Ориентированный на клиента сервисный сценарий помогает бизнесу находить необычные, инновационные решения и разрабатывать новые услуги.
Сервисный сценарий особенно эффективен для клиентского опыта, затрагивающего множество каналов и точек взаимодействия с бизнесом. Так, опыт заказа еды на дом и опыт посещения ресторана потребуют двух разных сервисных сценариев.
Сервисный сценарий состоит из нескольких компонентов:
• Действия клиента: все моменты, в которых участвуют клиенты в процессе предоставления услуги.
• Видимые действия сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами. Тут мы говорим о прямом взаимодействии между сотрудниками и клиентами.
• Невидимые действия сотрудников: все действия, выполняемые сотрудниками, которые клиенты не могут наблюдать.
• Поддерживающие процессы: осязаемые аспекты, влияющие на восприятие клиентами качества продуктов и услуг.
• Физические аспекты: все, с чем контактируют клиенты. Обозначаются для каждого действия клиента и момента истины вверху сервисного сценария.
Как создать сервисный сценарий?
Поскольку процесс обслуживания по своей природе в основном неосязаем, его трудно изобразить визуально. Для разработки сервисного сценария, во-первых, необходимо определить все ключевые точки, связанные с созданием и предоставлением услуги. Во-вторых, нужно указать связи между этими точками. Собранные в одно целое такие моменты истины позволяют увидеть общую картину. После чего можно уже совершенствовать саму модель, концентрируясь на отдельных пунктах и достигая более высокого уровня детализации.
Шаги создания сервисного сценария.
1. Определите процессы, которые будет отражать сервисный сценарий.
2. Определите, для какого клиента (сегмента) будут рассматриваться эти процессы.
3. Обозначьте процессы на схеме с точки зрения (с позиции) клиента.
4. Обозначьте технические действия и/или действия сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентом.
5. Соедините «контактные» действия с поддерживающими их функциями.
6. Добавьте свидетельства о предоставлении сервиса для каждого шага в действиях клиента.
Участие клиента в создании сценария
Концентрируясь на отношениях между клиентами и сервисными провайдерами, сервисный сценарий помогает определить роль клиента в предоставлении услуг; он разъясняет важность этой роли. Создавая сервисный сценарий, мы рассматриваем клиента как сотворца сервисов и определяем уровень его участия.
Можно выделить три степени участия клиента в создании сервиса:
a) Низкий уровень участия: ситуация, когда сотрудники и системы выполняют всю работу, а продукты и сервисы, как правило, стандартизированы.
б) Умеренный уровень участия: ситуация, когда участие клиента необходимо, чтобы помочь провайдеру в создании и предоставлении услуг и в обеспечении определенной кастомизации.
в) Высокий уровень участия: ситуация, когда клиент активно работает с провайдером, чтобы совместно создать услугу.
Сервисный сценарий прежде всего:
• дает бизнесу глубокое понимание сервиса и всех необходимых для его осуществления ресурсов и процессов (как видимых, так и не видимых клиенту);
• объясняет взаимодействие между клиентами и сотрудниками, а также то, как не очевидные для клиента действия и системы поддерживают это взаимодействие;
• помогает увидеть большую картину взаимодействия разных отделов и служб в рамках осуществления сервисного процесса;
• способствует обнаружению слабых сторон сервисного процесса и потенциальных проблемных моментов;
• помогает увидеть шансы на оптимизацию процессов;
• является инструментом для разработки новых сервисов и реорганизации уже существующих.
Продуманный сервисный сценарий с детальным отображением всех взаимодействий между клиентом и бизнесом послужит хорошей основой для следующего стратегического шага – разработки стандартов сервиса.
Сервисные стандарты
Кто-то скажет: «Анета, опять эти стандарты! Сегодня давно уже все нестандартно». Да, отчасти соглашусь. Однако невозможно говорить о культуре обслуживания, не затрагивая сервисных стандартов! Они помогают определить уровень ожиданий клиентов и служат постоянным напоминанием сотрудникам об обещаниях, которые компания раздает своим клиентам. Именно они задают направление и обеспечивают единообразие ежедневных взаимодействий (во всяком случае, для большинства из них); помогают компании расти и развиваться, лучше транслировать свою культуру сервиса и ценности. В итоге сервисные стандарты помогают организациям придерживаться курса на первоклассный сервис.
Стандарты, как правило, измеряемы (например, с помощью инструментов аналитики) и имеют четкую формулировку, одинаково трактуемую каждым сотрудником. Стандарты работают только в том случае, если все члены команды без исключения знают их, понимают и умеют применять в своей работе.
Стандарты всегда должны быть доступны всей команде и находиться «на виду» (постеры, карточки, буклеты, инструкции в смартфонах). Также они обязательно прописываются в руководстве для вновь нанимаемых работников.
