8) за счет большого количества участников и резкой поляризации взглядов, создание условий для креативного скачка и направление его энергии на мотивацию к достижениям.
Буквально за неделю до тренинга дали свои первые данные финансисты и маркетологи: конкуренция на рынке резко возросла, новые небольшие компании, которых наш «мастодонт» даже не берет в расчет, активно «отъедают» куски рынка. Несмотря на то что общая выручка постоянно растет, прибыль прогрессивно падает. Большие зарплаты, «сидение» на «старых» клиентах приводят к тому, что компания «проедает» себя. Вот и не верьте после этого интуиции руководителя! В такой ситуации, с такими данными как пройдет тренинг? Вы бы как руководитель рискнули идти ва-банк и запустить всю команду одномоментно с «низкого старта»?
Часть 3
Конечно, Юрий Александрович, как основное действующее лицо и «предвестник схваток», переживал и сомневался. Чем больше вскрывалось проблем и чем отчетливее вырисовывалась картина, тем сильнее становился груз его ответственности за организацию – перед командой, перед другими собственниками. Поэтому с ним велась интенсивная работа по целеполаганию, созданию баланса личных и организационных целей, уточнению миссии компании. Он получил несколько консультаций по всем нюансам изменений, по всем рискам, и он самостоятельно рассчитал все риски, стоящие перед ним и компанией. Он даже рискнул пройти несколько сессий индивидуального ребефинга[75].
По сути, он стал «начальником штаба» изменений, к нему стекались все сведения, он получил от остальных собственников «карт-бланш» на самостоятельные действия. Он контролировал и согласовывал все решения и действия – как собственников, так и руководителей отделов.
Накануне тренинга он подготовил обращение к команде, еще раз посмотрел программу, обсудил с нами возможные ситуации и повороты тренинга, поведение отдельных персоналий; особенно его беспокоили начальники отделов. Мы, как могли, дали ему разъяснение и поддержку, но он все равно ночь перед тренингом не спал. А Вы в таком случае могли бы спать?
Часть 4
Тренинг состоялся третьего января. Сорок человек, только-только отошедших от новогодних застолий, с хмурыми лицами, но дисциплинированно и вовремя расселись на стульях в большой круг. Юрий Александрович говорит слегка дрожащим голосом первую вступительную речь, но народ реагирует вяло. Вступаю я, с умеренным энтузиазмом рисую на флип-чарте формулу эффективности, агитирую за «советскую власть плюс электрификацию всей страны»[76] и чувствую себя дура дурой, потому как народ моего энтузиазма не разделяет вовсе. Шепчу об этом коллеге, с которой мы вместе ведем тренинг. И пока участники представляются и говорят о своих ожиданиях от тренинга («хотим посмотреть, что нам тут дадут»), мы немного меняем логику программы и заставляем группу оторваться от стульев и сделать «зигзаг» – двумя группами с максимальной экспрессией похвалить и покритиковать команду как явление. Зашевелились, миленькие!
Как-то так удачно распределились участники, что руководители отделов попали в шеренгу, которая ругает команду, туда же мы аккуратно задвинули и Юрия Александровича. Ругают! («Команда нужна в спорте, а в бизнесе – каждый сам за себя», «Команда не дает проявляться личности, команда выжимает все соки» и т. д.). А хвалящая сторона сотрудников себе: «Только с командой возможно достижение целей. В команде взаимовыручка и поддержка. Это счастье – быть в команде профессионалов». Эту игру не расскажешь, ее надо видеть. Глаза разгорелись, азарт, смех. Потом анализ. Затем я еще рассказала байку про “гусиную энциклопедию[77]”». И пошло!
Уже все слушают и видят, мы уже не как дуры выступаем, но до перелома и «креативного скачка» еще как до неба. Мы: «Ребята – миссию!» Они: «Побойтесь бога, какая миссия у коммерческой компании?! Словчить, накрутить, прибыль добыть». Мы им – экшен-лекцию о человеке и миссии и проектную игру. Они: «Ну надо же, у нас ведь классная миссия. Мы себе и людям столько добра делаем!»
Юрий Александрович: «У нас такие вот цели через три года». Они: «Мужик, ну ты даешь, где мы, а где эти цели?» Мы им: «А где вы? Нарисуйте звезду реальности!» Они ее хором собирают – такой «крокозяблик» получается: голова (знания) – маленькая (10 %); левая ручка (структура) – растянутая, как шланга (90 %); правая (эмоционально-личностная) – коротенькая (15 %); левая ножка (принципы, идеология) – хроменькая (20 %); а правая (материальный полюс) – длинная-длинная! (110 % – «вот с деньгами-то у нас – супер!»).
Мы им: «Что в целях поменяем?» И вот тут – внимание! уникальный случай! – они сами говорят: «А материальный-то надо подравнять, отрезать!» В постановке целей команда по амбициозности «переплюнула» Юрия Александровича – подняла планку выше, при этом в описании «материального полюса» ясно звучала необходимость изменить систему оплаты и распределения прибыли. (Могу поручиться, что дураков среди них не было, все понимали, что это отразится на зарплатах. Но после формирования миссии, понимания целей, всей командой лукавить не получалось – это тоже эффект тренинга. Другой разговор, что от тренинга до внедрения – дистанция огромного размера.)
