Перекос в сторону рубахи-парня будет губительным для проекта: все будут восхвалять проект, но когда настанет время убрать занавес и показать результат… то получится ни то ни се. Богатырь, будучи даже тысячи раз прав и добившись ошеломляющего результата, будет безжалостно «растоптан» толпой людей. Ведь руководители и эксперты хотели решить свои локальные проблемы (поднять продажи, снизить брак и т. д.), а вместо этого получили продукт, с которым не знают, что делать, и не могут обеспечить ни людьми, ни спросом.
При этом не стоит забывать, что в проекте придется «переобуваться» на ходу и договариваться о новых сроках, ресурсах и т. д., поскольку на старте все предусмотреть невозможно.
Отдельно стоит упомянуть разумный уровень амбиций. Многие карьеристы любят проектную деятельность, так как это уникальная возможность познакомиться со множеством людей всего за пару месяцев. К сожалению, «невозможно одновременно подметать трамвайные пути и решать судьбы каких-то иностранных оборванцев» (М. Булгаков, «Собачье сердце»), поскольку в результате что-то одно пойдет прахом.
Выбор руководителя проекта – одна из важнейших задач, от успеха которой зависит будущее всей трансформации.
Слишком уверенные в собственной правоте, думающие только о том, как продвинуться, люди, не умеющие системно мыслить и как от огня бегущие от нового, не подходят на эту роль.
Какими бы яркими ни выглядели они снаружи, они только помешают проектам достичь успеха.
Наоборот, люди, готовые вдумчиво и планомерно разбираться в тонкостях новых подходов, готовые учиться, пробовать и ошибаться, умеющие рассказать, доказать, объяснить логику и полезность собственных идей, могут значительно повысить эффективность и помочь организации достичь ее стратегических целей.
Именно они способны обеспечить процветание организации в настоящем и будущем.
Глава 7Эта скучная-скучная методология
Знание – орудие, а не цель.
Каждый раз, когда я на тренингах начинаю говорить о важности методологии и необходимости овладеть ей в совершенстве, в зале раздается несколько плохо скрываемых зевков. И дело здесь не только в отсутствии времени или пресловутом «не хочу учиться, хочу жениться». Увы, нет. Проблема гораздо глубже.
Сначала неожиданный вопрос: Вы бы согласились на операцию у хирурга, который имеет только половину необходимых знаний? Даже более того: он в совершенстве знает анатомию и умеет делать правильные разрезы. Пробел в образовании начинается с информации более сложной, так сказать, с нюансов. Все равно нет? А почему?
Ответ очевиден: нюансы, детали, сложные манипуляции имеют значение. Неважные, на первый взгляд, мелочи могут стать решающим фактором между жизнью и смертью. То же самое можно сказать и о работе пилотов, электромонтеров и т. д.
По какой-то непонятной причине мы не мыслим теми же категориями в бизнесе. Нет, безусловно, речь здесь не идет о жизни и смерти, вернее, о жизни или смерти людей. А вот о судьбе организации – вполне. Бухгалтер, не знающий нескольких положений бухгалтерского учета, менеджер по работе с клиентами, не в полной мере знакомый с продуктами, юрист, смутно представляющий, как выглядит гражданский кодекс, могут нанести урон поистине колоссальных размеров. Даже сотрудник HR может стоить Вам миллионов упущенной прибыли, приняв на работу слабого кандидата или не рассмотрев кандидата перспективного.
Почему же в сфере управления изменениями мы видим столько пренебрежения к обучению и методологии как со стороны больших начальников, так и рядового персонала? И чем нам это грозит?
Все богатство причин презрения к методологии прямо перед вами, дорогой читатель.
1. «Все слишком легко и просто».
Действительно, очень многие инструменты не идут ни в какое сравнение с квантовой механикой или теорией реактивного движения. Более того, почти все свои тренинги я начинаю со слов, что Лин 6 Сигма, Agile, теория ограничений или PDCA – в первую очередь, про здравый смысл. Логика, логика и еще раз логика. Просто в отличие от знаний общих (обо всем и пряниках), инструменты повышения эффективности имеют каждый свою специфику и практическую направленность и «смотрят» на проблему под определенным углом. Так же как Вы не пилите молотком и не забиваете гвозди отверткой, а используете весь набор инструментов, так и для трансформации бессмысленно и даже вредно пытаться найти один универсальный инструмент. Непонятно? Хорошо, давайте на примере.
В одном из своих проектов, когда я рассказывал о нотации BPMN 2.0 для графического отображения процессов (проще говоря, схемах), один из слушателей, фыркнув на весь зал, сообщил, что как айтишник он давно владеет данным инструментарием. Я попросил его продемонстрировать, как делать это правильно. Знаете ли, очень хотелось, чтобы человек, ни разу не делавший проект, научил меня, недалекого со множеством проектов за спиной, уму-разуму.
