Например, принтер способен оценить замятие бумаги и остановиться, просигнализировав пользователю. Это позволяет:
● одному оператору работать на нескольких устройствах;
● избежать поломки и порчи материалов, заготовок, любых ресурсов.
Итак, Лин делает процесс быстрее и логичнее и, как следствие, позволяет зарабатывать больше с меньшими затратами в единицу времени.
Из плюсов можно отметить, что бережливое производство позволяет:
1. Сокращать длительность процессов.
2. Снижать количество брака.
3. Делать процесс более прозрачным, управляемым и логичным за счет устранения потерь.
4. Выстраивать загрузку процесса, исходя из заказов клиента, уменьшая число непродуктивных и лишних действий.
5. Экономить на издержках.
6. Повысить удовлетворенность как клиентов, так и сотрудников.
7. Разумно подходить к автоматизации.
Но что же с ним не так?
Лин не всегда может вылечить браки, не всегда позволяет избегать новых ошибок. Почему?
1. В нем нет инструментов глубокого анализа причин возникновения потерь. Возникли – борись. Но инструментов, чтобы докопаться до сути, не так уж много. В итоге часто лечатся симптомы, но само «заболевание» неизвестно.
Например, в процессе возникает ожидание. Его нужно устранить. Но при этом, почему оно возникло, никого особо не интересует. А ведь ожидание ожиданию рознь.
Если ожидание возникает из-за непомерной загрузки этапа процесса и несбалансированной системы распределения задач, можно бесконечно пытаться снизить время простоя, но из этого ничего не выйдет пока причина не будет устранена.
2. Лин неважно работает с отклонениями или вариацией. Грубо говоря, Лин нацелен на среднее значение, и это сбивает с толку.
Допустим, мы с Вами решили выпить кофе. У нас есть две кофейни: среднее время приготовления кофе в них одинаковое: пять минут. Но разброс значений разный. В первой заказ выполняется от четырех до шести минут, а во второй от двух до десяти. Как Вы понимаете клиент стремится к стабильности и потому большинство предпочтут первый вариант.
3. Лин не идет от проблемы, он не персонифицирован, если хотите. В силу этого инструменты в нем применяются как универсальное средство, которое подходит ко всем процессам одинаково. Да, в итоге это позволяет ускорять процесс, повышать эффективность на 10–15 или даже на 20 % на первых этапах, а потом? Борьба за каждые полпроцента дополнительной эффективности может растягиваться на годы, а то и на десятилетия.
2. 6 Сигма
Методология компании Motorola. Ее цель – максимально повысить качество. За эталон взят процесс, в котором брак в среднем происходит в 3,4 случая на миллион операций. Достигнуть этого позволяют:
● Цикл DMAIC. Помните, мы уже говорили о нем выше в этой главе? Все шаги проекта максимально стандартизированы, и под каждой фазой определен точный набор инструментов.
Основная цель алгоритма – поиск корневых причин определенной проблемы. Непонятно? Смотрели сериал «Доктор Хаус»? Если нет, то вкратце поясню: идея состоит в том, что гениальный врач-мизантроп ставит диагноз по противоречивым симптомам. Другими словами, чтобы понять, как лечить, нужно сначала определить, что лечить. Если у пациента жар и нет следов инфекции, при этом крошатся кости и он не чувствует недомогания, сбивать температуру бесполезно. Это не вылечит, а только исказит картину и затруднит диагноз.
То же самое и с процессом. Если проблема в логике, то можно десять раз поменять персонал и оборудование, но в итоге только усугубить ситуацию.
DMAIC позволяет анализировать глубинные причины, которые влияют на процесс (то есть ставить «диагноз»), и предлагать решение.
А как цикл работает и что дает? Давайте разберемся поподробнее:
1. Сложность любого проекта по оптимизации процессов состоит в том, что Вы каждый раз сталкиваетесь с новой неизведанной проблемой. Каждый процесс отличается от другого.
Стандарт – это отправная точка для дальнейших улучшений. Без стандарта не может быть процесса, работающего в промышленном объеме.
Типовые процессы вроде трудоустройства сотрудников или сдачи отчетности – и те имеют свои особенности в каждой организации.
Стандартные решения в данном случае не помогают. Но добавочная сложность состоит в том, что ни проблема, ни ее причины неизвестны.
Именно поэтому первая стадия – Определение – начинается с анализа требований клиента или «Голоса Клиента». Когда мы обнаруживаем недовольство клиентов определенной ситуацией, например, увеличением сроков получения услуги, – мы фиксируем проблему.
После этого на стадии (также можно говорить «фаза») «Определение» формируется команда, формулируются проблема и цель проекта, анализируются риски и составляется план. Оптимизация процесса получает «зеленый свет».
