Недавно я встретился за ланчем с Рэймондом Бланком – владельцем и известным шефом Le Manoir aux Quat'Saisons в Оксфордшире. Секрет успеха Le Manoir заключается в том, что Рэймонд лично следит за тем, чтобы самая незначительная деталь была тщательно продумана. Этот принцип не зависит от того, руководите вы авиакомпанией, рестораном или любым другим бизнесом.
Внимание к деталям в огромной степени определяет успешную реализацию бизнес-идей.
Мой совет каждому владельцу компании: ведите дневник, в который записывайте все вещи, которые стоит сделать. Если вы прислушиваетесь к мнению своих сотрудников и клиентов, записывайте и их предложения. Если вы инспектируете производство, посещаете площадку для нового бизнеса или празднуете какое-либо событие со своим персоналом – не забывайте всё записывать. Если у вас голова идёт кругом от дел и вы не делаете заметок, сомневаюсь, что на следующий день вы вспомните хотя бы одну из двадцати пришедших вам в голову новых идей.
Приведу один пример. Основная причина того, что персонал становится безынициативным, коренится в том, что сотрудники постоянно сталкиваются с одними и теми же проблемами, которые никто не может решить раз и навсегда. Недавно во время одного из рейсов Virgin Atlantic на борту самолёта закончился сахар, и это случилось не впервые, а уже во второй или даже третий раз. Почему бы нам не увеличить запасы сахара? И зачем мы включаем в меню такое большое количество вегетарианских блюд, если у людей, которые не хотят их есть, не остаётся другого выбора? Это второстепенная проблема, и мы быстро её разрешили, но в таких случаях всегда найдётся кто-нибудь, кто вовремя сделает звонок, чтобы исправить положение. Иначе в скором времени мы превратитесь в абсолютно «пресную» или «вегетарианскую» авиакомпанию. Или, что ещё хуже, в авиакомпанию – равнодушную к своим клиентам. А такие компании сегодня встречаются на каждом шагу.
Куда бы я ни направлялся, я всегда беру с собой свою записную книжку. Порой меня даже тянет пофилософствовать. Тем не менее большинство моих записей похожи на те, которые вы читаете, на первый взгляд скучные и неинтересные, но невероятно важные. Такие записи должен делать каждый руководитель, но на самом деле так поступают лишь единицы.
Грязные ковры. Пыль. Посуда: нержавеющая сталь никуда не годится. Меню сбивает с толку – пассажирам, летящим рейсом из Майами, предлагают сначала креветок, а затем лобстера (как основное блюдо), и это в бизнес-классе. Курица карри порезана слишком мелко. Должна быть порезана кубиками. Рис суховат. На тарелке с сырами нет сыра «Стилтон».
Я также заметил, что тележка с беспошлинными товарами ездила вперёд-назад по салону, однако никто из пассажиров ничего не купил. Я заглянул в отчёт об услугах этого рейса. Так и есть: продаж нет. Нужно что-то делать! Либо вдохновить пассажиров на совершение покупок, либо пересмотреть ассортимент и стоимость товаров (лучше сделать и то и другое), либо вообще отказаться от тележки и избавиться от лишнего веса на борту. Но самой кричащей – и самой полезной для вас, если вы читаете эту книгу, чтобы вынести какой-то урок по бизнесу – была заметка «ПЕРСОНАЛУ НЕКОМУ ВЫСКАЗАТЬ СВОИ ПОЖЕЛАНИЯ». Далее я записал следующую идею:
Убедитесь, что отчёты экипажа рейса прочитываются НЕМЕДЛЕННО.
Сегодня я рад отметить, что ситуация изменилась, и экипаж самолёта вовремя получает необходимые помощь и совет. Когда мы только начали летать в Японию, я знал, что Virgin Atlantic должна не в ущерб своему имиджу уделить внимание культурным различиям, в особенности таким характерным чертам японцев, как уважительность и соблюдение традиционных формальностей. В этом деле нельзя было перегнуть палку. Во время нашего первого рейса мне в голову пришли ещё несколько идей.
В бизнес-классе должны быть тапочки. А также выбор японского пива. Только одна лондонская газета на английском. Нужны газеты на японском языке. Японский чай из Лондона – нонсенс. Японская еда из Лондона. Вкусная, но нужно лучше подавать. Выглядит, как рыба и чипсы. Блюдца для японских чайных чашек.
Я думаю, владельцы и топ-менеджмент компаний должны как можно чаще отвлекаться от своих привычных дел и проверять качество своих собственных товаров. Многие руководители часто посещают свои предприятия и общаются с подчинёнными, но они никогда не записывают детали. Так им никогда не удастся наладить бизнес. Из месяца в месяц, из года в год они будут нести ответственность за последствия.
Представьте, что вы изо всех сил стараетесь работать честно, а ваш бизнес всё равно не угоден официальным властям. Представьте, что вас постоянно ставят в рамки. Представьте, что в благодарность за вашу работу ваш бизнес забирают и продают другим. Представьте, что, когда вы уже завоевали свою часть рынка, вам отказывают в праве оказывать услуги.
