Не было ни одного квартала, чтобы завод не выполнял плана. А раз план выполнялся, то, помимо основной зарплаты, шли премии. Настроение у всех было приподнятое. Люди вносили много интересных предложений по дальнейшему совершенствованию технологии производства, конструкции печей, инструментов.
Прошло всего несколько месяцев, нет, не прошло, пролетело, а как многое уже изменилось! Я хорошо помнил первые дни своего пребывания на заводе, хмурые лица рабочих и растерянность инженеров и мастеров. Из-за массового брака план не выполнялся, и заработки были низкими. Как-то я остановился у печи и спросил у бригадира, как его дела? В ответ услышал горькие слова:
— Как дела? Вчера велосипед продал. Денег нет на еду. Велосипедом меня премировали за строительство вот этих самых печей, а теперь его продавать пришлось. Жена хотела было детское одеяло продать, но я не дал. Что я малышу скажу, когда он спросит, где одеяло-то? Не знаю, что дальше и делать. На другой завод подаваться не хочется, привык я тут. Ведь когда я сюда пришел, здесь пустырь был — только полынь росла, а теперь вон сколько печей ревет!
И он с каким-то остервенением стал лопатой забрасывать в печь известь.
Теперь все изменилось. Я видел это по веселым лицам работающих у печей, их задорным шуткам. О достатке свидетельствовали даже звонки… из челябинской милиции.
— Вчера ваши разгулялись. После получки, что ли? Забрать пришлось. В ресторане «Урал» посуду побили. Кто за убытки платить будет? Вы заплатите или в суд дело передавать?
Во мне боролись два чувства — опять, вероятно, Невский разошелся. Один из лучших бригадиров, но, когда выпьет, удержу нет.
Вероятно, опять каяться придет и будет утверждать, что черт попутал, и опять будет зарок давать больше хмельного в рот не брать. Нет, хватит, уволить придется. А работник великолепный. Как его любит бригада! За месяц они почти тройную норму выполнили. Без Невского этого бы не сделали. Завтра вся бригада придет просить за него. А может быть, все же еще раз поговорить с ним?
— Так заплатите, что ли, за убытки-то? Может быть, на этом и порешим?
По голосу начальника отделения милиции я чувствовал, что ему не хочется заводить судебного дела.
— А много посуды побили?
— Всю, что на столах стояла. Наши пробовали было остановить Невского-то, да разве его удержишь. У него не руки, а кувалды, — в голосе начальника слышалось плохо прикрытое восхищение. — Как же быть-то теперь?
— Что же делать, придется платить. Больно уж работники хорошие.
— Да, мы говорили с ними, когда они проспались-то. Каждый из нас, говорят, за троих работал. Можно и согрешить было. Сами жалеют, что так вышло.
— Ну, тогда на этом и порешим.
Несмотря на явные успехи, мы все же не были вполне довольны результатами, хотелось большего. Было желание сразу устранить все недостатки, ликвидировать все узкие места производства. «Не сдерживай», «Не расхолаживай» — это был девиз всего производства.
Рискованный опыт
Одним из узких мест на заводе был вспомогательный цех по дроблению углеродистого феррохрома. Завод переходил на изготовление наиболее дефицитных сортов феррохрома, с очень низким содержанием углерода. Такой сплав требовался прежде всего для производства нержавеющих сталей. Производственный процесс изготовления этих сортов феррохрома был длительным и сложным.
Было замечено, что качество продукции зависит, в частности, от того, как раздроблен углеродистый феррохром. Дробить его следует на мелкие кусочки. Операция эта была очень трудной и неприятной. Дробильные механизмы часто выходили из строя. В грохоте дробильного цеха тяжело было работать, а там было несколько десятков человек. И вот мне пришла в голову мысль: а нельзя ли вообще отказаться от дробления? Углеродистый феррохром мы получаем в жидком виде. Почему нельзя струю жидкого металла разбивать струей воды? Ведь гранулируют же шлаки. Примерно таким же путем изготовляют свинцовую дробь. Я предвидел большую экономию в производстве и ликвидацию самого неприятного процесса. Собрал техническое совещание и изложил свои соображения. Убедить присутствующих на совещании мне было легко — идея была простой, и, кроме того, многие инженеры, как я уже писал, когда-то были моими студентами, для них я был по-прежнему профессор.
Стали разрабатывать детальный план постановки первого опыта. Кое-кто робел. Температура феррохрома при выпуске его из печи достигала более двух тысяч градусов. Опасались, что при этой температуре вода будет разлагаться на водород и кислород, возможен взрыв. Начальник второго цеха В. И. Носаль предложил всех рабочих на время опыта убрать и все рабочие места занять инженерами.
