Предложите своим подчиненным такой формат: раз в квартал, но не чаще, или в полгода – не реже, встречайтесь на два дня и обсуждайте достижения и проблемы.
Главное:
● никого не наказывать,
● не превращать это в отчетную процедуру.
Как только очередной спикер будет озвучивать количество проектов, нужно его мягко остановить и попросить рассказать о результатах, интересных решениях, озвучить проблемы, решение которых, может быть, удастся найти на встрече всем вместе. Как тяжела его жизнь и жизни всех остальных Топов, Вы и так прекрасно знаете.
5. Драконовские меры.
В фильме «Малыш-каратист» одно из основных правил мистера Мияги, сказанное им в начале обучения, гласит: «Карате как дорога: ты идешь по правой или по левой стороне дороги, где безопасно; но ты не ходишь посередине, потому что там тебя собьет машина. Так же и с карате. Можно сказать карате «да» или «нет», но если скажешь «может быть», тебя раздавит».
Та же ситуация наблюдается и при управлении изменениями. Ими можно заниматься – и тогда придется заниматься ими всю жизнь – или не заниматься вовсе. Состояние «посередине» губительно, поскольку не только ресурсы и время будут потрачены впустую – сама вера сотрудников в возможность улучшений будет раздавлена, и никогда больше они не будут заниматься ничем, кроме безопасной рутины.
Именно поэтому необходимо, чтобы руководители были либо едины в стремлении к обновлению не только на словах, но и на деле, либо были нейтральны и не мешали остальным.
В теории изменений есть тезис, что всегда будет 10–20 % людей, которые никогда не будут поддерживать ни одной новой идеи. Рекомендация проста: расстаться с ними. Да, это жестоко. Но, как я уже говорил, повышение эффективности не игрушка, не способ самоутвердиться или покрасоваться перед акционерами. Это действующий бизнес-инструмент, но работать в полную силу он может только в правильных руках.
Я не питаю иллюзий, что получить поддержку Спонсоров просто. Но в противном случае, как бы ни старались люди внизу иерархической лестницы, насколько бы ни были успешны их проекты и работа, все останется по-прежнему.
Глава 6Кому поручить руководить проектами изменений?
Запустили ученые в космос первую ракету. На борту Белка, Стрелка и стажер. ЦУП выходит на связь.
– Космонавт Белка.
– Гав!
– Протестировать бортовые системы управления.
– Гав! Гав!
– Космонавт Стрелка.
– Гав!
– Начать подготовку к проведению орбитальных экспериментов.
– Гав! Гав!
– Стажер.
– Гав!
– Что ты гавкаешь? Покорми собак и ничего не трогай.
Мы уже поговорили о том, насколько важна роль руководителя высшего звена в изменениях. Но не менее необходимы руководители проектов и линейные менеджеры для претворения «улучшайзинга» в жизнь.
Разные менеджеры могут лучше или хуже подходить на эту роль, но есть несколько типов, которых на пушечный выстрел нельзя подпускать к работе с изменениями.
Приведенная ниже типология разработана мной на основе 15 лет опыта и описывает собирательные образы людей, с которыми мне на разных этапах приходилось взаимодействовать в проектах. Это не значит, что все они плохие люди, многие из них даже стали моими хорошими приятелями. Они могут быть прекрасными PR-специалистами, линейными руководителями и т. д. Но особенности их отношения к теме эффективности не позволяют им добиваться поставленных целей и претворять изменения в жизнь.
Забегая вперед, скажу, что, к сожалению, если таким менеджерам поручили заниматься трансформацией, лучшее, что Вы можете сделать – переназначить руководителя.
Итак, давайте познакомимся с ними поближе.
1. Комиссар Жибер.
Как, Вы не знаете, кто это такой? Срочно смотреть фильм «Такси». Есть там такой одиозный персонаж, который толком ничего делать не умеет из полицейской работы (стрелять, вести слежку и т. д.), но лезет при этом в самое пекло, изрядно мешая своим подчиненным. В итоге каждая операция с его участием либо провал, либо на грани провала. И, несмотря на очевидные факты собственной некомпетентности, комиссар продолжает верить в свою невероятную крутость.
К сожалению, «жиберы» есть не только в кино. Не счесть то количество раз, когда мне представляли очередное «светило», а оно мне радостно заявляло: «Не знаю, зачем нам Вы, я же читал книжку и один раз оптимизировал процесс, стоя в стороне и наблюдая. Так что сейчас расскажу, как это нужно делать».
Один из примеров вообще заслуживает отдельной книги: начальником подразделения инноваций и работы с процессами назначили человека с 20-летним стажем в продажах, который на первом же совещании заявил, что «всю жизнь резал косты без всяких книжек и университетов» и сейчас расскажет, как надо работать с процессами.
