И он с каким-то остервенением стал лопатой забрасывать в печь известь.
Теперь все изменилось. Я видел это по весёлым лицам работающих у печей, их задорным шуткам. О достатке свидетельствовали даже звонки… из челябинской милиции.
— Вчера ваши разгулялись. После получки, что ли? Забрать пришлось. В ресторане «Урал» посуду побили. Кто за убытки платить будет? Вы заплатите или в суд дело передавать?
Во мне боролись два чувства — опять, вероятно, Невский разошёлся. Один из лучших бригадиров, но, когда выпьет, удержу нет.
Вероятно, опять каяться придёт и будет утверждать, что черт попутал, и опять будет зарок давать больше хмельного в рот не брать. Нет, хватит, уволить придётся. А работник великолепный. Как его любит бригада! За месяц они почти тройную норму выполнили. Без Невского этого бы не сделали. Завтра вся бригада придёт просить за него. А может быть, все же ещё раз поговорить с ним?
— Так заплатите, что ли, за убытки-то? Может быть, на этом и порешим?
По голосу начальника отделения милиции я чувствовал, что ему не хочется заводить судебного дела.
— А много посуды побили?
— Всю, что на столах стояла. Наши пробовали было остановить Невского-то, да разве его удержишь. У него не руки, а кувалды, — в голосе начальника слышалось плохо прикрытое восхищение. — Как же быть-то теперь?
— Что же делать, придётся платить. Больно уж работники хорошие.
— Да, мы говорили с ними, когда они проспались-то. Каждый из нас, говорят, за троих работал. Можно и согрешить было. Сами жалеют, что так вышло.
— Ну, тогда на этом и порешим.
Несмотря на явные успехи, мы все же не были вполне довольны результатами, хотелось большего. Было желание сразу устранить все недостатки, ликвидировать все узкие места производства. «Не сдерживай», «Не расхолаживай» — это был девиз всего производства.
Рискованный опыт
Одним из узких мест на заводе был вспомогательный цех по дроблению углеродистого феррохрома. Завод переходил на изготовление наиболее дефицитных сортов феррохрома, с очень низким содержанием углерода. Такой сплав требовался прежде всего для производства нержавеющих сталей. Производственный процесс изготовления этих сортов феррохрома был длительным и сложным.
Было замечено, что качество продукции зависит, в частности, от того, как раздроблён углеродистый феррохром. Дробить его следует на мелкие кусочки. Операция эта была очень трудной и неприятной. Дробильные механизмы часто выходили из строя. В грохоте дробильного цеха тяжело было работать, а там было несколько десятков человек. И вот мне пришла в голову мысль: а нельзя ли вообще отказаться от дробления? Углеродистый феррохром мы получаем в жидком виде. Почему нельзя струю жидкого металла разбивать струёй воды? Ведь гранулируют же шлаки. Примерно таким же путём изготовляют свинцовую дробь. Я предвидел большую экономию в производстве и ликвидацию самого неприятного процесса. Собрал техническое совещание и изложил свои соображения. Убедить присутствующих на совещании мне было легко — идея была простой, и, кроме того, многие инженеры, как я уже писал, когда-то были моими студентами, для них я был по-прежнему профессор.
Стали разрабатывать детальный план постановки первого опыта. Кое-кто робел. Температура феррохрома при выпуске его из печи достигала более двух тысяч градусов. Опасались, что при этой температуре вода будет разлагаться на водород и кислород, возможен взрыв. Начальник второго цеха В. И. Носаль предложил всех рабочих на время опыта убрать и все рабочие места занять инженерами.
Директора на заводе не было. Воспользовавшись этим, мы и решили поставить опыт: боялись, что он не разрешит. Эксперимент прошёл успешно. Весь металл за несколько минут был превращён в ровные мелкие дробинки. Полная удача! Открылась перспектива значительного упрощения и удешевления производства; Такого тонкого и ровного по размерности частиц феррохрома мы никогда не получали из дробильного цеха. Когда измельчённый таким методом металл поступил для дальнейшего передела — получения промежуточного продукта, силикохрома, то совершенно неожиданно было установлено, что и здесь нас ждала удача — производство силикохрома так же резко возросло.
Стали готовиться к постановке второго опыта. Но когда все было уже подготовлено, меня вызвали на заседание в областной комитет партии. Я предложил задержать опыт до моего возвращения. Во время заседания мы услышали звук, подобный орудийному выстрелу, а через несколько минут в зал заседания вошёл один из сотрудников секретариата и сказал, что Челябинский ферросплавный завод взлетел на воздух.
— Вероятно, диверсия, — произнёс кто-то из присутствующих.
Я бросился вниз по лестнице, вскочил в машину и сказал испуганному шофёру: «Скорее на завод».
