A. Для меня важно принять решения, которые в принципе можно осуществить. Я борюсь за свои идеи, представления и стиль поведения, даже если при этом приходится кое-кому наступить на мозоль. Если возникают конфликты, то я или устраняю их, или провожу свою линию. Если что-то срывается, я защищаюсь, оказываю сопротивление или выдвигаю контраргументы. Я могу быть и циничным. Я подгоняю и себя и других.
B. Я принимаю решения других, присоединяюсь к мнению, представлению и стилю поведения других. Если возникают конфликты, я пытаюсь быть в стороне или оставаться нейтральным. Я нейтрален и поэтому редко раздражаюсь. Я работаю, не напрягаясь сверх того, что совершенно необходимо.
C. Для меня важно, чтобы принимаемые решения были здоровыми и творческими, чтобы они встречали понимание и одобрение. Я умею слушать и ищу идеи, мнения, образ поведения, отличающиеся от моих собственных. У меня есть убеждения, но я воспринимаю и чужие идеи, изменяя собственные позиции. Если возникают конфликты, я стремлюсь разобраться в их причинах и устранить последствия. Если я раздражен, я сдерживаюсь, хотя мое нетерпение заметно. Даже в трудный момент я способен оценить шутку. Все мои силы я отдаю работе, и сотрудники следуют за мной.
Б.Для меня важно сохранить добрые отношения с людьми. Я не настаиваю на том, чтобы реализовать собственный подход, я предпочитаю принимать мнения, стиль поведения и представления других. Я стремлюсь не допускать возникновения конфликтов, если же доходит до конфликта, я стремлюсь к тому, чтобы люди как можно скорее «залечили» свои раны и пришли в нормальное состояние. Так как напряженность приводит к срывам, я всегда дружелюбен. У меня есть чувство юмора, мне удается сохранить дружеские отношения или, если возникает напряженность, переключать внимание. Я редко руковожу, но помогаю всегда.
Е. Для меня важна реализация осуществимых целей, даже если они не всегда безупречны. Если появляются новые идеи, воззрения, представления, отличающиеся от моих собственных, я ищу среднюю позицию. Если возникают конфликты, я стараюсь
быть твердым и справедливым, рассуждать честно. Я стремлюсь поддерживать хороший, равномерный темп работы.
2. Следующие тезисы представляют собой описания ситуаций, которые должны вызвать реакцию со стороны управляющего. Проверьте свою реакцию с помощью следующих оценок:
1 – целиком отвечает моим представлениям;
2 – более или менее согласен;
3 – не уверен, трудно ответить;
4 – скорее придерживаюсь противоположного мнения;
5 – совершенно не согласен.
Тезисы
1. У среднего человека мало честолюбия. Он старается избегать ответственности и предпочитает роль ведомого и подчиненного._____________
2. В условиях современного индустриального общества возможности человека используются в производстве только частично._____________
3. Большинство людей не реагируют на мотивации и позитивные стимулы. Заставить их напряженнее работать можно только принуждением, контролем и детальными инструкциями.________
Как, по Вашему мнению, должно быть организовано хорошее предприятие? Изучите данные тезисы и выберите ответы, наиболее близкие Вашей внутренней позиции.
Отношение к контролю
A. Контроль осуществляется на базе прямых и обратных связей. Цели устанавливаются совместно. Каждый знает, как и почему что-либо происходит или должно происходить, и располагает информацией для самоконтроля.
B. Управление, направленное на улучшение хода производства, базируется на подготовке доходящих до деталей отчетов, инспекциях и контроле. Персонал знает, чем ему заниматься.
C. Руководитель знает сильные и слабые стороны каждого и следит за тем, чтобы никто слишком далеко не отклонялся от общего направления.
Как подводить итоги работы?
А. Работа постоянно контролируется, результаты получают оценку. За ошибки и медлительность отвечают виновные.
B. Вся работа происходит в дружеской атмосфере. Нельзя упускать возможности поблагодарить сотрудника.
C. Ход работ должен всегда анализироваться с позиций целесообразности. Предложения по улучшению организации производства идут и сверху и снизу. По окончании реализации проекта происходит открытое подведение итогов работы, стимулирующее профессиональный рост сотрудников.
Отношение к конфликтам
A. Конфликтов не должно быть, потому что и руководители и подчиненные стремятся устранить все, что ведет к конфликтам.
B. Конфликты подлежат обсуждению и анализу, с тем чтобы выявить лежащие в их основе причины и, насколько возможно, устранить их. Если это невозможно, об этом следует сказать открыто.
C. Вышестоящее руководство или непосредственный руководитель разбирает конфликт. Принимается решение, обязательное для всех. Конечно, конфликт может и дальше скрыто тлеть, но тут уж ничего не поделаешь.
Результаты предложенных тестов:
Типы управляющих: А = 9.1, B = 1.1, C = 9.9, D = 1.9, E = 5.5.
Лучшие исходные позиции при ответе от 5–1—5 до 4–2—4.