Короче говоря, представьте себе систему государственного регулирования железнодорожного транспорта Великобритании!
Умение разговаривать и быть внимательным к деталям – эти два качества помогут вести дела успешно, но никакие слова не выразят их важность. Я думаю, сейчас вы поймёте, почему благодаря правильной коммуникации и вниманию к деталям нам всё-таки удалось построить бизнес в одной из самых сложных областей, в которой нам когда-либо доводилось работать.
В январе 1997 года, выиграв первую франшизу на создание сектора железной дороги, мы публично пообещали ввести в эксплуатацию новые поезда и совершить прорыв в обслуживании людей, путешествующих на самых загруженных железнодорожных направлениях Европы. Я лично делал всевозможное, чтобы выполнить это обязательство. Для этого потребовалось некоторое время. Наконец, в январе 2008 года Институт индустрии сервиса признал нас лучшей железнодорожной компанией Великобритании. На мой взгляд, это звание мы получили с опозданием, тем не менее мы за него очень признательны! Компания Virgin Trains заняла одну из верхних строчек в Национальном исследовании пассажиров, проведённом компанией Passenger Focus. Восемьдесят шесть процентов опрошенных положительно отозвались о нашей работе. А специализированный журнал Travel Week объявил Virgin Trains лучшей железнодорожной компанией по мнению туристических агентств. Мы добились успеха благодаря совместным усилиям коллектива Virgin Trains, всем тем людям, которым изо дня в день приходится работать в очень тяжёлых условиях. Особой похвалы заслуживает Тони Коллинз, исполнительный директор Virgin Traines, который всегда оставался лидером в глазах своих клиентов и сотрудников, и знал не понаслышке, как тяжело управлять железнодорожным бизнесом.
Я принадлежу к типу людей, всегда готовых идти на риск, и мои полёты на воздушном шаре красноречивый тому пример. Начиная свою работу на главной магистрали Западного побережья 9 марта 1997 года, мы пообещали заменить составы поездов и улучшить пути сообщения и уровень обслуживания. Мы также пообещали перевести поезда Voyager, курсирующие по всей Великобритании, на дизельное топливо. Но для выполнения нашего обещания потребуются многие годы. От British Rail нам досталось ветхое наследство: в нашем распоряжении были сорокалетние подвижные составы и отработавшие своё двигатели. Некоторые подвижные составы были в ужасном состоянии. Я, как гордый владелец железнодорожного бизнеса, первым делом подписал чек на 10 миллионов фунтов стерлингов на приобретение новых запчастей для наших поездов.
Все составы были вымыты, заново покрашены и приведены в порядок, насколько это было в наших силах. Более того, мы запустили их в эксплуатацию, обещая нашим пассажирам улучшить сервис в будущем. На это понадобилось время и большие усилия с нашей стороны. В нашу сторону то и дело бросали упрёки те, кто до сих пор не мог принять то, что железная дорога после полувека национализации приватизируется частными компаниями.
Поездка по главной магистрали Западного побережья протяжённостью 645 км, начинающейся от станции «Юстон» в Лондоне и заканчивающейся в Глазго, является одним из наиболее волнующих железнодорожных путешествий в мире. По мере движения на север магистраль петляет и извивается, и из-за большого количества поворотов машинисту сложно развивать большую скорость. В этой местности ехать с большой скоростью могут лишь поезда с «маятниковой» системой наклона при повороте. Называть эту магистраль магистралью Западного побережья не совсем правильно, ведь она проходит вблизи береговой линии всего один раз, в окрестностях Морекамбе Бэй. Этот маршрут пролегает внутри страны и проходит через бетонный Бирмингем с его живописными каналами, фабриками и нежилыми местами, небольшие оживлённые городки региона Мидлендс, такие как Крю и Вулверхэмптон, а также через Южно-Шотландскую возвышенность. В 1920-х годах каждый день в десять часов утра со станций «Кингс Кросс» и «Юстон» с пыхтением отправлялись на север паровозы. Virgins Trains предприняла амбициозную попытку воссоздать утерянное обаяние прошлого в XXI веке.
Мы верили в то, что сможем превратить британскую железную дорогу из худшей в Европе в одну из самых лучших. Но чтобы при этом не запятнать репутацию Virgin, мы должны были вести активную PR-политику. Virgin Rail делала ставку на инновации.
В первые месяцы владения франшизой мы исследовали все наши технологические возможности. В мае 1998 года я полетел из Лондона в Италию, в Турин, чтобы посетить Fiat Ferroviaria – независимую компанию по строительству железнодорожных составов, которая входит в крупнейший частный автомобильный концерн Италии. Я увидел здесь современные поезда с хорошими техническими характеристиками, которые как раз и были нужны для обветшалой британской железной дороги. Мне объяснили, в чём отличие и инновационность поездов с маятниковой системой наклона, и рассказали о сложной взаимосвязи между наклоном, скоростью и устойчивостью. На следующий день мы отправились в путешествие из Турина в Рим, и я впервые ехал в поезде «Пендолино» серии ET