В итоге за полгода была разогнана команда, которая была одной из лучших на рынке, уничтожены все наработки, потеряна методологическая база. Апофеозом было решение удалить отдел по работе с инновациями, единственный, который принес экономический эффект за год, при том, что ни один из параллельно запущенных новым руководителем проектов не принес результата. И об этом заказчики говорили новому руководителю не стесняясь, в лицо. Но на каждом совещании начальник сообщал: «Я молодец», «Вот я придумал и как это замечательно» и т. д. А меж тем все катилось в пропасть…
2. Начальник протокольной службы.
Формалист, «служака», человек, которого все устраивает, как было. Ему не надо лучше, ему и так хорошо. У него есть теплое место и работа ради работы. Результат его не интересует, а новомодные подходы – да это же прямая угроза его тихой, мирной жизни.
Вспоминаю, как на проекте в бухгалтерии был у нас один такой персонаж. Мы работали над сокращением времени процессов и снижением количества ошибок на протяжении девяти месяцев в шести отделах из восьми. Два оставшихся занимались не собственно учетом, а разбирались в новых требованиях ЦБ, ПБУ, документах – словом, в методологии. В проекте они непосредственно не участвовали, но по поручению Главного Бухгалтера тоже должны были подключиться как могли. Руководитель одного отдела занялась работой с предложениями от регионов, а наша Главная Героиня считала, что «приземленной» работой с процессами должны заниматься другие. Но исполнение поручений было уже заложено в ее крови.
В результате на каждой планерке раз в неделю доклад по результатам работ по проекту выглядел так.
– Отдел по работе с материальными ценностями: «Подготовлены карты текущего состояния по двум процессам, сделан хронометраж еще по двум сервисам, разработана памятка для внутренних клиентов».
– Отдел свода дня: «Доработано три стандарта, отменены две операции, недобавляющие ценности, и т. д.»
– Отдел Главной Героини: «У нас все идет по плану (какому плану? План был только для тех, кто в проекте. – А. С.), наводим порядок на рабочих столах (имеется в виду искаженное восприятие инструмента 5С по организации рабочего пространства. – А. С.)».
И так слово в слово на протяжении девяти (девяти, Карл!) месяцев. В итоге не выдержал даже Главный Бухгалтер, закаленный в политических баталиях и заспиртованный в формализме мужик. Где-то на восьмом месяце он воскликнул: «Вы уже, наверное, столы до дыр протерли, может, стоит чем-нибудь еще заняться!»
3. Массовики-затейники.
Прекрасные люди, которые полны энтузиазма, и на вопрос «Наряд на цементный завод?» первыми отвечают: «Я». На первых порах именно они говорят и показывают всем, как это важно: стремиться ко всему новому и передовому и даже достигают результатов в своих подразделениях. Поскольку почти в каждом подходе к повышению эффективности существует часть методик, связанная с культурой и ритуалами (почему это важно, поговорим отдельно), поначалу все эти костры, песни под гитару и самодеятельность воспринимаются как должное. Но когда проходит эйфория от внедрения 5С и выезда всего руководства на Гемба, оказывается, что заниматься системной, кропотливой (читай – нудной) работой по подготовке карт процессов, изнурительными и долгими подсчетами и хронометражом, анализом данных, тестированием и доработкой массовики не хотят или не могут. В конце концов они или теряют интерес к работе, так и не добившись долгосрочных результатов, или создают фарс, где все заряжены, бодры и веселы, работают не покладая рук, но дальше отчетов и мотивационных высказываний не продвигаются.
В самом начале развития производственных систем в России я работал с коллегой (назовем ее Вожатой). Песни под гитару, спектакли и т. д. Настоящий тамада! «А результаты?» – спросите Вы. На первых порах они вроде бы были. Но этому есть простое объяснение. Проекты начинались в рознице, в которой Вожатая проработала более 20 лет. И в течение полугода просто доставала свои наработки из-под полы. Но потом ее перекинули на клиентскую бухгалтерию. Процессы в 20 раз сложнее и запутаннее, нужно много учиться новому, требуется системное мышление… Словом, на одних кострах не выедешь. В итоге чудесным образом после шести недель, как раз перед отчетным комитетом, наша героиня захворала, а потом и вовсе пропала с радаров. Поставленный на ее место руководитель плевался, работал долго и упорно, но поднять с колен проект уже не смог.
4. Герои, или правильные ребята.
Есть такие менеджеры… Замечательные менеджеры, которые всегда в тренде. Они пьют только правильный кофе, занимаются фитнесом по четыре часа в день, умеют выигрышно работать на камеру… В общем, приятные во всех отношениях люди. Их даже ставят в пример. Кажется, что все им удается легко и непринужденно.