День завершился большой проектно-деловой игрой «Кто я в команде, кто мы как команда?». В ней используется уникальная технология групповой работы – «интегратор знаний», дающая колоссальный эффект объединения и творческого прорыва. Результаты превзошли все ожидания – перед нами развернулась энергичная, сплоченная, целеустремленная большая команда, которая сама ошалела от такого результата. Между утренней и вечерней группой была разница невероятная. Это и был первый из запланированных «креативных скачков».
Юрий Александрович, которому в течение этого сложного долгого дня приходилось нелегко (все изменения настроения команды отражались на его чувствах и даже физическом состоянии – у него болело сердце, сильно кружилась голова, хотя он человек достаточно здоровый), наконец-то вздохнул свободно и был на подъеме. Мы его не стали пугать и разочаровывать, чтобы он хоть сегодня поспал, но сами-то знали, что главный бой завтра и всех ждет много сюрпризов. Вы можете предположить, к чему нам надо было быть готовыми на второй день тренинга?
Часть 5
Если Вы помните фильм «Майкл» с Траволтой, где ангел создает ситуацию драки и с ажиотажем восклицает: «Бой! Бой!» – это сильно напоминало нашу историю. Может, ажиотажа у нас было поменьше, но к бою мы готовились. Хорошо выстроенная групповая динамика предполагает после стадии эмоционального подъема проявление стадии агрессии. Без нее переход к продуктивной фазе будет некачественным. Агрессия, сопротивление есть всегда. Если грамотно «вскрыть» и направить на мирные цели, то продуктивность повышается в разы. В противном случае Вы получаете «макияж у покойника» – внешне все прилично, а в самый ответственный момент у Вас в тылу обнаруживается «пятая колонна» испанских мятежников. И чем это закончится – одному богу известно (Вам точно – нет). Так удружить себе, Юрию Александровичу и компании нам не хотелось, поэтому мы и были во всеоружии. Для этого и была спланирована трехдневка – идеальный вариант, когда есть по дню на стадию. Юрия Александровича мы с утра предупредили о том, что будет, и договорились о том, что он нам доверяет, ждет конца дня и ни в какие «бои» не ввязывается. «И грянул бой!»
Прямо с утра мы запустили групповые работы, которые с неизбежностью выявляли проблемы и противоречия. Вчерашнюю дружную команду трудно было узнать – разброд и шатание, перепалки. Мы вызывали огонь на себя, загоняя команду еще дальше в противоречия. И дождались, когда таки появился главный антилидер. Им оказался один из начальников отдела сбыта – Роман. Я ему по-настоящему сочувствовала: он человек прямолинейный, горячий и с искренним возмущением полез «на амбразуру». Но, знаете, хороший человек – все-таки не профессия, он действительно был скрытым противником изменений, хотя, конечно, до конца этого и сам не осознал. А свой авторитет и обаяние «крепкого мужика» он как раз и использовал для создания «партизанского движения». Не забудьте – это управленец, почти треть команды – за ним[78].
Роману предстоял достаточно жесткий раунд – проявить перед всеми и самим собой свою реальную позицию, взять за нее ответственность и сделать выбор. И нам предстояла не менее тяжелая борьба. Представьте себе: с одной стороны сильный, умный, авторитетный, «свой», «военный, красивый, здоровенный», с которым пьют пиво по выходным, который много добра сделал своим сотрудникам, с которым, между прочим, работать дальше, и с другой – две чужие тетки тренеры, хрупкие и милые (с виду), может и неплохие, но они пришли и ушли, что им до судьбы «Победы-Ура!» и сотрудников? И директор молчит как в рот воды набрал, никак, даже взглядом, не покажет, на чьей он стороне. Примерная расстановка сил понятна? Согласитесь, у нас позиция не очень выигрышная, но на то, уж простите за назидательность, мы и профессионалы. Кто на что учился, знаете ли.
Команда замерла. Роману были заданы вопросы «в лоб», по его позиции и прогнозу на будущее. Он уперся. Уже всем было видно, что не прав, но он продолжал упираться, скорее эмоционально, чем логически. Тогда был сделан «ход конем» – мы предложили Роману покинуть круг и занять свою скамью «позиции против». Команда всколыхнулась, всем по-человечески было его жаль, он все-таки был пока еще в их глазах «одиноким борцом за справедливость». «Гвардейцы» его отдела кинулись на защиту, но тоже получали логически неумолимые вопросы «в лоб». Те, кто осознавал свою позицию, признавал неправоту, оставались в кругу, «несогласные» убывали к Роману в защиту «сопротивления». Расстановка сил несколько поменялась, с Романом осталось человек шесть.
Потом последний решающий раунд. Как ни в чем не бывало, мы начали давать живую и интересную теорию, касающуюся как раз проблем развития. «Штрафники» сидели таким образом, что оказывались достаточно далеко за кругом, перпендикулярно общему действию, и им не видно было флип-чарт, где строились схемы и матрицы. И из круга их тоже не очень видно – такая своеобразная ссылка. Но им было сказано, что они могут вернуться в круг, когда захотят, публично заявив о своем изменении позиции.