Потребность изменяться
Оцените следующие вопросы по шкале от 0 до 10 баллов.
Насколько Вам понятны перспективы Вашей компании?
Согласны ли Вы, что перспектива стратегического развития Вашей компании верна?
Являются ли подобные перспективы хорошим стимулом для Вас?
Знаете ли Вы, что Вам необходимо делать для реализации перспектив Вашей компании?
Если бы компания принадлежала Вам, осуществили бы Вы программу преобразований в том виде, в котором ее предложило руководство компании?
Понимаете ли Вы, как подобное представление о перспективах отразится на том, что Вы делаете и какие принимаете решения?
Понимаете ли Вы, что приоритетно для Вашего подразделения, и знаете ли Вы, что Вам нужно делать?
Готовы ли Вы к кардинальному изменению Вашей нынешней роли и/или обязанностей с тем, чтобы помочь компании победить в конкурентной борьбе?
Согласны ли Вы, что руководитель, которому Вы подчиняетесь, старается внедрить программу развития, принятую в Вашей компании?
Согласны ли Вы, что принятая программа развития – именно то, что нужно для компании?
Способность изменяться
Оцените следующие вопросы по шкале от 0 до 10 баллов.
Считаете ли Вы, что квалификация персонала Вашей компании достаточна для решения проблем, которые стоят перед компанией?
Уверены ли Вы, что руководители Вашего отделения способны осуществлять изменения и выполнить обещания?
Считаете ли Вы, что руководство Вашей компании способно действовать решительно в интересах компании?
Согласны ли Вы с тем, что руководители высшего звена компании достаточно опытны для решения проблем, стоящих перед компанией?
Согласны ли Вы с тем, что, начав осуществление масштабного проекта преобразования, компания доведет его до конца?
Согласны ли Вы с тем, что подразделения Вашей компании не разобщены ни территориально, ни коммуникативно; они открыты для взаимодействия и ведут себя честно, сотрудничать с ними легко?
Уверены ли Вы, что компания выделила Вашему подразделению достаточные ресурсы для решения поставленных задач?
Считаете ли Вы, что Ваша компания решает краткосрочные задачи без ущерба для эффективности в долгосрочной перспективе?
Согласны ли Вы, что Ваша компания имеет большой опыт успешной реализации программ преобразования?
Считаете ли Вы, что Ваша компания добьется успеха?
Опросник разработан по материалам книги Джини Даниэль Дак «Монстр перемен».
Мои комментарии к использованию теста. Наш опыт показывает, что такое обследование лучше всего проводить тогда, когда в компании началась программа изменений и сотрудники знают об этом (о программе объявлено официально или начались внедрения новых планов). После обработки данных хорошо видны количественные и качественные показатели готовности команды к изменениям. Соответственно, Вы сможете выявить конкретные проблемы, а также те подразделения, которые требуют особого внимания.
Обычно этот тест проводится анонимно, но если в компании выстроены доверительные отношения и сотрудники готовы подписаться под своими ответами, то Вы получите полную картину о разнице взглядов и о проблемах отдельных сотрудников. Только, пожалуйста, не переоцените уровень доверия. Уж лучше Вы получите объективную картину готовности к изменениям по анонимному опросу, чем «среднюю температуру по больнице», когда Вам напишут то, что Вы хотите услышать.
В нашей работе такой опрос, а на его материале и собеседование проводит консультант, который участвует в программе изменений и которому сотрудники доверяют. Руководитель получает уже готовые рекомендации. Но, в принципе, даже проведенное своими силами такое тестирование весьма полезно и показательно.
Результаты опроса желательно оформить графически в диаграммах по каждой области и по отдельным вопросам. Вынесенные на всеобщее обозрение и обсуждение, они сделают более зримым и эффективным движение к изменениям.
Тестирование полезно периодически повторять как мониторинг процесса изменений. Мы иногда используем тест перед и после тренинга по программе изменений. Результаты очень хорошо показывают рост понимания и готовности к изменениям.
К количественным вопросам можно добавлять качественные (в виде открытых вопросов, касающихся отдельных показателей). Здесь у Вас развязаны руки, Вы можете уточнять все, что Вас сегодня волнует. Главное, не перестарайтесь с количеством вопросов и сделайте адекватный анализ и выводы. Например, можно выяснить, какие трудности, стоящие перед компанией, видят Ваши люди (и видят ли вообще). Или – какие навыки им необходимо приобрести. Очень хороший вопрос: что бы они сделали, будучи руководителями компании?
Можно менять количественную систему оценки на позиционную (абсолютно согласен, практически согласен, колеблюсь, не согласен, абсолютно не согласен – например), тогда Вы увидите расстановку сил.
В общем, из этого инструмента можно «выжать» достаточно много, было бы желание и понимание, что это необходимость, а не формальность.
7.2. Идите в атаку вовремя, или Измениться, как заново родиться
Т.А. Солдатова
80-е годы. Идет по лесу пионер.
