а о производстве, вечно их подводящем, не говорили – им же перед клиентами оправдываться. То есть что «продал» уважаемый Алексей своим сотрудникам, то и получил в виде «валюты» – нежелание людей решать вопросы конструктивно, вкладывая время и силы в поиск выхода, в дополнительную работу. Мы опять начали разбираться в ситуации, делить работу на этапы: подготовили вначале работу с управленцами. Но в процессе работы все больше становилось понятно, что это тебе не продажники, у которых, по большому счету, одна прямая мотивация: продаешь – получаешь, и их можно ею увлечь. У управленцев на производстве было много своих «тайн мадридского двора», своих связей, завязок друг с другом, которых они, конечно, просто так открывать не хотели. И глубоко изучать управленческие технологии тоже не спешили, им проще все было делать привычно, по старинке. Интервью буксовали, анкеты саботировались. Все это мы обсуждали с Алексеем, он живо участвовал, сетовал, спрашивал, как лучше поступить. Но очень просил, буквально настаивал, чтобы мы все-таки провели тренинг с управленцами как можно скорее. В этом был резон, время было важным фактором, но мне надо было уезжать на давно запланированную и оплаченную учебу-конференцию в другой город. Я предлагала перенести еще дней на десять, а Алексей из-за сезона настаивал на том, чтобы тренинг до моего отъезда провести. Я его предупреждала, что большого результата от первого тренинга ждать не стоит, скорее это будет более четкая диагностика ситуации, проявление скрытых конфликтов, ну и первый шаг ко взаимопониманию в команде, возможность создать такой «договор о намерениях». Алексей на все соглашался. И тут я допустила первую ошибку. Мы подписали договор, но эти риски я просто не стала описывать и как-то закладывать в документ (да и как их заложить в типовой договор?). Расписывать опять все подводные камни отдельным приложением просто не было времени. Вроде все проговорили на словах, договорились, что если будет виден серьезный конфликт, начнем искать способ его решать.
Тренинг-сессия прошла вязко, на среднем уровне. На интересных частях теории народ оживлялся, а вот от любых обсуждений реальной ситуации старался отлынивать, отмалчивался.
В какой-то момент конфликты все же зацепили, но решать их на тренинге не рискнули: виден был общий перепуг, особенно директора производства. Аккуратно сгруппировали их, нашли несколько приемлемых решений по производству, помогли завершить на более-менее оптимистической ноте. После тренинга поговорили с директором, он согласился на отдельную встречу еще с двумя управленцами – производственниками, чтобы решить острый конфликт. И срочно нужно было провести работу с бригадирами, потому что именно там шли основные недопонимание и сбои. У меня было мало времени, надо было уезжать уже через два дня, Алексея не было в городе, а решать ситуацию, раз уж ее расшевелили и подняли конфликт, надо было срочно. Я позвонила ему, изложила ситуацию, сказала, что могу с коллегой, все отложив в своих делах, в эти два дня проработать острые ситуации. А уже через неделю, после моего приезда, мы все разберем, сделаем отчеты, подумаем, что делать дальше.
Алексей явно был занят, говорил односложно, опять со всем согласился, попросил поработать сейчас. И, конечно, я совершила вторую ошибку: в ситуации дефицита времени, давления важности вопроса, занятости Алексея, не настояла на подписании очередного договора и оплате. Эти два тренинговых и два последующих «разбирательных» дня мне дались очень трудно. У меня же все-таки, кроме конкретной работы, компании, еще своя семья, своя жизнь: трое детей – это не шутка, тогда старшие еще в школе учились и младшая совсем маленькая была. А, представьте, их мама воюет за счастье какого-то дяди Алексея четыре дня подряд. И тренинг-сессия «в живую» – это не сделанный по типовой программе «тим-билдинг», расписанный по блокам и минутам с веселыми упражнениями. Это «прямой эфир» с усталыми, слабо замотивированными людьми, часто обиженными на собственника, друг на друга, не очень понимающими, что вообще происходит, и сопротивляющимися обучению, затеянному собственником для их «воспитания», буквально всеми конечностями – «мы и так взрослые – умные, зачем нас учить? Мы что – дураки?» «Веселенькие упражнения» тут не проходят. Плюс, когда как тренер заходишь в решение конкретных проблем, в них все равно погружаешься и как человек, строишь отношения с людьми, они тебе доверяют или не доверяют. Понятно, что нужно держать золотой принцип: не «втекать» и не втягиваться в их игры. Но тебе или как объективному врачу покажут все симптомы, веря, что ты поможешь их вылечить, либо как от сыщика все будут скрывать и «сотрудничать со следствием» не станут. Вот со всем этим мы четыре дня разбирались, а еще надо собраться в поездку на неделю, подумать, как к моему отсутствию подготовить детей, дом, свою компанию и т. д.
По ходу работы обнаружилось, что на предприятии давно существует такое «второе предприятие». Так как Алексей не платит нормально, не прислушивается к управленцам, они «симметричным ответом», чтобы просто можно было как-то жить, часть производства направили «на себя»: попросту делали левые заказы, левый бизнес. Впрямую мне этого никто не говорил, но из разбора конфликтов, ситуации это было видно.