Наш герой не потерпел полного фиаско, как можно было ожидать. Нет, он прекрасно смоделировал схему процесса. Правда, на ней были только IT-системы и данные. А роли, действия по передаче документов вручную, подписи, ожидания между этапами, точки принятия решений он решил не отображать. Я изобразил рядом свою схему процесса и попросил его рассудить, с помощью какой из схем проще найти системные ошибки в процессе. Ответ был очевиден.
Легкость в понимании инструментов и простота их применения на практике не одно и то же. У всех инструментов есть нюансы, понимание которых приходит только с опытом и системным навыковым обучением.
Увлекаясь кажущейся простотой, участники команд иногда уходят в такие дебри и придумывают такие решения, что остается только начинать проект заново.
Здесь также нужно отметить, что профессиональный бизнес-тренер и практик по оптимизации процессов может рассказать на простых примерах, опустив часть нюансов. Но это не значит, что они не важны. Просто так строится обучение: сначала счет до десяти, а только потом алгебра и начала анализа.
Как же правильно выбрать методику?
Во-первых, нанять профессионала по повышению эффективности, который проведет экспресс-диагностику или аудит организации. По итогам он должен дать оценку:
а) какие элементы системы управления эффективностью – процессы, контроль, IT и т. д. – западают и где;
б) и предложить мероприятия по устранению ситуации, включая набор инструментов, который лучше всего подойдет для этой задачи.
Во-вторых, пройти обучение. Только давайте договоримся, что под обучением мы понимаем не просмотр двух получасовых роликов из интернета от сомнительных экспертов под бокал Шабли, пока Вы гладите костюм на вечеринку.
Повышение эффективности – не игрушка и не способ самоутвердиться или покрасоваться перед акционерами. Это действующий бизнес-инструмент, но работать в полную силу он может только в правильных руках.
Речь идет о системном, навыковом обучении у хорошего эксперта. Кстати, курс на 20 человек на уровень Зеленого Пояса занимает не менее пяти очных дней.
2. «Много лишнего и ненужного».
Уже на этапе знакомства многие сотрудники и менеджеры решают, что они будут использовать, а что нет. Им представляется, что определенные шаги излишне «забюрократизированы» и формальны.
Например, в цикле DMAIC методологии Лин 6 Сигма всего пять фаз:
1. Определение проблемы, кпэ и команды проекта.
2. Описание процесса и его измерение.
3. Анализ корневых причин проблемы.
4. Разработка и внедрение решений.
5. Контроль измененного процесса.
После каждой фазы следует встреча со Спонсором. На встрече обсуждаются результаты фазы и подписывается чек-лист – своего рода гарантия, что команда отработала соответственно ожиданиям Заказчика. Этот подход ругают довольно часто, но на моей памяти пойти дальше простого возмущения решили только один раз, особо «светлые головы». И вот что из этого получилось.
Итак. Бравые новички из одного территориального офиса за Уралом решили, что вся процедура согласования и подписания результатов фаз чистой воды формальность, и отказались от нее в своих проектах – окончательно и бесповоротно. При этом даже не уведомили головной офис.
Спонсору команда объявила, что лишняя бюрократия им ни к чему и что в случае проблем Заказчик узнает обо всем первым. Так и суетились, копошились оптимизаторы втихаря до конца работы.
Затем настал день презентации проектов, завершенных в первом полугодии. Наши «потеряшки» в красивых вечерних платьях и смокингах вышли на сцену. Предварительно они направили СМС Спонсору, что все тип-топ, и отключили мобильники. Включился проектор, пошла презентация и… Разразился жуткий скандал.
Спонсор был настолько ошеломлен увиденным, что прямо на сцене объявил, что в глаза не видел проект (про то, как идут дела, ему пару раз рассказывали случайно встреченные в лифте сотрудники), не согласен с выводами команды и, вообще, ожидал совсем другой продукт на выходе. Занавес.
По правде сказать, любая методология представляет собой набор инструментов. Но понять, какой из них лишний или менее эффективный в каждом конкретном случае, может только очень опытный «улучшайзер». Все правила и внутренняя логика любого алгоритма – дети ошибок, разочарований и провалов и придуманы отнюдь не для того, чтобы усложнить руководителям проектов жизнь.
А посему следует поступать следующим образом:
1. На первых порах не нужно лезть с улучшениями в саму методологию. Доверьтесь ей. Овладейте ею. Научитесь чувствовать ее как фехтовальщик шпагу – как продолжение своей руки. В боевых искусствах ученики до упора отрабатывают базовые приемы, перед тем как изучить продвинутые движения, и только спустя годы создают собственный стиль.