Лучшие представления о контроле: А.
Лучшее подведение итогов: С.
Лучшая стратегия в конфликтной ситуации: В.
Мой комментарий к толкованию теста. Из моего опыта, а также из опыта других авторов, могу сказать, что в этом тесте желаемое часто выдается за действительное. Руководители, показывающие «продвинутые» результаты, в тренинговой работе и на практике оказываются гораздо более авторитарными. Сопоставьте свои ответы со своей реальной практикой, пожалуйста. А то ведь некуда будет развиваться, крылья за спиной обязывают немножечко к другому. Мне так думается.
Кейс
Часть 1
Два друга, два собственника компании – Николай и Сергей, одногодки, обоим по 46 лет. Тринадцать лет назад начали с небольшого производства и офиса на кухне Сергея. Сейчас более пятиста сотрудников, много подразделений, большой современный офис, управленческая и административная команда. Последние год-два компания растет очень интенсивно – соответственно, много проблем, связанных с ростом и стадией развития компании. Параллельно все больше разногласий между самими собственниками. Сергей больше ориентирован на развитие новых управленческих технологий, креативных направлений, инициативы сотрудников. Николай – на привычные методы управления, «лома и такой-то матери», поддержание производства и «подавление дурацкой инициативы». Взгляды на стратегию развития, «производственную» или «управленческую», расходятся все дальше. Личные, дружеские отношения тоже начали разлаживаться, накопились претензии и обиды, хотя доверие друг к другу безоговорочное. Сотрудники стали делиться на «Колиных» и «Сережиных». Появились разговоры о возможном разделе компании. По статистике, именно на этом этапе развития в такой ситуации часто происходит «раздел капитала», как правило, с потерей позиций на рынке и конкуренцией бывших партнеров. Какие шансы миновать эту ситуацию у наших героев?
Часть 2
Если быть объективной, то я думаю, что шанс был достаточно велик – они оба люди разумные. Но и риск тоже был приличным, да и качество отношений, и рабочих и личных, было в высокой зоне риска. Я уже не говорю, что от стратегии, ее качества и скорости воплощения зависит конкурентоспособность компании.
Именно доверие друг другу и желание сохранить отношения позволили им решиться на рисковый и нестандартный шаг – пригласить не просто консультантов, а психологов, коучей и открыто обрисовать ситуацию. Работать мы начали даже не с целей, а с прояснения отношений. Поверьте, солидным состоявшимся людям ох как не просто начать говорить о чувствах (о настоящих – может, кто не понял), «садиться» в роль другого, понимать. Но в результате в отношения вернулась такая тонкая материя – дружба, ее ценность в прошлом, настоящем и будущем. Исходя из этого, цели в будущем согласовались достаточно спокойно, не было расхождения: бизнес или отношения, внимание производству или внимание управленческим методикам, развитие инициативы или четкие обязанности, креативные или проверенные направления.
Дальше была большая работа по реструктуризации компании, все сюрпризы, которые преподносит движение по пути изменений. Но уже была главная стратегия, направленная на достижение общего будущего на основе общих ценностей. Этой истории уже достаточное количество лет, поставленные тогда цели достигнуты, компания цела, невредима и успешна. А что дальше – поживем, увидим.8.6. Самое важное открытие перед самым закрытием, или Как сложить себе цену
Т.А. Солдатова
Это обязанность каждого человека – вернуть обратно в мир по крайней мере эквивалент того, что он от него берет.
А. Эйнштейн
Обмен веществ – совокупность всех изменений и превращений веществ и энергии в организме, обеспечивающих его существование и развитие.
Википедия
Дьявол предлагает бизнесмену:
– Продай мне после своей смерти душу.
– А что взамен? – интересуется бизнесмен.
– Проси что хочешь, – усмехается дьявол.
– Вагон алюминия, – после секундной паузы выпаливает «деловой».
– Будет, – веско отвечает дьявол.
– Ага… Ну ладно, по рук… Стой! Не вагон – состав!
– Нет проблем, – усмешка еще шире.
– Так… А душу после смерти? А алюминий сейчас? Точно после? Точно алюминий, не железяки? Просто за душу? – бизнесмен барабанит пальцами по столу и отирает непроизвольную испарину: – Черт, не пойму, где ты меня кидаешь?
Этой главы не было в прошлых изданиях. Как и не было глав о стоимостной психологии и об алгоритме гениальности от Михаила Ефимовича Литвака. Они встретились только в этой книге.
Поэтому давайте сделаем инвентаризацию: что у нас есть в этой книге про то, что можно в жизни сосчитать? Есть достаточно много информации в разных главах про подсчеты эффективности, законы обмена. Была отдельная глава про эффективность, где давалась техника «эффектомер-счастьемер» и «сальдо выбора» – способ измерения процессов, не измеряемых в деньгах и килограммах. И мы можем с Вами, если захотим, посчитать эффективность любого нашего этапа жизни и любого выбора.