Вдруг из-за кустов выглядывает дедок, весь обвешанный гранатами, и тихонько спрашивает:
– Внучек, где наши, где немцы? Я – партизан.
Пионер, ошалело:
– Дедуль, да война еще в 45-м закончилась.
– А чьи же тогда поезда я сорок лет под откос пускаю?!
«Призрак входит в каждый офис – призрак изменений». Так начиналось прошлое письмо, так часто мы говорим в консультациях и на тренингах. Но, общаясь с нашими клиентами, мы видим, что к самим изменениям, а особенно к идее «призраков» на пути, отношение достаточно абстрактное.
Точнее сказать, абстрактно-логическое. Наш народ – мастер по избеганию реальности: сами себе виртуальную реальность создали, объяснили, свой отдельный самостийный «глобус организации» сваяли. Жалко только, в жизни не совсем так… ну, так этому тоже можно найти объяснение: если у людей глаза не горят, значит – сами виноваты, а если прибыль упущена – так ее никто и не видел.
С пониманием законов изменений самая большая беда. Никак не хочется верить нашим руководителям, что прохождение изменений в организации, при всей своей вариабельности, всегда идет по определенной схеме. И эта цикличность проистекает исходя из особенностей человеческой психики. Эти законы нельзя ни игнорировать, ни обойти. Можно только изучить и научиться применять. Это «только» стоит достаточно больших усилий. Но также и приносит ощутимую прибыль: деньги, время, здоровье, эмоциональный комфорт, жизнь.
Была у нас такая история. На одной московской конференции по бизнес-психологии я и мои коллеги проводили несколько открытых мастер-классов, в том числе и по изменениям. На этот мастер-класс пришли наши давние знакомые – руководитель московской компании со своим консультантом по развитию. Три года назад мы имели долгую и эмоциональную беседу на тему изменений в их организации. Б конце прозвучала сакраментальная «экспертная» фраза оргконсультанта: «Сергей Петрович, Бы же видите, что психология организационных изменений – это чистой воды мистика. Они Бам специально навешивают «призраков», чтобы выколотить из Бас деньги». На том и расстались тогда. Б то время в России еще не было нашумевших книг по изменениям в организации. Но именно с легкой руки этих руководителей опасности на пути преобразований мы и окрестили «призраками».
Б этот раз группа, присутствующая на занятиях, опять же совершенно случайно, выбрала темой кейса для демонстрационной работы проблему, заявленную этими руководителями.
Тема звучала примерно так: «После, казалось бы, успешной реорганизации, создания новых проектов с ощутимыми результатами люди почему-то избегают ответственности, больше не верят в новые идеи, откатываются к старым правилам игры. Бсе тихо сходит на «нет». Ощущение захлебнувшейся атаки».
И мы отправились «путешествовать» по их карте изменений. Надо было видеть, как, краснея и бледнея, наши уважаемые руководители опознавали, заново проживали каждый этап. Узнавали каждого «призрака» в лицо. «Да, это было так, да, мы с этим встречались», – говорили они.
Но большим потрясением уже для нас стало то, как после подведения итогов, подсчета ошибок и потерь наш эксперт, так ругавший «мистику» изменений, совершенно искренне нам выговаривал: «Надо же было предупреждать, что все так серьезно!»
Так вот, дорогие управленцы, предупреждаю: это серьезно! Если Вы заметили, я уже несколько раз с разных сторон и на разных примерах подходила вместе с Вами к пониманию неизбежности и закономерности изменений. Так устроено человеческое восприятие, что если информация не рассмотрена с разных точек зрения и не воспринята лично и эмоционально, то она искажается, теряется, порождает тревогу, неразбериху, виртуальные опасности – потерю единой реальности. И тогда бывают ситуации, когда Вам кажется, что все уже знают, что война закончилась, а Ваши сотрудники по старой памяти еще лет сорок будут «пускать под откос» свой же поезд.
Собственно, это и есть первый и очень важный шаг на пути изменений. Ваша задача – самому (самой, самим) осознать и так донести до сотрудников начало изменений, их суть, чтобы люди без разночтений понимали, куда, когда, с кем и зачем Вы идете. Я хорошо помню, какой вздох облегчения вырвался, как загорелись глаза у сотрудников одной компании, когда их руководитель, увидев на тренинге, сколько существует мифов и страхов в коллективе, в перерыве «на одном дыхании» написал, а затем торжественно зачитал своим соратникам меморандум о задуманных им преобразованиях. Дальше было «делом техники» отрегулировать, отыграть, выстроить вместе видение и стратегию.
Есть еще одна версия анекдота о потерявшихся во времени партизанах. Только их было двое. И когда они узнали, что война закончилась лет сорок назад, один другому говорит: «Я ж тебе говорил, что пора в атаку, а ты все: “Рано, рано!”» Давайте посмотрим на процесс изменений, держа в памяти эту метафору. Возможно, Вам будет легче определиться, когда уже пора в атаку.