«КЛИЕНТЫ НЕ ОЖИДАЮТ, ЧТО ВЫ БУДЕТЕ ИДЕАЛЬНЫ. ОНИ ОЖИДАЮТ, ЧТО ВЫ СМОЖЕТЕ ВСЕ УЛАДИТЬ, КОГДА ЧТО-ТО ПОЙДЕТ НЕ ТАК».
О стандартах постоянно нужно напоминать, чтобы они стали естественной нормой. Говорить о них на командных встречах, в течение дня – демонстрируя их выполнение на своем личном примере.
Но главное – сотрудники должны четко понимать обоснование стандартов, ценность их выполнения для себя, для компании и для клиентов (например, «Зачем нам нужен этот стандарт? Почему срок ответа на e-mail именно 24 часа?»). Иначе персонал будет только автоматически выполнять требуемое – без эмоций и без чувства ответственности и вовлеченности. Разве это – первоклассный сервис?
Здесь замечу, что практически все сервисные стандарты, с которыми я встречалась в профессиональной практике, были прописаны в форме «вы должны». Но в реальности-то никто никому ничего не должен! Именно поэтому такие стандарты абсолютно безжизненны.
Если у вас уже есть стандарты, предлагаю пересмотреть их и написать в том формате, который будет удобен работникам, чтобы они могли в буквальном смысле слова «пропустить его через душу». Примеры такого отношения к стандартам в успешном бизнесе есть, стоит вспомнить хотя бы вице-президента British Airways Дональда Портера, курирующего вопросы сервиса. Помните, что сервисные стандарты в первую очередь пишутся для вашей команды, а уже потом – для обслуживания клиентов.
Итак.
Сервисные стандарты могут определяться относительно:
• временны́х параметров (доставка заказа в течение двух дней или ответ на звонок в течение 20 секунд);
• точности (доставленные товары на 100 % соответствуют заказу;
• релевантности (клиент получил ответ на все заданные вопросы).
Начните с разработки сервисных стандартов, которые фокусируются на критически важных аспектах вашего бизнеса. Например:
• стандарты коммуникации с клиентами (при общении с клиентом мы представляемся и используем имя клиента. Во-первых, вы называете свое имя и таким образом подчеркиваете, что именно вы предлагаете услугу. А во-вторых, клиенту приятно услышать свое имя и почувствовать себя значимым);
• процедурные стандарты (мы отвечаем на входящие электронные письма в течение 24 часов. Во-первых, это позволяет нам следить за ответами на запросы. И во-вторых, клиенту приятно, что его услышали и о нем позаботились, даже если ответ не является конечным в ситуации, когда требуется подключить к работе другие службы: в любом случае клиент получил ответ и знает, что его запросом уже занимаются);
• внутренние стандарты (мы как команда проявляем внимание и заботу друг к другу. Мы всегда готовы прийти на помощь, потому что ценим отношения внутри нашего коллектива, где каждый готов делать вклад в его развитие и создание общей атмосферы в компании. С таким настроем мы всегда можем предоставлять качественный сервис).
Каждый стандарт проходит следующие циклы:
• внедрение;
• период тестирования;
• анализ;
• адаптация/улучшение стандарта.
После того как первоначальные стандарты будут протестированы и станут абсолютной нормой для вашей команды, вы можете заняться созданием дополнительных стандартов. Но не забывайте регулярно пересматривать все свои стандарты, в том числе и первоначальные, принимая во внимание актуальные мировые тренды, постоянно меняющиеся рыночные условия, требования и ожидания гостей! А также оценивать работу отдельных сотрудников и команд относительно стандартов, Как, впрочем, и работу компании в целом.
Непрерывное совершенствование
Адаптация и совершенствование стандартов должны основываться на обратной связи от всех участников сервисного процесса. А именно:
• сотрудников;
• клиентов (уже ушедших, существующих, потенциальных);
• руководства и менеджмента.
Задачей одного из моих проектов было повышение уровня сервиса компании. При проверке существующих документов я спросила у клиента, есть ли у них стандарты. Ответ был положительным, но на деле оказалось, что прописанные стандарты лежат где-то на полке. Как их написали десять лет назад, так никто к ним за все это время и не прикоснулся… Попробуйте в такой ситуации ответить на вопрос, почему сотрудники не следуют стандартам. О каком их исполнении может идти речь, если в различных действовавших на момент моего появления в фирме правилах и инструкциях по-прежнему разъяснялось, как пользоваться факсом?!
Какой вывод можно сделать из этой истории?
Если ваши стандарты устарели и не используются, значит, пора их менять – обязательно.
Как улучшать сервисные стандарты?