Опрос кадрового агентства Penny Lane Personnel, проведенный в 2011 году, показал, что российские соискатели хотели бы работать с начальником, умеющим четко ставить задачи.
В то же время мы часто слышим жалобы руководителей, что сотрудники некачественно выполняют поставленные задачи: срывают сроки, забывают о клиентах и пр. Что же получается? Подчиненные хотят, чтобы им ставили четкие задачи, а руководители – чтобы их задачи выполнялись. Замкнутый круг. Почему сотрудники не выполняют задачи? Потому что не хотят или потому что не могут? Давайте разбираться.
Уровни зрелости сотрудников
Поль Херси и Кен Бланшар разработали теорию жизненного цикла. Согласно ей стиль руководства должен зависеть от зрелости сотрудников. Зрелость – это способность сотрудника брать на себя ответственность. Она зависит от уровня образования, профессиональных навыков, самооценки и жизненных установок. Стиль руководства и постановки задач должен отличаться в зависимости от уровня зрелости сотрудников. Всего авторы теории выделяют четыре уровня зрелости.
Низкий уровень зрелости. Для низкого уровня характерны низкие способности, слабое владение профессиональными навыками, небольшой опыт работы, неуверенность в себе, нежелание брать на себя ответственность. Таким людям нужно подробно объяснять процесс выполнения задачи – чем подробнее, тем лучше.
На низком уровне зрелости находятся новички, стажеры, неподготовленные в профессиональном плане люди (обыватели). Для эффективного взаимодействия с ними вы должны максимально детализировать задачу.
Средний уровень зрелости. Сотрудники, как правило, образованны и имеют некоторый опыт работы. Они уже демонстрируют уверенность в себе, проявляют способности, интерес и хотят учиться. Руководитель не может ограничиться жесткими инструкциями: он обосновывает свои решения, стимулируя инициативу.
Высокий уровень зрелости. Сотрудники, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают неуверенность в собственных силах. Руководитель может проявлять участие, давать советы, помогать. Если вы работаете с сотрудниками этой группы, вовлекайте их в процесс принятия решения. Вместо того чтобы предоставлять подробные инструкции, давайте им сложные задания, предлагая самостоятельно находить лучшие способы их выполнения. Если перед вами стоит сложная задача, соберите на совещание подчиненных высокого уровня зрелости: проведите мозговой штурм, попросите их предложить варианты решения. Тем самым вы разгрузите свою голову и повысите собственную значимость сотрудников.
Очень высокий уровень зрелости. Сотрудники прекрасно образованны, обладают богатым опытом работы, способны брать на себя ответственность, решать сложные и творческие задачи. Это, как правило, руководители, и им можно делегировать полномочия. При постановке задач таким людям подходит вдохновляющий стиль. Помните, выше мы читали сказку «Посадил дед репку», где дед выступал в роли вдохновителя?
Пять критериев, которые нужно учитывать при постановке задач
Есть определенные критерии, которые нужно учитывать, когда вы формулируете задачу для подчиненных. При этом неважно, ставите ли вы глобальную задачу по развитию нового направления или просите предоставить отчет о проделанной работе. Держа в голове эти пять критериев, вы любую задачу поставите так, что ее выполнят четко и в срок.
1. Конкретная задача. Задача, которую вы ставите, должна быть конкретной, то есть пониматься всеми однозначно. Когда мы с вами формируем идею в голове, у нас складывается некий образ. Этот образ мы передаем словами подчиненному. Подчиненный расшифровывает эти слова и формирует свой образ. Очень часто расшифровка образа не соответствует той картинке, которая была в голове руководителя. Если вы хотите убедиться в этом сами, проведите эксперимент. Представьте себе самое вкусное яблоко. Какое оно? Возможно, зеленое, возможно, красное. С листочком или без. Маленькая ранетка или большое яблоко, которое не помещается в ладонь. Запишите на бумаге. Затем попросите двух-трех коллег сделать то же самое. Вы увидите, насколько ваши представления различаются. У каждого свое понимание самого вкусного яблока.
Преподаватель Елена Александровна Жданова в своем видеоуроке, посвященном постановке задач, упомянула, что международная статистика свидетельствует: при перемещении информации по горизонтали, то есть от коллеги к коллеге, искажение может достигать 20 %. Если информация передается по вертикали, от руководителя к подчиненному или обратно, то искажение может быть 75 %. Поэтому конкретность задачи – это однозначность ее понимания всеми. Именно поэтому, если при формулировке вами задачи подчиненному не хватает точности, попробуйте описать результат, который вы хотите получить. Это поможет ему понять, что и как он должен делать, чтобы выполнить ваше поручение.
