Я очень четко оговаривала в предложении, из чего состоит каждый этап, сколько занимает времени и что все этапы работы должны идти только по предоплате. Сразу предупредила, что мы ни одного действия не будем предпринимать, пока за описанный договором текущий комплекс мероприятий деньги не поступят нам на счет.
И главное, я поняла, где в этом проекте деньги дополнительные и очень приличные. Еще когда он на встрече рассказывал о тех результатах, которые он пока «не может пощупать», была интуитивная догадка, что в таком случае и надо дать ему «пощупать» то, за что он готов платить. И если нам согласиться сейчас на предложенные им условия, то можно договориться так: если по итогам, спустя определенное время, результаты превысят его ожидания и прибыль вырастет больше чем на 10 %, то с каждого следующего процента он выплачивает нам премию.
Вопросы:
Как Вы думаете, на чем базировалась моя уверенность, что можно повысить – продажи и прибыль в его компании, и обосновать связь этих результатов с нашей работой?
Согласились бы Вы на месте Алексея на эти условия?
Как шла работа?
Где можно было ждать подвохов?
Часть 3
Алексей согласился. Но без «боев» не обошлось.
По премии как раз было проще договориться: мы заложили это в договор, указали сроки, когда ждем прибыль, отделили, какие факторы могут повлиять на продажи независимо от нашей работы, а какие связаны именно с ней. И я отдала ему это под честное слово – доступа к финансовым показателям предприятия у нас обычно нет, и слава богу, это не наша головная боль.
А вот каждый этап предстоящей работы он, что называется, «щупал, нюхал и пробовал на зуб». Честно скажу, устали мы от такого взаимодействия страшно, мои сотрудники раз сто спросили, зачем нам это надо. А я тысячу раз пожалела, что ввязалась в эту историю. Но шла такая партия, такая многоходовка, что не то что шахматы – шашки Го отдыхают (не думайте обо мне слишком хорошо, я по жизни в них не играю, вот смотреть, как играют, люблю). Был уже спортивный интерес, но давался проект нам «потом и кровью». Проблем вылезло столько, что я иногда диву давалась, как эта компания ухитрялась не развалиться на ходу и еще быть прибыльной. И большую часть проблем создал сам Алексей своим, мягко говоря, «управленческим стилем». Момент был реально кризисным, чутье Алексея не подвело. Менялись условия рынка, заходили новые игроки, сам Алексей вводил новые позиции в номенклатуру. И как раз продажи во всей его бизнес-цепочке отладить было проще всего, по крайней мере, мне было понятно, что там можно сделать. Все остальные вопросы, вся основа бизнеса – производство, взаимодействие между подразделениями, управление – были в совсем запущенном состоянии.
Алексей настаивал, чтобы мы начинали с продаж: приближался сезон. Я ему всячески намекала, что хорошо бы причины проблем хотя бы начать устранять, но, как том в анекдоте: «Кто здесь Ленин, ты или я?». Коучинг вести с ним было почти безнадежным, хотя все часы по абонементу, все оплаченные встречи и сверх того он старательно использовал. Я еще раз честно предупредила, что если вырастут продажи, возникнут проблемы в производстве. Вы бы видели, как он на меня посмотрел и как фыркнул. Спасибо, пальцем у виска не покрутил. Он точно не верил в рост продаж больше чем на 10 % и в возможные проблемы производства, с этим связанные. Ну, тут уже я разозлилась. Мне-то что до его проблем и того, что будет с его компанией? Чего я, как заполошная мамочка, за его счастье и деньги бьюсь как за свои, да еще с ним же (эти вопросы я научилась периодически себе задавать тоже после работы с Алексеем. Заметьте, в нашей культуре принято воевать со своими детьми за их счастье. И этот стиль плавно перекочевывает в образование, бизнес, консультирование. Руководители бьются за счастье сотрудников с ними самими, консультанты, бизнес-тренеры – с самими руководителями. Явный парадокс, который надо распознавать за благими намерениями: «Я же Вам добра желаю»).
Вопросы:
Что бы Вы сделали на моем месте? Проводили бы тренинг?
Как думаете, если проводить тренинг продаж, чем рискуем?
Чем закончится этот торг-поединок с Алексеем?
Часть 4
На своем месте я сделала простую вещь: опять предоставила ему описание этапа работы с продажами уже с моим видением ситуации, рисками. Расписала два тренинга продаж: один базовый, один по новому продукту с этапами подготовки тренинга и закрепления результатов. Еще раз приложила к этой части выписку из договора с пунктом о премии. И сразу выставила счет за весь блок работы с продажами. Алексей посмотрел, опять начал торговаться, предлагать снизить цену, сократить часть работы, оплату сделать частями. Значит таки решил, что тренинги продаж проводим. Но я уже прошла внутри себя все стадии принятия решения, поэтому спокойно-спокойно все еще раз повторила. А когда он начал отодвигать сроки оплаты, сказала, что информацию о нем собирала, его славу о привычке не платить знаю, шутку про измерение экономности (то есть жадности, но я этого не произнесла) в «трех Алексеях» тоже слышала.
