Посему, нам, консультантам, тренерам и иже с нами, к лицу выполнять роль не гуру-манипуляторов, «великих посвященных», ведущих своих клиентов к только нам ведомым целям, а проводников, со-трудников, со-творителей, сопровождающих и помогающих в достижении клиентами и организациями их собственных целей.
Разница принципиальная, влияющая на весь ход взаимодействия «консультант – организация», а главное – на результат.
Перекосы либо со стороны консультантов – «Мы лучше знаем, что Вам нужно!», либо со стороны клиентов: «Решите все за нас!» – весьма и весьма чреваты. Я своим клиентам всегда говорю: «Жить вам. Если я начну за Вас решать, мне придется за Вас жить».
То есть согласно этой модели тренер-консультант (бизнес-консультант, управленческий консультант и т. д.) должен, в большей или меньшей степени, быть педагогом, тренером, психологом, философом-проповедником, врачом, знающим болезни организации, и хорошим проводником, знающим тропки делового мира и карты организационных изменений.
Есть одна загвоздка. Существует такая поговорка: «Все знают, как лечить и учить». И это в общем-то справедливо. Опыт, интуиция, да просто жизненная необходимость заставляют каждого из нас развивать в себе эти навыки. Практически каждый руководитель, с которым мне приходилось работать, обязательно в разной форме подачи информации (кажется, я уже неплохо владею языком политкорректности) сообщал, что он интуитивный психолог-практик. А иногда и дипломированный! Я сама в университете обучила и выпустила уже не один десяток управленцев-психологов. Это и помогает работе, и затрудняет ее. (Знаете, почему операцию делают под наркозом? Больной замучивает советами!)
Задача тренера – каждый из вышеперечисленных навыков сформировать у себя осознанно, сделать максимально профессиональными. А потом еще согласовать их с имеющимися у клиента – и помочь и ему сделать их осознанными и профессиональными. Законы психологии, образования, организационного развития берутся не из теоретических изысков, а из изучения громадных пластов человеческой практики. И наша задача – очень бережно помочь встроить понимание и применение этих законов в реальную жизнь и деятельность организации и ее людей.
Но если есть тренер, то должен быть и тренинг. Что надо знать о нем, спросите Вы?
Тренинг – это уникальный, но достаточно универсальный инструмент, помогающий организациям быстрее и эффективнее (оба слова я бы многократно подчеркнула и выделила, ибо это основная функция) достичь своих жизненно важных целей.
Между прочим, люди и организации живут и без консультантов, и без тренингов. Хороший консультант и хороший тренинг позволяют обеспечить это «быстрее и эффективнее», в этом их основная задача.
Уникальность тренинга как инструмента в том, что он может (и должен!) сочетать в себе все подходы: психологический, педагогический, собственно навыковый, организационный, философский и при этом «заточен» под индивидуальный портрет и конкретную ситуацию организации-заказчика.
Универсальность же его в том, что он ускоряет и оптимизирует любую стадию работы с организацией (диагностика, мониторинг, оценка результатов, создание программы развития) и может применяться для решения задач любой сложности, от тренировки простейших навыков до стратегического планирования и проявления миссии и философии компании.
Я искренне изумляюсь, когда мои коллеги утверждают: «В этой организации нетренинговая ситуация». Я более пятнадцати лет работаю в сфере консалтинга, причем в очень разных областях: личное консультирование, образование, бизнес, культура, правосудие, общественные движения, политика. Количество проведенных тренингов просто не поддается подсчету. Были ситуации, когда нам с коллегами приходилось вести «ленты»: 2–3 тренинга в день в течение нескольких недель. Мы работали в разных городах и регионах, с очень разными людьми, но ни разу я не видела «нетренинговой ситуации». Под тренинговой ситуацией я понимаю необходимость поставить правильные «насущные» вопросы и найти оптимальные ответы на них. То есть выделить проблемы, перевести в задачи, а затем найти и воплотить решения.
Для меня тренинг – это модель жизни, «маленькая жизнь», в которой, в отличие от настоящей, мы не рискуем делами, деньгами, имиджем, самой жизнью, но можем «прожить» ответы, проработать риски, создать модель действия для «большой жизни».
И тренинг обязан научить ставить вопросы и находить решения. Я придерживаюсь достаточно простой философии, что вся наша жизнь – это большой тренинг, большая школа, где тренер, совмещающий все функции, – сама жизнь. В моей гипотезе есть еще предположение (взятое у любимого мною Яна Амоса Коменского), что в конце нас ждет серьезный экзамен, и надо к нему хорошо подготовиться.