2. Достижимая задача. Задача, которую вы ставите, должна быть достижимой. Что это значит? Исполнители должны быть способны добиться желаемого результата, хотя бы потенциально. Они должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для его достижения либо быть способными обрести эти ресурсы.
Если сотрудник считает, что задачу, которую вы поставили, невозможно выполнить в те сроки и имея те ресурсы или с теми условиями, которые вы озвучили, он перестает стремиться достигать этой цели. Представьте, вы подходите к начальнику отдела продаж и говорите: «В следующем месяце нужно увеличить прибыль в 20 раз!» Если вы не предприняли ровным счетом ничего для такого резкого скачка, то столкнетесь примерно со следующим. Сотрудник постарается либо придумать отговорку, либо создать для руководителя видимость работы в этом направлении. Первое, что приходит любому сотруднику в голову при постановке недостижимой задачи, – найти миллион причин, почему задача не может быть выполнена в полном объеме и в срок.
Если вы все же хотите поставить большую и сложную задачу и понимаете, что срок реальный и все ресурсы имеются, воспользуйтесь правилом слона и бифштекса. Чтобы съесть слона, нужно разделить его на бифштексы и съесть по кусочкам. Допустим, перед вами стоит цель издать книгу. Сразу это может показаться масштабной и непосильной задачей как для вас, так и для ваших подчиненных, особенно если вы никогда книг не писали. Но если разбить эту задачу на более мелкие, вы поймете, что она становится реалистичной:
1) написать введение;
2) написать главу 1;
3) написать главу 2;
4) написать главу n;
5) заказать иллюстрации;
6) договориться с издательством и т. д.
Таким образом, деля большую задачу (слона) на мелкие кусочки (бифштексы), вы делаете цель достижимой.
Обязательно доведите до исполнителей, что о препятствиях к выполнению задачи следует незамедлительно сообщать руководителю. Такое сообщение должно содержать факты и аргументы, а также предложения по дальнейшему выполнению поставленной задачи. Тем самым вы обезопасите себя от форс-мажоров, а в исполнителях будете воспитывать чувство ответственности и соучастия.
3. Измеримая задача. Задача должна быть измеримой в количественных или качественных показателях. Это значит, что количественные или качественные показатели при постановке цели задают некие рамки, которые делают задачу более понятной, более конкретной и более достижимой. «Стать стройной» – трудноизмеримый и неконкретный результат. А вот «сбросить четыре килограмма» – вполне конкретный результат.
Дело в том, что, если вы не оговорите критерии измерения результата, человек сам себе установит эти критерии: втянула живот – выглядишь стройной.
Если у вас нет возможности посчитать то, что должен достичь сотрудник в деньгах, клиентах, страницах, килограммах, то попробуйте ввести критерий «качество». Что вы считаете качественным выполнением задачи? Сколько нужно сделать или каким образом следует получить результат для того, чтобы задача, по вашему мнению, была действительно реализована качественно?
4. Контролируемая задача. Что значит контролируемая? И что конкретно нужно контролировать?
Контролировать можно и нужно как процесс, так и результат. В зависимости от уровня зрелости сотрудников (выше подробно рассматривали) контроль процесса будет разным. У сотрудника с низким или средним уровнем зрелости нелишне спросить, как он понял поставленную задачу и то, что от него ожидают. Затем за несколько дней до крайнего срока нужно проверить промежуточные результаты, чтобы иметь запас времени на исправление ошибок.
Контролируя процесс, мы можем учитывать, например, количество и качество исходящих звонков (если оцениваем работу менеджера по продажам). Для контроля работы сотрудников торгового зала можно привлечь тайных покупателей или службу внутреннего аудита.
Работая с людьми высокого уровня зрелости, контролировать процесс нужно в меньшей степени. Лишние отчеты будут только отвлекать человека от выполнения задачи и могут негативно отразиться на качестве работы.
После выполнения задачи сотрудник должен представить отчет. Способ представления отчетов может отличаться в зависимости от ситуации:
• отчет по утвержденной форме в Excel;
• СМС или e-mail-уведомление;
• телефонный звонок или личный визит, в ходе которого исполнитель вам сообщает, что задача выполнена.
Если вы ставите задачу в системе «Мегаплан» или «Битрикс24», отчет о выполнении задачи придет автоматически. Исполнителю достаточно нажать кнопку «Завершить».
5. Ограниченная по времени задача. Следует четко указать сроки достижения результатов. Без сроков нет и конкретной задачи. Практика показывает, что лучше пять раз перенести крайний срок, чем совсем его не ставить. Полезно закладывать резервы времени, чтобы иметь возможность среагировать в случае форс-мажора. Например, вам необходимо к 10 утра понедельника представить отчет акционерам. Вы делегируете подчиненному задачу подготовить отчет, при этом ставите крайний срок – 17 часов четверга.