Ой, какое у него было лицо! Он замолчал, переварил. Видимо, оценил мою тактичность и политкорректность в переводе жадности в экономность и начал хохотать. И я прямо почувствовала, что только сейчас он реально меня зауважал как равного партнера. Сказал, что сейчас не может оплатить со счета, но готов платить наличкой и отдавать будет поэтапно. Я чуть уступила, согласилась, и у нас появился новый ритуал. Деньги Алексей привозил ровно в день начала работы и подчеркнуто торжественно, посмеиваясь, вручал мне. Типа – вот, не жадный, обязательства выполняю. Я деньги при нем официально передавала своему сотруднику, оформлялась расписка, подписывался очередной договор… Говорю же, целый спектакль: «Его Высочество милостиво держат слово».
В общем, мы вошли в процесс, но перед самыми тренингами пришлось еще разбираться с его схемой оплаты работы менеджеров продаж. Как выяснилось, она была выстроена так сложно, что люди не понимали, сколько за что получают или за что не получают деньги. Соответственно, мотивация падала (это было видно из анкет и интервью). Алексей категорически не хотел приглашать никаких специалистов по зарплатам. И мне опять, тихо про себя выражаясь, пришлось настоять на том, что я ему проведу консультацию именно по психологическим аспектам финансовой мотивации, а он с учетом этого уже продумает и сам поменяет условия оплаты. И опять приходилось «нажимать» на него, убеждать, что мы не можем дальше двигаться, так как нужного эффекта от работы не будет. Мы на тренинге вместо работы над повышением продаж будем разбираться с обидой сотрудников на то, что им недоплачивают. То есть опять речь шла об остановке проекта, прекращении нашей работы, и это уже выглядело совсем не здорово с обеих сторон: Алексей все время попадал под давление с нашей стороны, а я вынуждена была все время воевать, еще и реально понимая, что сил уже вложено много и нам самим останавливаться на полпути – это потеря времени и денег. Я прямо проговорила все за и против и видела, что Алексею некомфортно, потому что очень видны его прямые промахи. Но под весом аргументов он, явно уже скрепя сердце, согласился.
Дожили до тренингов. Они прошли хорошо, практически на «ура», особенно на фоне изменений финансовой мотивации. Тренинги у нас динамичные, заточенные под конкретную команду, с выходом на глубокое осмысление, самомотивацию. Проработали и техники продаж, и продвижение нового продукта. Продажники загорелись, потому что и страхи ушли, и азарт появился, и инструментов много набрали. И очень повлияло на эффективность этой работы то, что этап закрепления заложили в программу и отстояли перед Алексеем. То есть – через две недели после тренингов еще раз сделали однодневный практикум по разбору – что получается, что нет в реальной работе, какие появились вопросы. И отдел продаж как стартовал в сезон, как начал продавать! Так как мы все время поддерживали отношения с руководителем коммерческого подразделения, помогали ему, то примерные цифры я знала, понимала, что наша премия не за горами. Но и конфликт между подразделениями, и провал в производстве, которые мы предсказывали, тоже уже разрастались вовсю.
Вскоре Алексей объявился самолично у нас в офисе и даже не выложил, а бросил на стол распечатку с цифрами по продажам и подсчетами, сколько должен нам выплатить в виде премии. Он был сердит (а вроде при таких продажах должен был радоваться?). Поинтересовался, не стыдно ли нам брать такие деньги? Тем более что у него теперь возникли серьезные проблемы в производстве, и мне наверняка об этом известно. Я просто положила перед ним наш договор и те документы, в которых я ранее описывала ситуацию и риски.
Вопросы:
Как Вы теперь спрогнозируете развитие наших отношений?
Деньги Вы бы отдали на его месте? Продажи выросли на 35 % по сравнению с прошлым годом – это вообще небывалый результат. Но выполнять свои обязательства перед клиентами компании сложно – производство-то не тянет, так что выиграли или проиграли от таких продаж – не понятно.
Часть 5
Ну, деньги Алексей отдал, он же в договор это заложил, а держать такие обязательства в его правилах.
И разговаривать стал по-другому. Советуясь, прося помощи, честно признаваясь, что не понимает, как решить проблему, откуда столько конфликтов сразу. А чего там понимать, он сам это «посеял» ранее. В тот самый цикл К^П^Д на своем предприятии. Конечно, не все так прямолинейно в той ситуации, но на нее повлияли его манера не считаться с людьми, постоянные недоплаты, непрозрачность финансовой мотивации, недоучет ни факторов взаимоотношений между подразделениями, ни управленческих отношений. Поэтому производство воспринимало продажников как своих врагов («продают и продают, а мы тут должны вкалывать, чтобы успеть в сроки!» – это реальный текст бригадира. Как будто деньги появляются из воздуха или, в крайнем случае, прямо из изделия на станке материализуются, а не приходят от продаж этого изделия). Продажники, в свою очередь, вообще без мат