Масштабные организационные изменения очень похожи на движение по незнакомой местности. Опытный Вы путешественник или новичок – Вам всегда нужна карта с проложенными маршрутами и «зонами риска». Организации, двигающиеся в процессе изменений, часто похожи на детей, уставших от прогулки и задающих вопрос: «А долго нам еще идти?» (для тех, кто кроме работы еще иногда что-то видит, хороший образ – ослик из «Шрека-2»: «Уже приехали? Уже приехали?» – «Не-е-ет!!»). Знание маршрута и его особенностей помогает не отклониться от намеченного курса и оценить протяженность пути, пройденного как самими руководителями – зачинщиками преобразований, так и теми, кто идет за ними.
Многие сильные, увлеченные, знающие дело руководители не раз расшибали себе лоб из-за непонимания факторов, ограничивающих развитие. Возникает впечатление, что чем настойчивее ты рвешься вперед, тем сильнее система толкает тебя назад. Это и есть сопротивление изменениям – тот самый призрак, который живет всегда рядом с дорогой изменений и, в зависимости от того, изучили ли Вы его повадки и смогли ли его приручить или просто не верите в него, либо становится Вашим союзником, либо организует «охоту» на Вас.
Фундаментальной ошибкой большинства идеологов изменений является то, что они, сосредоточившись на собственной идее, целях, которые они собираются достичь, совсем не думают о том, как отреагируют на их усилия организационные структуры и пресловутый «человеческий фактор» – люди с их поведением и эмоциями. Мой консультационный опыт говорит о том, что руководителю очень трудно даже допустить, что кто-то не поддержит его замечательные идеи. А уж в то, что люди будут сопротивляться, срывать любые начинания, они не хотят верить ни за что.
Но существуют законы, причем уже исследованные и описанные. А мы до сих пор думаем, что это тайны и загадки природы и неопознанные летающие объекты. Как Вам, например, такой постулат, выведенный Джини Даниэль Дак, одной из ведущих экспертов The Boston Consulting Group (BCG) по организационным преобразованиям: «Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным». Еще раз проверьте на слух: «не меньше, чем производственным».
Мы и наши клиенты, прошедшие путь организационных преобразований, можем подписаться под каждым вышесказанным словом. Единственное, что можно утверждать наверняка, – организация не может эффективно изменяться до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение ее сотрудников. И одними словами, приказами или призывами тут вряд ли обойдешься.
Мне кажется (хотя похожую метафору я встречала уже у нескольких авторов), что руководители, призывающие свои организации к переменам, сильно смахивают на садовников или агрономов, которые стоят над ростками и семенами и уговаривают их расти. Но где Вы видели таких, как бы это опять поинтеллигентней выразиться, неразумных садовников? Ах да, я забыла – в России, особенно в советские времена, таких было всегда предостаточно. Нам есть с кого брать пример. Вот, например:
Иностранец в колхозе расспрашивает агронома:
– А помидоры у Вас растут?
– Нет.
– Ну, надо же, какой неблагоприятный климат! А хотя бы огурцы?
– Тоже нет.
– Боже мой! Что за сложные природные условия! Может быть, Вам их как-то по-другому сажать?
– Сажать? Ну, если сажать, тогда, конечно, будут расти.
Но вменяемый, профессиональный садовник, агроном, земледелец прежде всего должен знать, какой потенциал роста у семян и какие факторы могут способствовать, а какие препятствовать их росту. Уговоры «работать настойчивее», как и угрозы «всех уволить и лишить зарплаты», помогают мало.
Я ни коей мере не стану утверждать, что управление изменениями сводится только к работе с человеческими отношениями. Работы в изменениях, как говорят на деловом сленге, «до фига и больше». Но именно этот фактор является тем фундаментом, на котором будет держаться все здание организационных преобразований.
Джини Дак выделяет три ключевых фактора успешных изменений:
1. Стратегия. Она должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.
2. Надежная система управления. В период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.
3. Пристальное внимание и компетентность в вопросах эмоционального и поведенческого плана.
И если в первых двух направлениях руководители могут быть достаточно компетентными или, по крайней мере, знают, где взять информацию и экспертов, то в вопросах эмоциональной компетентности большинство выбирает тактику игнорирования. Особенно это проявляется у руководителей высшего звена, моментально теряющих самообладание, терпение, выдержку, лишь только речь заходит о «призраке» эмоционального сопротивления изменениям. Они сами начинают сопротивляться такой информации руками и ногами.
