Приложение 6О влиянии позиционного характера войны на использование организационно-штатной структуры пехотных подразделений[17]
Штурмовые действия в ходе СВО по состоянию на середину 2024 года осуществляются малыми и сверхмалыми группами от 2 до 15 человек, причём с уклоном в сторону минимизации количества участвующих военнослужащих. Весь период СВО наблюдается устойчивая тенденция уменьшения количества военнослужащих в атакующем подразделении. Оптимальная численность атакующей группы фактически стала «плавающей», зависящий от местных условий. Вопроса о возврате к классической советской схеме атаки 1 танк + 3 БМП/БТР и три отделения пехоты, соответствующие размерам вместимости бронетехники, на повестке дня не стоит. С другой стороны, нередки случаи, когда для быстрого преодоления нейтральной полосы в ходе атаки на одну БМП садится значительно больше солдат, чем её штатная вместимость. Организационно-штатная структура подразделений низового уровня (далее — ОШС) крайне мало отвечает реальностям боевого управления.
Рассмотрим факторы, которые воздействуют на использование ОШС в условиях позиционного противостояния в ходе СВО.
Военнослужащие в подразделениях, распределённые по пространственно разнесённым позициям, не видят друг друга и своих командиров. По прибытии на фронт их встречают замполиты или старшины, какое-то количество раненых и солдат обслуживающих подразделений. То есть те, с кем впоследствии они будет общаться в минимальном объёме. Солдат зачастую увидит командира только на передке, когда будет проходить мимо «командирской ямы». Всё их общение ограничится коротким наставлением от командира. Как итог, солдат не чувствует воинского коллектива, не возникает чувства локтя с другими солдатами, за исключением ограниченного круга общения с военнослужащими, находящимися на ближайших позициях. Он становиться бойцом-одиночкой, который рассчитывает только на себя. В какой-то степени отношения между военнослужащими напоминают отношения в коллективах, работавших на удалённом доступе во время ковидной изоляции. Общие задачи есть, связь вроде есть, а воинского коллектива как единицы нет, так как не создаются межличностные связи между людьми. На бумаге, если верить ОШС, есть рота, а на практике это неспаянный набор микроколлективов из 5–7 человек. В таких условиях организация взаимодействия превращается в сложную задачу. Командиры взводного уровня по факту превращаются в солдат, которые не нарабатывают привычку командовать вверенными им подразделениями. Каждый боец начинает действовать по своему разумению из-за отсутствия нормальной постановки ему боевой задачи и управления в ходе выполнения этой задачи.
Усложняет ситуацию практика формирования внештатных штурмовых групп. Нередко собирают по 1–3 человека с разных подразделений, пока не наберут необходимую численность для штурмовой группы. После чего группа 2–5 дней тренируется на полигоне и направляется в бой. Предварительно отметим, что обычно командиры не желают отдавать лучших своих бойцов, что само по себе создаёт проблемы при формировании новой группы. Однако здесь подчеркнём иное — косвенным результатом такой практики является появление понимания у военнослужащих, что в атаку он с солдатами своего подразделения не пойдёт. Это снижает стимулы для выстраивания межличностных связей и, как следствие, сплочения воинского коллектива.
Восстановить взаимодействие можно только в случае отвода в тыловой район для доукомплектования и проведения боевого слаживания, однако это сталкивается с проблемой, указанной в следующем пункте.
С учётом позиционного характера боевых действий возрастает важность систематических ротаций личного состава на боевых позициях. В идеале, хорошо бы было иметь три состава подразделения, где два состава основные и третий для восполнения потерь (резервный). В реальности так не получается. Даже с систематическими ротациями малого количества солдат возникают большие сложности. Их получается проводить только при высокой укомплектованности личным составом. При снижении уровня укомплектованности подразделения менее 60–70 процентов, по сути, прекращается краткосрочная ротация. Просто вырывать военнослужащих из ежедневного осуществления текущих задач не получается. Однако остановка ротаций — это лишь краткосрочное решение, которое имеет ярко выраженный среднесрочный негативный эффект. В подразделениях начинают накапливаться военнослужащие, по морально-психологическим качествам или состоянию здоровья (недолечившиеся) не способные выполнять боевые задачи. В конечном счёте это приводит к тому, что от роты остаётся 15–20 солдат, которые могут реально вести боевые действия. На них ложится вся нагрузка по боевой работе. Остальные военнослужащие могут более или менее хорошо выполнять лишь вспомогательные задачи. В такой ситуации скорость выхода из строя лучших людей подразделения увеличивается. Это, в свою очередь, приводит к существенному проседанию уровня боеспособности подразделения в целом. Наступает истощение сил подразделения. Позиционная война не терпит отсутствия ротаций.
