Но на производстве было много также таких помех, устранение которых целиком зависело от нас.
Наиболее крупными из них были брак, о котором я уже рассказывал, и длительные простои оборудования во время ремонтных работ. Затяжной ремонт печей прямо сказывался на выполнении программы. Основные работники завода точно знали, сколько теряется металла за каждый день простоя на каждой печи в отдельности.
Эти потери происходили не только потому, что во время ремонтных работ на печах вообще не производилось плавок, но и потому, что перед остановкой печей на ремонт их производительность снижали, после ремонта на них сразу нельзя было получить большой производительности.
Необходимо было снизить до минимума как время ремонтов, так и их частоту.
По плану, утвержденному главным управлением в Москве, на ремонт больших печей отводилось тридцать дней в году. Печи одна за другой останавливались ежегодно на ремонтные работы. Было подсчитано, что каждый день простоя большой печи приносил ежедневно 40 тысяч рублей убытка. Следовательно, если бы удалось сократить время ремонта на десять дней, завод сэкономил бы 400 тысяч на каждой большой печи. Но как это сделать?
Тем более что даже в запланированные тридцать дней ремонтные работы укладываются далеко не всегда.
Решил посоветоваться с работниками ремонтной бригады. На следующий день собрал совещание и стал излагать кое-какие соображения. Но не успел я докончить своих рассуждений, как меня перебил голос одного из слесарей ремонтной бригады:
— Оно хорошо пахать-то, лежа на печке, да круто заворачивать. Вы пойдите сами, да и сделайте ремонт за двадцать дней, а мы посмотрим, как это у вас получится. Надо знать дело, прежде чем говорить. Печь-то жаром пышет даже через два дня после остановки. Ни к одной детали дотронуться нельзя. Когда работаешь, потом истекаешь. Рубаха коробом стоит. На спине соль выступает.
— А вы подождите, я еще не закончил, — спокойно остановил я крикуна. — Вот если бригада сделает ремонт за двадцать дней, то помимо обычной зарплаты получит премию — сто тысяч рублей.
В уме я прикинул, что из четырехсот тысяч рублей экономии не грех бригаде дать сто тысяч.
Но мои размышления нарушил тот же голос:
— Какой дурак сто тысяч даст?
— Я дам. Подумайте, как сократить на десять дней время ремонта, и скажите мне.
Все молчали. Наконец разговорчивый слесарь как бы за всех ответил:
— Ну что же, за сто тысяч и подумать можно.
Бригада готовилась к ремонту. После разговора ее как будто подменили. Я никогда не видел так интенсивно думающих людей. В обсуждении плана ремонта принимала участие вся бригада ремонтников. Когда я подошел, меня вначале даже не заметили, говорили сразу несколько человек.
— Да разве мы работаем? Больше детали да инструмент ищем.
— Ремонт можно сразу начинать после остановки печи. А чтобы не жарко было, ее нужно закрыть. Соорудить специальную площадку и надвинуть на печь, тогда все, что выше, можно будет ремонтировать.
— Прежде чем останавливать печь, надо сначала изготовить все детали, которые заменять придется, разложить их по порядку — старую снимать, а новую на место ставить.
Тщательно разработанный план ремонта и отлично проведенная подготовка к нему позволили бригаде закончить ремонтные работы за семнадцать дней. Как и было условлено, я распорядился выдать бригаде сто тысяч рублей.
Выдать-то выдал, но потом полгода давал объяснения в самых различных инстанциях. Оказывается, я сразу сделал ряд нарушений: сюда входило и нарушение установленного порядка выдачи премий, и превышение власти, и еще много других прегрешений.
Только вмешательство Тевосяна спасло меня от крупных неприятностей. Но дело было сделано. С тех пор уже никогда никто на ремонт не планировал тридцати дней. А ремонтники почувствовали вкус к поискам путей улучшения ремонтных работ и довели в конце концов простои печей до одной недели в году.
О штатах и их сокращении
Насколько я помню себя, мне всю свою жизнь приходилось слышать разговоры о сокращении штатов. До революции разговоры о сокращении штатов были зловещими — они предвещали безработицу. Позже, при Советской власти разговоры эти стали означать перемещение работников с одних мест работы на другие, с одних должностей на другие.
Позже, когда я уже после окончания Горной академии стал работать, мне пришлось самому принимать участие в этой процедуре. Надо сказать, что организацией труда у нас занимались только в начальный период становления промышленности, а затем эта работа была заброшена — все было подчинено выполнению планов любыми средствами. И только в последнее время НОТу стали вновь уделять большое внимание.
Обычно на наших заводах количество работающих больше, чем на аналогичных производствах многих стран. Это бросалось в глаза даже при беглом сравнении. На немецком ферросплавном заводе в Эшвайлере, где мне приходилось часто бывать в начале тридцатых годов, на таком же самом производстве, как и в Челябинске, при таком же примерно объеме продукции, было занято всего 113 человек, в то время как на Челябинском заводе работало 452. Это меня волновало.