Вопросы:
Чего мне прикажите делать? Какие у меня варианты?
Бежать сообщать Алексею? Нарушив наше правило конфиденциальности участников, «подставить» людей, которые мне доверяли и показывали настоящие проблемы?
Продолжать работу, делая вид, что я ничего не вижу? Но я прекрасно понимаю, что эффективность работы будет низкой.
Просто выйти тихо, оставив Алексею самому разбираться со своим «натуральным обменом» в своей компанией?
А как поведет себя Алексей, который после удачного решения вопроса с продажами ждет от нас чудес и в производстве, а их точно сразу не будет?
Часть 6
Вот тут рвануло так рвануло. Все напряжение наше в отношениях с Алексеем здесь прорвалось и вылилось в большой конфликт.
Надо понимать, что если люди обмениваются напряжением, психологической валютой «ударов», кто-то на кого-то давит, то рано или поздно оно вернется. В нашем случае вначале «жал» Алексей, потом я это вернула, но, видимо, пережала. Так как ценности у нас оставались разными, то и оценивали мы происходящее по-разному. Пока то, что мы делали, приносило немедленные результаты, особенно финансовые, Алексея это устраивало. То, что сотрудники отдела продаж замотивировались, стали профессиональнее, увереннее и даже стали ценить статус продавца, захотели дальше развиваться, учиться, по большому счету – полюбили продажи, для него было вторичным результатом. И этого не было в его системе ценностей, по крайней мере, на первом месте. А у нас, напротив, это было в приоритете, а уж на чем и сколько зарабатывать – счастливые и профессиональные сотрудники всегда найдут и решат, так мы считаем и в это верим. Поэтому начинаем работать с этой стороны. И получилось, что, вольно или невольно, я Алексея все время поучала. И он нашел, где отыграться, взять реванш. Где-то через пару дней моей конференции, когда голова у меня была занята учебой, я с увлечением общалась с коллегами, погружалась в свои профессиональные вопросы, в перерыве раздался звонок от Алексея. Как раз шел активный разговор, мы смеялись, и я, беря трубку, ждала от Алексея хорошего настроения, благодарности. Мы же сделали все, что было в наших силах, и даже больше. Взяла трубки – и так и осталась стоять с открытым ртом.
Он говорил очень резко, на повышенных тонах. Требовал, чтобы я немедленно с готовым отчетом приехала к нему (не думаю, чтобы он страдал выпадением памяти, точно ведь знал, что я за 1000 км от него, но, видимо, сильно хотелось покочевряжиться). Кричал, что побеседовал с людьми, что много недовольных тренингом, что нашу работу оценили низко. (Это еще одна повторяющаяся «фишка» у такого типа руководителей. Они почему-то считают правильным вместо, того чтобы посоветоваться с нами и сделать профессиональную оценку эффективности тренинговой работы, например в виде специальных анкет с вопросами, которые показывают динамику изменения знаний и состояния участников, со шкалой оценок, которые потом можно обсчитать, увидеть в цифрах, графиках, сравнить – начинают опрашивать участников тренинга и даже просто окружающих по принципу «понравилось, не понравилось, что кто сказал». И особенно хорош вопрос: «Оцените работу тренера». У меня уже есть дежурная шутка-комментарий по этому поводу: если уж хотите понять, что оценка профессионала (в любой области) непрофессионалами не может быть объективной, давайте для примера расспросим таким же образом о работе хирурга. Запросто получим ответ: «Как по животику гладил – понравилось, а что разрезал – нет. Пусть и дальше гладит и ни в коем случае не режет ничего! Аппендикс дорог мне как память, и камни в почках тоже пригодятся в хозяйстве»[113]. Получается, что руководитель такого типажа нас приглашает, но как профессионалам не доверяет, считает себя круче. Не понятно, зачем тогда приглашает – и делал бы все сам. Алексей относился к этой категории «специалистов во всем». И (конечно, конечно!) раз договора не было, угрожал не заплатить за те два дня работы, в которые мы сами героически вызвались быстрее решить его проблемы с его сотрудниками. Мало того, еще настаивал, что если немедленно не будет отчета по проведенному тренингу и я прямо сейчас не приеду с объяснениями, то мы должны вернуть ему деньги.
Чудак человек, забыл, что мы таки на своем поле хорошо играем, видим события дальше, чем он, и что вести переговоры я тоже умею неплохо. Я отвисшую челюсть подобрала (за мной в процессе этого разговора наблюдали коллеги, потом, собственно, и описывали «вид со стороны» – как менялось мое выражение лица и интонации под эти крики из трубки), собралась и в технике ассертивного сценария с «заезженной пластинкой» (смотрите техники в книге «Психологическое айкидо в деле»), трижды повторила основные выводы, чтобы он перешел в рабочий режим обсуждения и действовал в рамках договоренностей. Он затих немного, согласился ждать моего приезда, но явно намеревался воевать, не платить, дальше гнуть свою линию.