Когда-то один человек хотел переправиться через реку, но лодочка у него была очень маленькая и легкая, и он волновался, что не доплывет на ней. Как только он начинал беспокоиться об этом, лодка действительно раскачивалась сильнее, и он никак не мог отплыть от берега. На его беду (правда, сам он вначале думал, что на счастье) на берег пришел хитрый бес (наверное, случайно). Посмотрел-посмотрел, как человек мается, и говорит: «Душа у тебя, человече, очень тяжелая и беспокойная, трудно тебе будет с ней переплыть. Давай ее мне, я подержу. А ты спокойно сплаваешь, поделаешь свои дела и придешь за душой завтра». Человек обрадовался, отдал душу на хранение и налегке отправился по неотложным делам. Назавтра вернулся, пришел к бесу за душой, а тот удивляется: «Ты чего сегодня-то пришел? Мы ж договорились, что ты завтра придешь?» На другой день опять пришел человек, а хитрый бес смеется: «Завтра приходи!» Так, говорят, и ходит с тех пор этот человек каждый день к бесу на поклон – все ждет, когда завтра настанет[105].
Кто-то в этом так и живет всю жизнь, героически укрепляя свои песочные замки, создавая иллюзию стабильности и благополучия. Для этого приходится не замечать очевидных вещей: изменений в себе, в других, в мире; разрушающихся отношений, ригидности (негибкости) своего характера и т. д. Чем дальше, тем выше плата за возможность заявлять: «Мир устроен только так, а я вот такой, и меня не изменить».
Кто-то впадает в другую крайность: решает, что мир слишком изменчив и непредсказуем, поэтому нужно просто плыть по течению, ценить процесс, а не гнаться за результатом, опираться на чувства, а не на нормы, правила, логику. У «процессников» есть замечательные воздушные замки, и они тоже не замечают очевидного: что есть базовые, повторяющиеся процессы, приводящие к определенным результатам; что для взаимодействия необходимы правила, договоренности; что окружающим очень сложно жить с ними. И у них тоже очень высокая плата за то, чтобы так жить и быть «непредсказуемыми и оригинальными».
Это полярные точки, из них часто создается «микст» с шараханьем из одной крайности в другую. Если Вам в данный момент кажется, что это не про Вас или это редкое явление, – давайте поисследуем простые пары убеждений-антонимов. Нужно быть жестким и требовательным – или мягким и любящим? Уметь мечтать – или быть реалистом? Опираться на ценности (человеческие, гуманные, гуманистические, духовные, высшие и т. д.) – или требования жесткой бизнес-среды? Вкладывать душу в работу, бизнес – или в семью, близких? Таки, быть умными или быть красивыми?
Этот анекдот уже не только стал классикой, но и перешел в разряд архетипических историй наряду с «Курочкой Рябой» и «Колобком»; но не откажу себе в удовольствии его процитировать как пример нашего постоянного и нелегкого внутреннего выбора. Кстати, и все остальные анекдоты этой главы находятся в этой категории суперузнаваемых; вот Вам и иллюстрация глубинного присутствия «или-или» в нашей жизни и культуре.
Бог, раздавая способости, попросил животных разделиться на две группы: умные – налево, красивые – направо. Обезьяна мечется между ними: «А мне что, разорваться, что ли?»
Вот так и разрываемся. Или плюем и соглашаемся на что-то одно: или умные, но страшные; или красивые, но дурные; бедные, но честные; богатые, но…?
Везде и всегда нас пугает это пресловутое «или-или» (кстати, вся эта статья – ответ на шифр первого абзаца вступительного письма «Мы Вам писали…»). Разгадка, конечно – как всегда, разумеется, естественно, очевидно, безусловно – проще самой простой пареной репы (кстати, кто знает, что это такое?). Правильная постановка вопроса не «или-или», а «и-и» – и то и другое «и пиво тоже». И к сожалению, как это ни прискорбно, ни грустно, ни печально, ни парадоксально, так уж получается, что воплотить это в жизнь бывает очень и очень непросто.
Еще Христос говорил своим ученикам: «Будьте мудры как змеи и просты как голуби» (в некоторых переводах и вовсе «умны» и «бесхитростны»). То есть получается, что одновременно должно быть и просто, и сложно. Много ли мы, спустя две тысячи лет, видели таких и такое? Вы скажете, наверное, что все стараются и не обязательно ведь быть катастрофически умными или до жути страшными. Так, достаточно умные и в меру симпатичные. «Красивый, в меру упитанный мужчина в полном расцвете сил», – как сообщал в автобиографии Карлсон, который живет на крыше. Вопрос: для кого достаточно и как определить меру?
Посмотрите внимательнее, что получается. Если кто-то предлагает крайние, почти экстремальные варианты решения проблем, это воодушевляет, становится понятным и родным. Но на выходе дает сильно однобокие результаты. Не случайно гуляет, цитируется и перефразируется мысль, приписываемая Г. Менкену: «На сложные вопросы всегда есть простые, понятные и неправильные ответы». Примеров сколько угодно[106].