Когда мы въехали в заводские ворота, я увидел оголённую крышу цеха — вокруг лежали в беспорядке разбросанные доски. Казалось, огромное заводское здание было полностью разрушено. В оконных переплётах зияла пустота, стекла были выбиты, и их осколками засыпан весь двор. Один мостовой кран лежал внизу.
— Сколько пострадало? — спросил я первого из попавшихся мне навстречу рабочих.
— Семнадцать человек увезли в больницу, — ответил он.
Я опять вскочил в машину.
— В больницу? — спросил шофёр.
— Да!
Когда я вошёл в кабинет врача, он, увидев меня, сказал:
— Не волнуйтесь. Самый тяжело пострадавший максимум через две недели выйдет на работу. Вам удивительно повезло!
Оказалось, что в моё отсутствие решили сразу же провести и первую рационализацию процесса — дать большую струю металла. А в это время прекратилась подача воды. Произошёл сильный взрыв, которым сбросило мостовой кран, кровлю и выдавило все стекло. Всех участников опыта разбросало, и они получили синяки и порезы, но сильно никто, к счастью, не пострадал.
Неудача, однако, не остановила опытов, и завод освоил в конце концов этот метод.
Что значит личная заинтересованность!
Летом 1935 года Тевосян, по совету Серго Орджоникидзе, созвал совещание руководящих работников Главспецстали, чтобы поговорить об экономичности работы заводов. Это совещание вылилось в детальный анализ технологических процессов производства и причин высокой себестоимости выпускаемой заводами продукции.
Тевосян поставил перед работниками заводов задачу отказаться от дотации, а для этого значительно снизить стоимость производства. Было внесено много разумных предложений о том, какими путями следует идти к увеличению производительности металлургических печей, прокатных станов, ковочных молотов и прессов.
Много говорилось об излишних потерях металла, простоях оборудования, браке, приводились яркие примеры бесхозяйственности и ошибочных решений и вместе с тем были показаны достижения передовых людей производства и те возможности, которые скрыты на каждом заводе и могут быть использованы для дальнейшего увеличения производства и снижения затрат труда, энергии, материалов.
После этого совещания интерес к вопросам снижения себестоимости продукции значительно поднялся. Мы также стали обращать большее внимание на себестоимость продукции и не ограничиваться только количественной стороной выполнения плана.
Как снизить расход электроэнергии, материалов и труда? Что необходимо сделать, чтобы все механизмы бесперебойно работали? Эти вопросы неизменно стали подниматься на всех собраниях и технических совещаниях.
На производительности труда особенно сильно сказывались длительные простои печей во время их ремонта. Простои вызывались рядом причин, некоторые из них не зависели от завода.
Наиболее пагубными были ограничения в снабжении электроэнергией. Энергетические мощности на Урале развивались более медленными темпами, чем другие виды промышленности. Каждое указание из Уралэнерго о необходимости снизить потребление мощности на десять-двадцать тысяч киловатт вызывало большую тревогу за судьбу плана.
Второй трудной проблемой было обеспечение основными материалами. Запасы руды и кокса на заводе были мизерными. Даже по более чем скромным нормативам, установленным в то время, они могли обеспечить работу печей всего лишь на три-четыре недели.
На заводе Круппа запасы основного сырья — руды и стального лома были вполне достаточны для бесперебойной работы печей в течение шести-восьми месяцев.
В кабинете директора Власова висела большая чёрная доска, на которой каждое утро работники планового отдела завода писали цифры, характеризующие выполнение плана по видам продукции и состояние с запасами основного сырья. Все могли видеть, что иногда запасы руды или кокса доходили до трехдневной потребности в них завода.
В такие дни все на заводе были охвачены тревогой. Директор непрерывно звонил во все места, выясняя реальную возможность поступления на завод этих материалов, а мне вместе с начальниками цехов приходилось обсуждать вопросы о том, что мы должны будем предпринять в том случае, если на завод вовремя не поступит руда или кокс.
Но на производстве было много также таких помех, устранение которых целиком зависело от нас.
Наиболее крупными из них были брак, о котором я уже рассказывал, и длительные простои оборудования во время ремонтных работ. Затяжной ремонт печей прямо сказывался на выполнении программы. Основные работники завода точно знали, сколько теряется металла за каждый день простоя на каждой печи в отдельности.
Эти потери происходили не только потому, что во время ремонтных работ на печах вообще не производилось плавок, но и потому, что перед остановкой печей на ремонт их производительность снижали, после ремонта на них сразу нельзя было получить большой производительности.
Необходимо было снизить до минимума как время ремонтов, так и их частоту.
По плану, утверждённому главным управлением в Москве, на ремонт больших печей отводилось тридцать дней в году. Печи одна за другой останавливались ежегодно на ремонтные работы. Было подсчитано, что каждый день простоя большой печи приносил ежедневно 40 тысяч рублей убытка. Следовательно, если бы удалось сократить время ремонта на десять дней, завод сэкономил бы 400 тысяч на каждой большой печи. Но как это сделать?