В данной ситуации Вам поможет стандарт управления проектами. Лучше всего сделать его в виде простой презентации с картинками, не более 20–30 страниц. Он должен быть:
● простым и наглядным;
● отражать основные вехи проекта с обязательными, а не со всеми возможными отчетными документами;
● содержать лайфхаки и небольшие хитрости, как почерпнутые из книг, так и опробованные своими же коллегами;
● в удобной форме, чтобы его можно было всегда использовать: заглянуть в него в случае непредвиденных сложностей.
В общем, это некая настольная памятка, которая поможет не забыть ничего важного и выступит в роли компаса.
Еще одна полезная находка – база знаний. Она больше стандарта и содержит более детальные комментарии и советы, а также сами проекты. Вносить их туда должны руководители проектных команд. К базе знаний стоит обращаться, когда команда попала в затруднительное положение и никак не может найти выход.
Иногда руководители прибегают еще к одному способу. Имя ему рейтинг. Отношение у меня к нему, честно, неоднозначное. С одной стороны, можно обучать людей на основе лучших проектов: сразу становятся понятны и критерии выбора инструментов, и правила их использования. С другой стороны, в подобной гонке можно легко потерять качество.
Кроме того, важно изучать не только успехи, но и провалы, учиться на своих ошибках.
Цель проекта «по улучшайзингу» – найти скрытую причину, мешающую достигать желаемых результатов, или принцип, который позволит повысить эффективность.
Не раз и не два я сталкивался с ситуацией, когда команда начинает выполнять «третий подход к снаряду», пытается улучшить какое-то направление, по которому до этого уже были проекты. При этом действует «с чистого листа».
Каждый раз, когда я предлагаю изучить документацию по предыдущим проектам, на меня смотрят с непониманием и удивлением. Скорее всего, при отсутствии базы знаний, сотрудники в принципе не знают о существовании документации и месте, где она находится.
Руководителю всегда хочется всего и сразу: это очень понятная человеческая черта. Только вот, загоняя лошадь вусмерть, Вы не приедете быстрее: Вы просто получите дохлую клячу.
Проектная деятельность по «улучшайзингу» – не спринт, а марафон. Лучше потратить чуть больше времени (в пределах разумного, иначе все будет «буксовать») и получить результат, который будет работать еще много лет, а не рассыпется через полгода.
Без вложения времени в стандарты, обучение, сбор данных Вы будете только постоянно латать возникающие дыры, но не сделаете так, чтобы они больше никогда не возникали.
Глава 5Кто всему голова?
Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать
В свое время мне посчастливилось побывать на лекции профессора Масааки Имаи, одного из ведущих специалистов по кайдзен и производственной системе «Тойоты». После лекции один из слушателей задал вопрос: «Что, на Ваш взгляд, является самым важным для успеха преобразований в компании?» Имаи-сан подумал и с хитрой восточной улыбкой сказал: «Три вещи: поддержка руководства, поддержка руководства и еще… поддержка руководства».
Казалось бы, чего проще, если все согласились с необходимостью и неизбежностью перемен, подписались под целями, выбрали процессы. А потом еще было сказано: «Да, мы обеими руками за…», «Дело это нужное и полезное», «Даешь пятилетку за три года», «Кто, если не мы, внедрит лучшие управленческие практики» и все в таком же духе. Можно даже майку с надписью «ООО “Ромашка” – изменения наше все» нацепить. Но если на следующий день после бурного празднования начала пути в «светлое будущее» менеджер проекта появится в приемной Главного, его встретят, мягко говоря, с недоумением. С точки зрения руководства, моральной поддержки и молчаливого «да» более чем достаточно для успеха изменений. В результате – «спасение утопающих – дело рук самих утопающих».
Для начала стоит разобраться, что кроется за расплывчатым термином «руководство». Можно выделить несколько ролей, которые мы для удобства объединим в пять больших групп.
1. Руководители проектов.
Они же руководители команд, «Черные Пояса» (в методологии Лин 6 Сигма), лидеры проекта и т. д. Короче говоря, люди, возглавляющие проекты изменений, обладающие знаниями и опытом использования одной из методологий, выступающие наставниками для команд проектов. Они непосредственно ставят задачи и отвечают за результат[8]. В качестве руководителей могут выступать не только менеджеры, но и рядовые сотрудники, обученные управлению проектами.
2. Заказчики.
Они же Спонсоры[9], Лидеры изменений и прочее. Проще говоря, люди, которые:
● «Заказывают» или инициируют проект. Принимают решение, что и где необходимо улучшить. Формулируют цель и критерии успеха.