По классификациям тренингов есть много разработок. Самая простая: разделение бизнес-тренингов на открытые (для людей из разных организаций) и закрытые (корпоративные, которые идут внутри одной организации). Для тренингов, которые веду я и мои ближайшие коллеги, мы сформировали матрицу, охватывающую спектр и уровни запросов, с которыми мы работаем. Тренинги могут быть разного уровня, в зависимости от подготовки участников. А пять направлений (школ) полностью охватывают широкий спектр задач в организации. Большое количество модулей позволяет создать тренинг под индивидуальный запрос и портрет организации.
Матрица для создания тренинговых программ
Корпоративные тренинги чаще всего являются (в хорошем профессиональном варианте) частью программы сопровождения развития бизнеса данной компании. Отдельные тренинги, какими бы хорошими они ни были, менее эффективны, так как навыки и энтузиазм, нарабатываемые в них, «гасятся» инерцией привычной среды и способа действия.
Кроме того, есть опасность, что тренинг поменяет привычные взгляды, отношения между людьми, запустит неконтролируемый процесс изменений (попробуйте поменять функцию какого-либо органа, не подстроив весь организм!).
Если тренинг подобран правильно и меры безопасности соблюдены – положительный эффект обязательно будет.
При подборе тренинга определяется стадия развития (стабильность или необходимость изменений) и выбирается, соответственно, поддерживающий или инновационный характер тренинга.
Также рассматриваются уровни задач организации и целей тренинга. Выделяются: индивидуальный, системный и стратегический уровни.
Затем необходимо понять состав участников, их уровень и степень развития навыков, и тогда уже подобрать темы и содержание тренингов. Этот подход обеспечивает направленность, системность, последовательность, помогает избежать лишних хаотических движений, обучения «кого-нибудь чему-нибудь».
Дальше тренер и руководство получают в свое распоряжение необъятное поле для творчества и согласований, откуда и рождается индивидуальная программа развития, делающая компанию сильной, конкурентоспособной, уникальной – ура! (при условии… читайте все внимательно с начала).
По каждому из пунктов, кратко обозначенных мною здесь, можно создать целое руководство для консультанта и заказчика. Надеюсь, у меня скоро дойдут для этого руки.
Ну и добавление, вызванное появившейся сейчас дискуссией о так называемых тренингах четвертого поколения. А то вдруг Вам предложат что-нибудь такое загадочное, аж четвертого поколения. В полемических баталиях спорят о том, что тренинги должны нести смысловую, мировоззренческую нагрузку (это четвертого), а не тренировать навыки, стандарты или карьерные притязания (это предыдущие). Ссылаются на зарубежный опыт, где уже прошла «болезнь» тренингов первых трех поколений и все выходят на четвертое.
Я, в общем и целом, согласна с таким подходом. Действительно, когда заказывают только формирование навыков у сотрудников, как дрессировку животных, или формирование стандартов и поведения под них, или просят дать возможность самоопределяться и развиваться в неизвестном направлении, я как тренер, консультант понимаю ограниченность запроса. Но и без навыков, и без стандартов работы, и без самоопределения невозможно перейти к четвертому поколению развития.
В моей практике был парадоксальный случай. Мы работали с концептуальным магазином моих давних друзей. Сами руководители, команда были «заражены» своей концепцией и увлечены работой, и мы создали для них серию тренингов где-то на уровне 3–4 поколения. Вели их разные тренеры нашей компании, я вела уже четвертый, заключительный тренинг. И, как педагог, решила «закрепить» материал, вернувшись к технологии и стандартам продаж. Каково же было мое удивление от неподдельной радости продавцов и руководителей! Да, до этого была философия, концепция, мотивация, отношения в команде, понимание изменений и много еще чего очень важного, но «просела» навыковая и поведенческая база.
Опираясь на свой опыт, я осмелюсь сделать предположение, что речь идет не о поколениях (по-моему, даже зарубежные тренинги сегодня не работают только в 3–4 поколении), а об уровне задач, которые прекрасно могут сочетаться в одном тренинге в разных «дозах» (вот тут важно, что пропишет «доктор»).
Прекрасным подспорьем в этом может быть управленческая теория, основанная на старой, доброй, но не устаревшей пирамиде потребностей (иерархии) Абрахама Маслоу. Базовые потребности (физиологические и в безопасности) требуют управления типа X и таких же тренингов (директивных, обучающих). Потребности второго уровня – социальные, карьерные, престиж – управления типа Y и тренингов Y (поведение, команда, карьера, самоопределение). Высшие потребности в самоактуализации, творчестве, в знании и понимании всего происходящего, в красоте и гармонии требуют уровня Z (философия, миссия, сверхзадачи, социальная ответственность и т. д.). Но в реальности и особенно в нашей молодой бизнес-культуре не бывает «чистых» типов. И требуются управление и тренинги типа S (интеграл), которые будут сочетать все подходы и поднимать с уровня на уровень. Такой подход я и мои коллеги применяем уже много лет, постоянно развивая его и совершенствуя, мне кажется, он очень перспективен.