— В чем дело? Что, у нас оборудование хуже? — нередко спрашивал я товарищей.
— Нет, лучше. Мы приобрели печи самой последней конструкции.
— Люди в цехах у нас нерадиво относятся к делу?
— Нет, вот они! Подивилов, Карнаухов, Калюжный…
— Может быть, инженеры с меньшей инициативой?
— Опять нет. На заводе собран энергичный, инициативный коллектив энтузиастов — Носаль, Дыханов, Сухоруков, Стрельцов, Рунов, Гусаров.
В чем же дело? Нет, просто необходимо во всем тщательно разобраться.
У нас лучшие в мире печи. Часть из них — уникальные.
Но здесь, на самих печах, и людей-то было меньше, нежели на европейских заводах, откуда же берутся эти «лишние» люди? Ясно, что на каких-то операциях до печей и после печей.
Мы решили тщательно проверить весь путь движения сырья к печам и выплавленного металла от печей до складов готовой продукции. При внимательном рассмотрении даже относительно простых явлений, иногда выявляются интересные подробности, ведущие к важным заключениям.
Когда я осматривал большие металлургические заводы в Германии, мне обычно предлагали начать со складов сырья: поступление его на завод, сортировку и хранение, переработку — дробление, брикетирование, подачу к печам. Все эти операции были рационально организованы, а степень механизации работ — высокой.
— Вот смотрите, — объясняли мне специалисты заводов Круппа, Манесманна, Рохлинга и многих других фирм, — к нам поступают целые составы с рудой, коксом, известью, и мы их разгружаем в течение нескольких минут. Вагоны подаются на эстакаду, открываются затворы саморазгружающихся вагонов, и все содержимое вагонов через люки попадает прямо в бункера. На всей операции разгрузки вагонов у нас работает один человек. Он открывает люки, нажимает кнопки механизма разгрузки, а после ухода состава с пустыми вагонами заметает случайно не попавшие в бункера кусочки руды, кокса или известняка и закрывает люки бункеров.
А у нас на заводе в Челябинске на этой операции работает более сорока человек! Почему?
Да потому, что сырье поступает не в специально сконструированных для его перевозки вагонах, а на обычных железнодорожных платформах. Платформы подаются в длинный деревянный сарай — склад руды и кокса. По обо стороны железнодорожного пути вырыты огромные квадратные ямы, стенки и дно которых забетонированы.
При подаче железнодорожного состава с платформами, рабочие взбираются на платформы и лопатами сбрасывают руду или кокс в ямы. В зимнее время кокс иногда смерзался и его трудно было разгружать.
Вагонов не хватало, график разгрузки нарушался, вагоны задерживали под разгрузкой более положенного времени, а за задержку вагонов виновные привлекались к суровой ответственности.
Разительно отличался и весь внутризаводской транспорт Челябинского завода от транспорта, виденного мною на многих заводах Европы. Из бункеров руда на всех передовых заводах Европы, как правило, направлялась по конвейерным лентам или по элеваторам в дробилки, затем из них автоматически передавалась вновь на транспортные механизмы — все это совершалось без участия людей, автоматически.
На нашем заводе здесь были заняты люди. Руда из бункерных ям забиралась мостовыми кранами с грейферным захватом. Это устройство не позволяло забирать всю руду, в особенности из углов бетонных ям. В ямы приходилось опускаться рабочим и лопатами выгребать ее на середину бункера под захват грейферного крана. Наклонные желоба, установленные у дробилок, имели малый угол наклона, измельченные кокс или руда не передвигались, а задерживались на них, образуя завалы. Все это было результатом ошибок, допущенных при проектировании завода, исправить которые было уже трудно, для этого потребовалось бы перестроить всю систему подачи материалов. Эту задачу в Челябинске решили иначе — поставили в таких местах рабочих с лопатами, и они передвигали дробленые материалы с желобов на ленты конвейера.
Оборудование часто выходило из строя, и небольшая ремонтная мастерская вскоре превратилась в большой ремонтный цех, с большим количеством станков и, конечно, с солидным штатом.
Так было на многих участках технологического процесса, особенно на вспомогательных операциях, на которые у нас обычно обращается мало внимания. А во многих случаях они-то и являются решающими, определяя себестоимость и качество продукции.
В курсе металлургии, который я слушал в стенах Московской горной академии, а позже читал его сам, — все эти печи носили иностранные наименования: Ренерфельда, Жиро, Стасанно.
В 1912 году из США в Европу для ознакомления с состоянием дела по использованию электроэнергии для производства стали и ферросплава была направлена большая группа экспертов. После возвращения в США этой группы там стали интенсивно развиваться работы по электротермии и, в частности, возникли крупные электротермические предприятия на энергии гидроэлектростанций, построенных на Ниагарском водопаде.