Когда меня попросили разобраться в этом парадоксе, долго искать решения не пришлось. Я узнал, что мой Заказчик сам никогда на Гемба не был. Более того, он не стеснялся замечать в присутствии собственных подчиненных, что «сходил бы, но просто не хватает времени».
К сожалению, не слова, а поведение руководителя показывает его отношение к изменениям. И если он сам демонстрирует их недостаточную важность для себя, а соответственно, и для компании, то почему его сотрудники должны вести себя иначе?
3. Не понимают, чего хотят. Чаще всего указания от Заказчика можно свести к фразе «сделайте, чтобы было классно». Однако, что вкладывает руководитель в емкое слово «классно», не понятно никому, включая его самого. Топ-менеджер не готов обсуждать с лидерами команд конкретные результаты, которых необходимо достичь. При этом он искренне верит, что все и так предельно ясно.
Открою Вам одну тайну из теории поведения взрослых. В отличие от детей, которые до определенного возраста не задают вопрос «зачем», мотивация взрослых людей сильно связана с пониманием смысла и конечной цели любой деятельности. А если ее не сообщили, можете мне поверить, Ваши подчиненные сами ее себе придумают. И это точно повредит делу. Почему? Для примера расскажу, как один из руководителей принимал результаты одного из опытов по Лин.
…Прошло уже несколько часов. Начальник со свитой заходят в комнату для переговоров, совмещенную с хранилищем папок. Здесь ему хотят продемонстрировать повышение эффективности процесса хранения документов: проблема была в том, что до проекта около 30 % документов терялись, а среднее время поиска нужной папки составляло 36 минут. Другими словами, жизненно необходимо продемонстрировать чистоту, сокращение числа документов и то, как просто можно найти нужную папку. Последние полчаса Начальник уже довольно часто зевает и сопровождающие его лица из кожи вон лезут, чтобы как-то показать достигнутый результат еще более «выпукло». И не зря. Характер Начальника дает о себе знать, и гнев мгновенно сменяет скуку. Он подбегает к углу комнаты, в котором ничего нет, и восклицает: «Почему у Вас в этом углу Лина (читай – «улучшайзинга») нет, а вот там (указывает на противоположный угол, похожий на первый, как брат-близнец) оптимизировано?»
Смешно? Но это непридуманная ситуация. Углы к процессу и проводимым изменениям не имели никакого отношения, но «головы полетели». Люди были наказаны непонятно за что, хотя им удалось достичь немалых успехов в решении вопроса с документами.
Проблема состояла в том, что начальник просто посмотрел, как Лин был внедрен в другом подразделении. Другими словами, руководитель не удосужился проанализировать проблемы своих подчиненных, задачи в зоне своей ответственности и сформировать свое собственное мнение. Он просто подсмотрел некое решение в совершенно другой ситуации у своего коллеги. И не разобравшись, что значит умное слово, соотнес его с тем, что видел собственными глазами. Соль истории в том, что в другом подразделении и цели, и задачи, и процессы совсем другие. А претворить в жизнь смутные и неясные желания никому не под силу.
«Чуйка» очень часто подводит, и на основе неверных данных делаются ошибочные выводы.
4. Не хотят меняться. Начать изменения – значит признаться себе в первую очередь, что мы что-то делали недостаточно хорошо или не увидели, не придумали, не знали способа сделать на отлично. Безусловно, данный факт бьет по самолюбию любого человека, а уж руководителя тем более. Чем более успешную карьеру делает менеджер, тем больше он верит в собственную гениальность и непогрешимость. И любой, даже самый невинный намек на то, что прогресс в его работе не просто возможен, а необходим, воспринимает не просто как «щелчок по носу», а как личное оскорбление. Хотите завести себе кровного врага? Скажите Топу, что можно повысить производительность вверенных ему подразделений. Проверено на собственном опыте.
В рамках одного из проектов мы с командой проводили диагностику и анализ текущей ситуации. Выявили большое количество проблем в процессах, вычислили какой эффект можно получить при их устранении. Все наши выводы согласовали с сотрудниками подразделений.
А затем запросили, сколько и каких процессов происходит в месяц, чтобы вычислить эффект за отчетный период.
Потенциал повышения эффективности оказался внушительным. На регулярной встрече со Спонсором проекта и Директором Департамента мы поделились нашим «открытием».
Лицо Директора я не забуду никогда в жизни. На следующий день руководители отделов этого Департамента сказали, что если бы они знали, для чего нам эти данные, то дали бы… другие.
– Но как? Это же частотность, Вы ее из систем выгружаете? Объективные данные, как температура Солнца, как их можно менять по желанию? – удивлялся я.