Причем, что интересно, сопротивляются они не только сознательно, но и как-то очень подсознательно. Чего только ни делают мои клиенты, чтобы не услышать, не узнать обо всякой «нечисти» преобразований! Они, как Винни-Пух, «вдруг вспоминают об одном очень важном деле», у них появляются срочные (совершенно неожиданные!) звонки и дела. Мы по нескольку раз не можем встретиться, возникают (опять же, совершенно неожиданные!) командировки, помехи. Наши встречи прерывают какие-то уж совсем сверхъестественные обстоятельства. Мои письма и статьи по этой теме волшебным образом теряются в компьютере. Если они находятся, то читать становится «ну, совершенно некогда!». Если я им дарю или выдаю почитать книги по этой теме, то…
Думаю, Вы уже поняли. Причем я же говорю, рационального объяснения этому нет. Конечно, я уже привыкла и знаю, что это может происходить, но все равно каждый раз изумляюсь. Это же надо, как тонко «играет» психика – не придерешься! У них ведь правда «объективные обстоятельства».
А когда мне все-таки удается «отловить» и «прижать к стенке», вот тут начинается самое веселое. Меня вдруг перестают понимать, да что там понимать – слышать! Человек, с которым мы недавно очень славно общались и великолепно понимали друг друга, вдруг становится глуховат и глуповат (простите, это не оценка, а констатация качества восприятия). Вся информация искажается, теряется, плохо понимается. Договариваемся буквально по слогам, чтобы не было разночтений.
Но если с руководителем такая ерунда происходит, то что говорить о сотрудниках и компании? Дело в том, что компании, как и люди, могут проявлять абсолютно разные эмоциональные состояния. Вы можете вспомнить свою компанию в разные периоды ее развития, компании знакомых или конкурентов. Согласитесь, что их можно охарактеризовать как веселые или грустные, подавленные или оптимистичные, вялые или энергичные, агрессивные или сотрудничающие. То есть они могут пребывать в любом состоянии, присущем человеку. В периоды преобразований люди и целые организации могут демонстрировать всевозможные образцы экстремального, эксцентричного и просто нестандартного поведения. Почитайте деловую периодику, там сразу видно, какие компании находятся в процессе изменений – они такое отчебучивают!
Совсем недавно мне пришлось наблюдать за филиалами двух банков, готовящихся к слиянию. В том, который относился к «поглощающей» стороне, царила атмосфера спокойствия, заботы о клиенте, какой-то «родственности». Во втором все были взвинченны, сухи, бюрократичны. И это при том, что у рядовых сотрудников мало что менялось в результате слияния.
Такие проявления связаны с изначально присущим человеку страхом изменений и негативными ожиданиями от будущего в условиях неопределенности. Вы смело можете вспоминать собственные ощущения, если приходится браться за совсем новые дела: страх некомпетентности, потери бизнеса, непреодолимых трудностей, непредвиденных обстоятельств – список можно продолжать и продолжать. Кто пережил – знает.
Но, согласитесь, в рамках современного рынка уже вряд ли вообще уместны такие понятия, как «полная компетентность», «конечный результат», «проверенный опыт». Скорее, возможно непрерывное развитие и поступательное движение к очередной намеченной цели через получение нового знания и нового опыта.
Это я маленечко замудрила. Попробую проще: сегодня возможно только все время двигаться вперед и учиться по ходу и на ходу. Что мы с Вами вместе и делаем, и будем делать. А для этого Вам потребуется не только карта перемен, но и целый атлас организационных изменений, о которых мы поговорим в следующих письмах. Картографа вызывали?
Приложение
Оценка готовности к изменениям
(решимость, потребность, способность – РПС)
Решимость к проведению изменений
Оцените следующие вопросы по шкале от 0 до 10 баллов.
Считаете ли Вы, что Вашей компании необходимы радикальные изменения, если она намерена добиться своих стратегических целей в ближайшие 5 лет?
Считаете ли Вы, что Ваши конкуренты значительно продвинулись в разработке продукции/оказании услуг?
Считаете ли Вы, что в ближайшие 5 лет Вашей компании предстоит вести серьезную конкурентную борьбу?
Понятна ли Вам бизнес-стратегия Вашего предприятия?
Считаете ли Вы, что изменения в Вашей компании обусловлены потребностями бизнеса, а не какими-то скрытыми мотивами?
Согласны ли Вы с тем, что Ваша работа должна изменяться?
Для обеспечения жизнеспособности Вашей компании должны ли измениться методы работы?
Согласны ли Вы с тем, что Ваша компания сталкивается сегодня с большим количеством трудностей, связанных с внутренними и внешними проблемами?
Согласны ли Вы с тем, что эффективность работы компании на сегодняшний день ниже, чем это необходимо для ведения серьезной конкурентной борьбы?
Насколько Вы уверены, что Ваша компания готова осуществить масштабную программу преобразований?