Директора на заводе не было. Воспользовавшись этим, мы и решили поставить опыт: боялись, что он не разрешит. Эксперимент прошел успешно. Весь металл за несколько минут был превращен в ровные мелкие дробинки. Полная удача! Открылась перспектива значительного упрощения и удешевления производства; Такого тонкого и ровного по размерности частиц феррохрома мы никогда не получали из дробильного цеха. Когда измельченный таким методом металл поступил для дальнейшего передела — получения промежуточного продукта, силикохрома, то совершенно неожиданно было установлено, что и здесь нас ждала удача — производство силикохрома так же резко возросло.
Стали готовиться к постановке второго опыта. Но когда все было уже подготовлено, меня вызвали на заседание в областной комитет партии. Я предложил задержать опыт до моего возвращения. Во время заседания мы услышали звук, подобный орудийному выстрелу, а через несколько минут в зал заседания вошел один из сотрудников секретариата и сказал, что Челябинский ферросплавный завод взлетел на воздух.
— Вероятно, диверсия, — произнес кто-то из присутствующих.
Я бросился вниз по лестнице, вскочил в машину и сказал испуганному шоферу: «Скорее на завод».
Когда мы въехали в заводские ворота, я увидел оголенную крышу цеха — вокруг лежали в беспорядке разбросанные доски. Казалось, огромное заводское здание было полностью разрушено. В оконных переплетах зияла пустота, стекла были выбиты, и их осколками засыпан весь двор. Один мостовой кран лежал внизу.
— Сколько пострадало? — спросил я первого из попавшихся мне навстречу рабочих.
— Семнадцать человек увезли в больницу, — ответил он.
Я опять вскочил в машину.
— В больницу? — спросил шофер.
— Да!
Когда я вошел в кабинет врача, он, увидев меня, сказал:
— Не волнуйтесь. Самый тяжело пострадавший максимум через две недели выйдет на работу. Вам удивительно повезло!
Оказалось, что в мое отсутствие решили сразу же провести и первую рационализацию процесса — дать большую струю металла. А в это время прекратилась подача воды. Произошел сильный взрыв, которым сбросило мостовой кран, кровлю и выдавило все стекло. Всех участников опыта разбросало, и они получили синяки и порезы, но сильно никто, к счастью, не пострадал.
Неудача, однако, не остановила опытов, и завод освоил в конце концов этот метод.
Что значит личная заинтересованность!
Летом 1935 года Тевосян, по совету Серго Орджоникидзе, созвал совещание руководящих работников Главспецстали, чтобы поговорить об экономичности работы заводов. Это совещание вылилось в детальный анализ технологических процессов производства и причин высокой себестоимости выпускаемой заводами продукции.
Тевосян поставил перед работниками заводов задачу отказаться от дотации, а для этого значительно снизить стоимость производства. Было внесено много разумных предложений о том, какими путями следует идти к увеличению производительности металлургических печей, прокатных станов, ковочных молотов и прессов.
Много говорилось об излишних потерях металла, простоях оборудования, браке, приводились яркие примеры бесхозяйственности и ошибочных решений и вместе с тем были показаны достижения передовых людей производства и те возможности, которые скрыты на каждом заводе и могут быть использованы для дальнейшего увеличения производства и снижения затрат труда, энергии, материалов.
После этого совещания интерес к вопросам снижения себестоимости продукции значительно поднялся. Мы также стали обращать большее внимание на себестоимость продукции и не ограничиваться только количественной стороной выполнения плана.
Как снизить расход электроэнергии, материалов и труда? Что необходимо сделать, чтобы все механизмы бесперебойно работали? Эти вопросы неизменно стали подниматься на всех собраниях и технических совещаниях.
На производительности труда особенно сильно сказывались длительные простои печей во время их ремонта. Простои вызывались рядом причин, некоторые из них не зависели от завода.
Наиболее пагубными были ограничения в снабжении электроэнергией. Энергетические мощности на Урале развивались более медленными темпами, чем другие виды промышленности. Каждое указание из Уралэнерго о необходимости снизить потребление мощности на десять-двадцать тысяч киловатт вызывало большую тревогу за судьбу плана.
Второй грудной проблемой было обеспечение основными материалами. Запасы руды и кокса на заводе были мизерными. Даже по более чем скромным нормативам, установленным в то время, они могли обеспечить работу печей всего лишь на три-четыре недели.
На заводе Круппа запасы основного сырья — руды и стального лома были вполне достаточны для бесперебойной работы печей в течение шести-восьми месяцев.
В кабинете директора Власова висела большая черная доска, на которой каждое утро работники планового отдела завода писали цифры, характеризующие выполнение плана по видам продукции и состояние с запасами основного сырья. Все могли видеть, что иногда запасы руды или кокса доходили до трехдневной потребности в них завода.
В такие дни все на заводе были охвачены тревогой. Директор непрерывно звонил во все места, выясняя реальную возможность поступления на завод этих материалов, а мне вместе с начальниками цехов приходилось обсуждать вопросы о том, что мы должны будем предпринять в том случае, если на завод вовремя не поступит руда или кокс.