Казалось бы, в классической ОШС достаточное количество младших командиров: командир взвода, командиры отделений, командир приданного танка (при наличии), соответствующие заместители. В реальности при образовании штурмовых «микрогрупп» возникают значительные проблемы с назначением для них командиров. Внешне в одних и тех же условиях на задание может выйти группа, подготовленная для достижения боевого результата, или группа с фактическим отсутствием управления, в которой царит анархия. В последнем случае группа несёт потери, даже не начав выполнять боевую задачу, и зачастую срывает её выполнение. Причина состоит в том, что назначенный командный состав, при отсутствии у него лидерских качеств и доверия подчинённых не в состоянии управлять вверенными ему группами. Количество настоящих лидеров очень ограничено. Поэтому количество микрогрупп, которые можно образовать из подразделения установленной численности, значительно меньше, чем при простом делении общего количества военнослужащих на оптимальный численный состав штурмовой микрогруппы.
Потребности позиционной войны требуют выделять личный состав для систематических работ по инженерному оборудованию позиций в районе соприкосновения с противником. Даже при централизованных поставках древесины затраты времени значительны. Так, на переноску на расстояние 2–4 км одного калиброванного бревна или бруса для перекрытия стандартного размера требуется отвлекать 2–4 человека. Централизованные поставки пиломатериалов для оборудования блиндажей, перекрытых щелей и скатов траншей не всегда возможны. Бывает, складываются ситуации, когда на довольствии непосредственно участвующих в боевых действиях подразделений табельных строительных материалов не имеется. Войска могут быть вынуждены опиливать лесопосадки, разбирать заброшенные строения. Для изготовления средств защиты от дронов на технику также приходится заготавливать подручные материалы от заборов до ворот. Выполнение этих функций требует значительных затрат времени и фактически также приводит к падению реальной боевой численности, какая бы численность ни была записана в официальных учётных документах.
Нельзя сказать, что падение реальной боевой численности по административно-хозяйственным причинам не понимается и ничего не делается, для решения этой проблемы. Однако попытки увеличить численность войск до штата могут приводить к тому, что поступающий контингент не доучивается до уровня полной готовности к выполнению задач в расчёте на то, что их доучат в подразделениях. К сожалению, там зачастую нет возможности совершенствовать выучку из-за отсутствия свободных людей, способных выполнять такую работу, и ограниченности во времени — вынужденно недоученные солдаты по военной необходимости перебрасываются непосредственно на линию боевого соприкосновения.
Утверждённые ОШС нередко вводят в заблуждение командование среднего и высшего звена в отношении боевых возможностей подразделений. Предполагается, что при поступлении военнослужащего в подразделение он выполняет роль, предписанную в ОШС. В реальности солдаты, которые числятся младшими специалистами (гранатомётчик, снайпер, водители, санитары и т. п.), зачастую оперируют не тем оружием/техникой, которое должно быть у них по штату, а тем, которое им выдаст/выделит командир исходя из текущей обстановки, замысла боя, наличия самого оружия и боеприпасов к нему. Нередки ситуации, когда большая часть младших специалистов в реальности является стрелками. В таких условиях старшие начальники зачастую не могут учесть реальную укомплектованность вооружением, возможности сосредоточения и управления огнем для поражения противника, сложившуюся систему огня подразделения. В боевых распоряжениях для подразделения и боевых донесениях подразделения нередко имеет место копирование обстановки от старшего начальника к младшему, что создаёт мнимое представление о положении вещей. Может сложиться так, что конкретное низовое подразделение не способно реализовать замысел старшего начальника, при фактически формальном выполнении всех пунктов распоряжения. Например, подразделением может быть занят установленный участок, но там будет 1–2 человека на 100 метров фронта, или будет развернута огневая позиция АГС при отсутствии боекомплекта для него, или будут установлены рубежи открытия огня для БМП или танка без возможности выйти на данный рубеж в силу сильного огневого воздействия противника и т. п.
Есть ещё ряд моментов, которые существующие ОШС не учитывают: