Думаете, это сеанс психоанализа и сейчас я буду убеждать Вас в том, что противники изменений среди менеджеров отравляют эмоциональный фон своих сотрудников, подрывают их боевой дух? Во-первых, да: не стоит недооценивать настрой на победу. Участвовать в заранее провальном проекте, на который всем наплевать, не хочет никто. А значит, жди бумажной волокиты, затягивания сроков и детских оправданий. А во-вторых, нежелание участвовать в изменениях, отношение к проектам как к досадной помехе выливаются в определенные поведенческие особенности, которые трудно не заметить.
Руководитель не выделяет ресурсы на проект, включая свое время и помощь экспертов, или выделяет по остаточному принципу. Сотрудники сердцем чуют, что, несмотря на все заверения руководства, что проекты по изменениям очень важны (даже о-о-очень), в действительности к изменениям относятся как к досадной помехе, игрушке, ради которой приходится отвлекаться от действительно важных вещей.
Причем это видят не только участники проектных команд. Сотрудники, не задействованные в изменениях (а некоторым из них, поверьте, хотелось бы, но их не берут), начинают противопоставлять себя «юродивым», и внутри подразделения разворачиваются нешуточные конфликты.
Спонсор или Владелец процесса постоянно высказывает недовольство работой команд (часто даже переходит на личности в присутствии других подчиненных), особенно когда ему сообщают об очередной выявленной проблеме в процессах. Он сообщает, что команда либо «не так все поняла», либо «этого быть не может», либо «мы и так это знали». В итоге подавленные люди теряют всякую инициативу и стараются не понять первопричины низкой эффективности, а навести «косметический» лоск, чтобы понравиться начальнику.
Заказчик не желает ни в чем разбираться, пуская весь процесс изменений на самотек. Он по-детски отнекивается, просит оставить его в покое и искренне удивляется, когда ему говорят, что он не помогает. Тогда Заказчик говорит: «Я же пустил Вас в свои владения и позволил делать то, что Вы считаете нужным. Чего еще Вы от меня хотите?» Как следствие, люди, не уполномоченные оценивать свои же достижения и принимать судьбоносные решения, вынуждены это делать. А поскольку большинство из них не обладает ресурсами и требуемым уровнем доступа к информации, решения они принимают чаще всего неправильные.
Этот список можно продолжать бесконечно, но мне не хочется чрезмерно злоупотреблять интересом читателя к этой книге. Суть, я полагаю, Вы уловили.
Руководители высшего звена – особая «порода» менеджеров. С одной стороны, они обладают большим набором отличных качеств, незаурядным опытом и знаниями. Иначе вряд ли они стояли бы во главе организации. С другой стороны, сложность в том, что убедить или переубедить их в чем-то, а уж тем более постараться изменить или хотя бы подстроить под свои нужды – дело заведомо гиблое.
Тем не менее, хотя это и непросто, можно обеспечить приемлемый уровень поддержки, придерживаясь ряда простых правил.
1. Прежде всего нужно обеспечить совпадение интересов.
Если Вы попытаетесь навязать Спонсору свое видение проблем, сами расставите приоритеты, произойдет одно из двух: он либо воспримет идею в штыки и в дальнейшем будет активно мешать ее воплощению, либо согласится только для вида. Избежать подобного развития событий можно, только убедив руководителя, что изменения будут выгодны и полезны для его работы. Как это сделать? Встретиться и поговорить. Поинтересоваться, чего он ждет от проектов и в каких направлениях ему нужна помощь. Представить коллеге свое понимание проблем и полезных изменений в зоне его ответственности. Отдельно проговорить, чем конкретно может помочь проектная команда. Выслушать руководителя и найти взаимовыгодное решение. В идеале Спонсор должен уйти от Вас с ожиданием, что скоро он уже не будет один на один со своими проблемами.
Гарантией успеха при обсуждении выступит соблюдение двух условий.
● Атмосфера сотрудничества.
Не нужно встречаться для проформы или пытаться с решимостью обреченного убедить Заказчика в собственной правоте. Не стоит давить и угрожать. Следует избегать и обратного. Нередко Спонсор на таких встречах просит не присылать к нему проектные команды (в этом он видит только дополнительную нагрузку), а помочь ресурсами.
Я до сих пор вспоминаю слова моего руководителя после встречи с Заказчиками из розничного блока крупной организации. Заказчики предлагали нам «не валять дурака» с процессами (да-да, и снова слова «у нас и так все хорошо»), а лучше «выбить» им дополнительных продавцов. Мой начальник тогда сказал: «Они нас не понимают, потому что у них денег как у дурака фантиков. Они ими просто заливают свои ошибки».
В итоге они вернулись к нам через полгода, когда сезонные предложения закончились, спрос упал, а обеспечить скорость и качество, как у конкурентов, нашим визави оказалось не под силу.
Типичная ситуация. Несовершенство процессов подобно прибрежным скалам: пока уровень воды (ресурсов) высок, их невозможно увидеть, но как только начинается отлив, скалы выступают на поверхность, превращая некогда уютную гавань в смертельно опасную ловушку[12].
● Аргументы на уровне цифр.
Удивительно, но большинство рабочих совещаний в моей жизни были пустой тратой времени, поскольку к ним никто не готовился. Все аргументы подавались как непреложные истины, не подтвержденные фактами. Звучали фразы: «Как всем здесь известно», «Совершенно очевидно» и тому подобное. Простите, а кому и почему это должно быть известно? На чем Вы строите свои утверждения? Бизнес не может разговаривать на подобном языке. Информация о продажах должна быть подтверждена замерами, независимыми оценками и т. д., а не быть правдой, потому что «так сказал ответственный за продажи товарищ Иванов» (при всем уважении как к однофамильцам, так и к должности господина Иванова). И снова следует соблюсти баланс. Нагромождение множества цифр без выводов запутает и испугает любого. И сделает разговор бесполезным, так как собеседник не будет понимать, откуда пришла информация и что она значит. Необходимы данные не вообще обо всем, а те, что помогут обосновать Вашу точку зрения.
Вспоминается встреча с представителями одной очень известной консалтинговой фирмы. Их доклад на совещании по стратегии изменений в обслуживании крупных юридических лиц занимал триста страниц нагроможденных друг на друга столбчатых диаграмм и временных графиков. Спустя два часа после начала совещания, когда представитель консультантов едва добрался до середины доклада, Руководитель, возглавлявший делегацию со стороны Заказчика, остановил повествование взмахом руки и сказал: «Я не могу с Вами согласиться, потому что не понимаю, о чем Вы говорите. И хотя занимаюсь своим делом уже 20 лет, видимо, так и не пойму».
2. Обучить Спонсоров и дать им каждому по проекту для развития навыков.
В зависимости от уровня, программы могут быть разными, но ключевые факторы успеха таковы:
● Хорошая теоретическая подготовка с деловыми играми или разборами кейсов, проведенная практиком с большим опытом. Спонсоров бесполезно заваливать формулами и терминами: они взрослые люди и умеют читать. Гораздо важнее объяснить им логику проектов, ключевые моменты, которые должны соблюсти руководители проектов. Только тогда Спонсор сможет оценить и отличить хороший результат от посредственного. При этом подготовка не должна сводиться к прыганию в мешках. Нужно иметь в виду, что любая игра или кейс – упрощенная модель. Во время работы с ней слушателям может казаться, что все инструменты просты и понятны. Но без теории, которая сформирует системный взгляд, расскажет о специфике проектов и убережет от «детских» ошибок, Спонсоры так и не научатся качественно работать с «живыми» проектами.
● Реальные, а не карикатурные проекты, которые кто-то делает за Большого Босса. Конечно, нужно предоставить Спонсору профессионального Черного Пояса или другого наставника, который бы объяснял что, как и почему, помогал бы на первых порах, но ни в коем случае не делал бы проекты за него.
В проекте по «улучшайзингу», как в задаче по алгебре: нужно либо найти ответ, либо доказать, что решения не существует. В противном случае ответ не принимается.
3. Личная ответственность.
Управление изменениями – такая же задача, как и распределение бюджета, построение системы мотивации, разработка нового продукта, встречи с «замами» и др., и за нее также нужно нести ответственность. Необходимо, чтобы по проектам, под которыми «подписался» Заказчик, были установлены ключевые показатели эффективности (КПЭ). В идеальной ситуации КПЭ еще и должны быть привязаны к значимой части годового бонуса Спонсора. Значимой будет не слишком маленькая часть вознаграждения, иначе ей будет легко пожертвовать в угоду более простой и понятной регулярной работе, и не слишком большая, в противном случае все проекты будут успешными, несмотря ни на что.
4. Коммуникации.
Для успеха начинаний по «улучшайзингу», для его конструктивной работы необходимо, чтобы все в равной степени владели информацией, обменивались опытом и т. д. Зачем это нужно? В первую очередь для экономии времени и ресурсов. Сколь бы ни были различны сферы деятельности, опыт показывает, что у связанных друг с другом процессов проблемы достаточно схожи. И не исключено, что решение, которое было придумано для IT, может при должной доработке и адаптации пригодиться и в рознице. Вы можете возразить: «Скажешь тоже! Вот так щелкнул пальцами, и все забыли про борьбу за кресло с высокой спинкой?» Нет, конечно.
В качестве решения служит концепция, которую я назвал «Олимпийские игры». Как известно, во время Олимпийских игр в Древней Греции прекращались все войны и междоусобицы, никто никого не наказывал – только чествовали победителей.