Вспомните известных и менее известных авторов с идеями простоты и агрессивного маркетинга, призывами «цель оправдывает средства» и «победителей не судят», внушением, что мы всегда и во всем должны быть только первыми и боже упаси стать вторыми.
А теперь представьте себе «картину маслом»: все взяли и выполнили эти мудрые наставления. Кому продать сюжет для фильма ужасов?
Мир, где все простые, как пять копеек, тупо и агрессивно «маркетингуют» друг друга, лезут по головам друг друга к своим целям и не могут долезть, потому что тут же на голове у них оказывается еще кто-то другой. Победителей не судят, а просто отстреливают, чтобы самим стать победителями. Все первые, они же единственные, поэтому сами себе «и швец, и жнец, и на дуде игрец» – сами собой руководят, сами на себя работают. Для полноты сюжета все еще обучились на матерых стерв и мачо, следуя наставлениям популярных нынче изданий по взаимным «половым» манипуляциям. И никто никогда не получает желаемого, потому что «с тренером по борьбе может спорить только тренер по стрельбе», – и все учатся стрелять.
Боюсь, мне не дадут авторского свидетельства и не купят сюжет – похоже, репетиции по этому сценарию уже идут.
Если от ужасов вернуться к теме дня, то можно заключить, что в общем-то большинство авторов акцентируют один аспект: то «Ваши сотрудники – самая большая ценность», то «Люди уходят и приходят, а бизнес-процессы остаются». А если идет попытка собрать несколько противоположных подходов, то как-то и понимается сложно, и в воплощении получается «ни рыба ни мясо», «серединка на половинку». Куда ни кинь, везде клин. Ерунда получается. А не должна. Первоисточники врать не могут, и выход где-то есть.
В далеких 60-х годах прошлого столетия (каждый раз сама пугаюсь, когда говорю о «прошлом столетии», которое для меня закончилось буквально «на днях») Роберт Блейк и Джейн Моутон создали «Решетку менеджмента» (управления, по-нашему). Очень красивая, логичная, «математичная» схема, связывающая два крайних, но основополагающих аспекта бизнеса: людей (отношения) и производство (бизнес-процессы, технологии). Получаем четыре крайних плюс один «срединный» вариант развития (это минимально, вообще-то варианты можно описывать по каждой клетке). Посмотрите, пожалуйста, внимательно на рис. 18. Соотнесите это с тем, как Вы сегодня видите свою управленческую ситуацию. Можете даже забраться в приложение и пройти тест «Какой Вы управляющий?», он позволяет немного подкорректировать идеальное и реальное в представлении о своих заслугах. С этим материалом будет проще двигаться дальше по пересеченной местности, следуя по маршруту нашего письма.
Вроде бы на схеме все понятно, есть «и-и», и идеальный вариант «9–9» прямо-таки манит и просится в руки. Только опять противный вопрос: «А как?» Как определить, как оценить, как достичь? Чего-то в этой схеме не хватает. Похоже, должен быть какой-то волшебный «пятый элемент».
Давайте вспомним еще один хрестоматийный анекдот. За фривольность даже извиняться не буду. Мы люди взрослые, можем называть вещи своими именами. Фригидная женщина говорит любовнику в постели: «Мужчина, Вы как-то определитесь: туда или сюда. А то это «туда-сюда» раздражает».
Рис. 18. Решетка менеджмента
Большинству из нас этот процесс знаком и понятен. Если встречаются фригидные или импотентные, то это надо спокойненько лечить, а не доказывать, что правильно «туда» или «сюда» или вообще никуда (вот тут извините). А иначе процесс не получится, его цель не будет достигнута.
Не поверите, мы нашли с Вами «пятый элемент» – это цель любого процесса. На этом базовом, жизнеутверждающем примере можно проследить градацию целей. От получения удовлетворения, его уровня (опять извините) – до любви, строительства отношений, рождения детей наконец. Любые крайние позиции соединяются вектором, устремленным к цели.
Вернемся теперь к «решетке менеджмента» (вот нас носит: от управления к постели и обратно!). Та цель, которая есть у организации на данном этапе, определяет и стратегию, и критерии достаточности, и меру (достаточно умный, в меру симпатичный – помните?).
А теперь еще раз рискнем добиться понимания через «постельный» пример. Если Вы хотите только удовлетворения в этом процессе, то это как-то ближе к одноразовым необязывающим отношениям или проституции (даже не знаю, еще раз извиниться, что ли?). Если даже удовлетворения не хотите, то я не знаю, как это называется.
Если хотите «детей» (интересно, какие у Вас аналогии с бизнес-реальностью?), видимо, надо подбирать соответствующих партнеров. Если любви, отношений – задача еще усложняется. А если все сразу, да еще и долгого совместного успешного будущего – тут уж одной «решеткой» не обойдешься. Приходится создавать многомерные матрицы. Работа, доложу я Вам, совсем не слабая, но и уровень удовлетворенности не сопоставим с первым случаем из анекдота (ни за что не буду извиняться)[107].
Джеймс Коллинз, а за ним и Дэвид Майстер[108] называют подобную философию «Дух И». Ниже приводится их таблица, которая может быть полезна любой организации при выборе политики и стратегии.