– Да Вы же нас подставили, – сокрушались сотрудники. – Директор же не хочет ничего ни о каких проблемах слышать, потому так и реагирует.
Кто же знал, что так обернется? Потом нам удалось уладить все разногласия и убедить Директора в правильности предпринятых действий. Но он нам еще долго об этом напоминал. Правда, с улыбкой.
Чаще всего на открытый конфликт с лидерами команд при масштабных изменениях никто из Топов обычно не идет. Это политически неправильно. Не дай бог еще назовут консерватором, а там и до обвинения в «непонимании современных тенденций» недалеко. Следовательно, нужно быть не против изменений, но при этом не меняться. Как это сделать? Проще простого. Нужно не пытаться разобраться во всей этой новомодной «мутотени», а объяснять, почему конкретно у него в подразделении новые идеи никогда «не взлетят».
Кроме того, Топ со стажем чаще всего разбирается в некоторых аспектах своего дела лучше руководителей проектов, а потому может ставить палки в колеса, не вступая ни с кем в открытую конфронтацию. Просто он все время подвергает сомнению слова команды, объясняет, почему не получится реализовать то или иное решение, а на возражения вроде «давайте попробуем» железобетонно отвечает «плавали – знаем». Другими словами, он постоянно заставляет людей, и так находящихся под влиянием стресса, сомневаться в себе и в том, что они делают[10]. Сам того не сознавая, руководитель может это делать, искренне веря в то, что хочет как лучше. А потом разводит руками: «Ребята молодые, неопытные, что с них взять. Хотели как лучше, а получилось как всегда». Так и глохнут все благие начинания в топи дремучей уверенности в собственной правоте. А если бы опыт Начальника, да в мирное русло…
5. Не хотят учиться. У нежелания меняться существует и оборотная сторона медали. Руководитель поддерживает изменения, но считает свое подразделение уникальным, а потому не подходящим ни под какие методики и шаблоны.
На старте проекта в бухгалтерских подразделениях меня удивляла смесь желания меняться у Руководителей высшего звена (всем им порядком поднадоело возвращаться домой за полночь, да еще и получать нагоняи каждый день) и неприкрытого скепсиса, с которым они изучали меня и мою команду. Особенно сильно их интересовал мой опыт. Это был мой первый проект в бэк-офисном подразделении, но до этого я уже несколько лет успешно занимался оптимизацией процессов в работе с клиентами розницы и малого бизнеса. Я честно рассказал об этом коллегам. Мне с улыбкой, как неразумному младенцу, сказали, что бухгалтерия – особенное место, почти магическое, которое ни на какие другие подразделения не похоже. В конце совещания я был наповал сражен вопросом:
– А Вы знаете, какое самое креативное, творческое подразделение в организации?
– Маркетинг? – рискнул предположить Ваш покорный слуга.
– Отдел формирования операционного дня в бухгалтерии, – последовал гордый ответ.
Но дело не ограничилось только словами. Дошло до того, что была создана «команда в команде», которая попыталась провести «улучшайзинг» методами креативных бухгалтеров[11].
Как Вы думаете, что у них получилось в итоге? Проблемы переработок они решали сокращением числа отпусков, ошибки в документах должны были исчезнуть после выпуска нескольких распоряжений с прописанными там списками «категорически запрещено» и карами для сотрудников и т. д. и т. п.
В проектах улучшений мелочи играют ключевую роль.
Причина лежала на поверхности. Бухгалтерия пыталась решить проблемы не в процессах, а в учете. С последним проблем по большому счету не было, но вот внутренние процедуры были невероятно усложнены, запутаны и понятны только тем «художникам», которые их изобрели.
Как бы парадоксально это ни звучало, но знание предметной области без понимания основ проектного и процессного управления чаще мешает, чем помогает. Ведь большая часть решений в таком случае сводится к принципу «бери больше, бросай дальше».
Если Топ не сходил на тренинг – был занят, да и априори лучше всех во всем разбирается, он же Начальник, – то это значит только одно: никто не будет изучать процесс, не будет его измерять или анализировать. Вместо этого все будут пытаться убить мифическое чудовище, которого нет и в помине.
Казалось бы, ну и что такого, что Топ не хочет меняться или учиться или будто играет роль в «спектакле»? Не он же проекты делает, а люди на местах должны быть рады изменениям, возможности выполнять работу проще, быстрее и эффективнее, без бюрократии и проволочек.
Поведение любого человека отражает его внутренние мотивы, эмоции и мысли. Когда кто-то злится или испытывает боль, окружающие часто испытывают сходные эмоции. Ну а если Вы работаете с человеком несколько лет и более, Вы учитесь подсознательно распознавать его настроение, ведь это залог Вашего выживания.