● Выделяют ресурсы. Под этой размытой формулировкой обычно понимают обещание выделить экспертов в команду – сотрудников из подразделений, принимающих участие в процессе или использующих его результат, то есть продукт. Например, если мы дорабатываем ПО, нам необходимы айтишники, маркетологи, дизайнеры и пользователи, например, сотрудники розничных офисов, если мы разрабатываем мобильное приложение, которое будем предлагать клиентам. Реже речь идет о деньгах – проекты по Лин 6 Сигма, например, требуют денег только на стадии внедрения решений, и то не всегда, или административных допусков.
● Договариваются на «высшем уровне». К сожалению, у любых изменений есть как сторонники, так и противники. Договариваться необходимо и с теми, и с другими, чтобы результаты проектов не просто были приняты и положены на полку, но были воплощены в жизнь.
● Принимают результаты. И не только в конце проекта. Они регулярно встречаются с руководителями проектов, оценивают работу и высказывают свои пожелания к промежуточным решениям – в противном случае это путь в никуда.
Заказчиками выступают высший (руководители департаментов и управлений) и топ-менеджмент. Но при малом масштабе проекта эта роль может быть отдана и среднему уровню управления.
3. Владелец процесса.
Менеджер, ответственный за повседневное руководство процессом, его контроль, измерение. Также он отвечает за конечный результат.
В проектах повышения эффективности он предоставляет ресурсы, участвует в обсуждении решений, принимает результаты проекта и отвечает за их тиражирование и последующий контроль.
Часто бывает, что роли Спонсора и Владельца объединяют, и это не всегда оказывается удачным решением, поскольку Спонсор должен стремиться внедрить изменения и улучшить ситуацию, а Владелец сохранить персонал, обеспечить преемственность и функциональность.
4. Стейкхолдеры.
Другие руководители, в основном топы, непосредственно не принимающие участие в проекте, но оказывающие на него влияние, как положительное, так и не очень. Их продукты, процессы, да и работа подотчетных им подразделений может зависеть от результатов проекта. Кроме того, это могут быть внутренние конкуренты Спонсора, борющиеся за ограниченные ресурсы для своих проектов. Также это могут быть руководители департаментов и функциональных подразделений, заинтересованных в успехе Вашего проекта, поскольку позитивный исход улучшит и их работу.
Интересы всех Стейкхолдеров также необходимо учитывать.
5. Наставники.
Часто Руководители проектов получают в усиление Наставников, которые имеют большой опыт в реализации проектов улучшений и отвечают за методологическую поддержку и страхование рисков, в то время как Руководитель команды непосредственно за организацию работы команды.
Например, Черные Пояса чаще выступают в роли Наставников для Руководителей, которые еще не сертифицированы и только делают свои первые шаги на ниве оптимизации.
Несмотря на то что непосредственную работу выполняют руководители и команды проектов, Заказчики, Владелец процесса и Стейкхолдеры задают общий тон всему «улучшайзингу». Часто, к сожалению, они не попадают в нужную тональность одним из следующих способов:
1. Сводят все к антуражу. Топ-менеджмент с удовольствием фотографируется с командами, выступает на конференциях и во всем соглашается с Генеральным, при этом сам не участвует в проектах, с трудом представляет себе, какие инструменты используются и какие цели преследуются. У подчиненных складывается устойчивое впечатление, что боссы от нечего делать затеяли какой-то цирк. При этом нужно всячески поддерживать антураж, если хочешь продвинуться по карьерной лестнице или просто не получить по голове. Но делать руками ничего не надо – необходимо только изображать бурную деятельность, а с проектными менеджерами следует вежливо раскланиваться, но их «ерундой» заниматься не стоит.
2. Верят, что правила не для них. Театр, как известно, начинается с вешалки. А улучшайзинг – с Топа.
Один из моих Заказчиков, Член Правления, сетовал на то, что его сотрудники не ходят на Гемба. Гемба – термин бережливого производства, который означает «место, где происходит работа». «Сходить на Гемба» означает прийти и своими глазами выявить проблемы и их причины. Особенность Гемба в том, что во время посещения никто не наказывает подчиненных, а анализирует проблему, чтобы затем предложить ее эффективное решение.
Так вот. Заказчик устал от недостоверных и противоречивых отчетов. Он понял, что его линейные руководители вообще не посещают производство и с трудом представляют себе, что там творится.
Он просил, уговаривал, лишал премий. Но, несмотря на самые жесткие меры, все продолжали просиживать штаны в офисах.