2. Бесполезно улучшать то, что мы досконально не изучили. Сначала следует разобраться в ситуации, которая привела к возникновению проблемы. На фазе «Измерение» процесс изучается вживую, по нему собираются данные, и, на основании изысканий, моделируется карта процесса «текущего состояния», которая часто открывает исполнителям и руководству глаза на реальное положение дел.
3. На фазе «Анализ», используя методы проверки гипотез, устанавливается связь различных факторов друг с другом и проблемой, выявляются истинные, «корневые» причины проблем в процессе.
4. Фаза «Совершенствование» знаменует собой переход к разработке, тестированию решений и их внедрению. Создается модель целевого процесса.
5. Завершает цикл фаза «Контроль», на которой идет измерение достигнутых успехов и оценка эффективности проекта, а также разрабатываются механизмы контроля, призванные поддерживать показатели улучшенного процесса на приемлемом уровне.
В одном из проектов меня пригласили в качестве «третьего» мнения. Проблема состояла в получении страхового возмещения от компании в случае смерти застрахованного родственника. При этом две трети документов от клиентов приходили с ошибками и отправлялись на повторное оформление. Недовольство клиентов, жалобы, угрозы (шучу. – А. С.)… Но обстановка была далеко не радостной и, мягко говоря, накаленной. Распутывали проблему долго и основательно, но… бессистемно. Вместо DMAIC рабочая группа собиралась раз в три дня и сыпала предложениями как из рога изобилия. В результате поувольняли половину менеджеров, в том числе двоих, которые при грамотном руководстве могли бы натолкнуть на корневую причину проблемы, поменяли оборудование, переобучили сотрудников и т. д.
Как оказалось, причин было две.
• Маленький, ничего не значащий флажок в настройках ПО, который был поставлен на половине компьютеров, позволял печатать только сокращенный список документов, применимый лишь в 10 % случаев.
• Система мотивации менеджеров по продажам, которые должны были консультировать клиентов по правилам оформления, не учитывала время на консультацию. То есть деньги за это сотрудникам платили больше, чем за простые продукты, но в процентном соотношении было выгоднее быстро и формально дать буклетик клиенту или переадресовать его на горячую линию и сайт (и не получить деньги), а самому оформить три простых продукта за то же время.
● Статистический анализ процессов. В отличие от Лина поиск источников неэффективности не основан на мнении экспертов или (что чаще и происходит) на точке зрения самих сотрудников. Все предположения о корневой причине проверяются с помощью статистики, а точнее, раздела под названием «проверка гипотез». С одной стороны, сбор достаточного количества данных для репрезентативной выборки и, соответственно, результата занимает довольно много времени. С другой – позволяет получить научно обоснованные данные, которыми можно оперировать с высокой долей уверенности.
● Статистический контроль процессов. Инструменты, которые позволяют отслеживать поведение уже улучшенного процесса. Если показатели контрольных графиков показывают, что скоро снова возникнет брак или качество упадет, можно вовремя что-нибудь предпринять, чтобы исправить ситуацию.
Подводя итог, можно отметить множество плюсов методологии 6 Сигма:
1. Она предоставляет инструменты для поиска корневых причин проблемы на основе данных и инструментов статистики.
2. Предоставляет команде понятный и управляемый механизм преодоления неопределенности и решения проблемы в процессе.
3. Позволяет строить суждения не на домыслах, а на данных.
4. Обладает инструментами, которые позволяют закрепить результат и обеспечить обновленному процессу долгую жизнь.
5. Часто именно проекты, выполненные по циклу DMAIC, дают самые эффективные системные решения, которые устраняют проблемы, не решавшиеся годами.
Но и в этой бочке меда нет-нет, да и встречаются капли дегтя:
1. Проекты длятся долго – иногда до шести – восьми месяцев.
2. Требуется дополнительное обучение команды.
3. Необходимо получить большой объем мастер-данных высокого качества (много статистики, выгружаемой из IT-систем).
3. Лин 6 Сигма.
Современный подход, который используется в настоящее время чаще всего. Основу составляет уже знакомый нам цикл DMAIC, насыщенный инструментами Лин.
Сохраняя все плюсы каждой из методик: сокращение времени и стоимости процессов, повышение их качества, возможности глубинного анализа и поиска корневых причин, инструменты моделирования и контроля, учет потребностей клиентов и многие другие – и почти полностью устраняя их недостатки, он тем не менее:
● остается достаточно сложным в освоении; из всех описываемых методик на его изучение потребуется больше всего времени;
● к сожалению, не решает полностью проблему с длительностью проекта, оставляя ее иногда недопустимо высокой;
● требует большого объема данных хорошего качества для проведения анализа.
Стоит отдельно отметить, что на текущий момент Лин 6 Сигма становится доминирующим подходом, интегрирующим в себя не только инструменты Лин и 6 Сигма, но и других методик: дизайн-мышления, теории ограничений, ТРИЗа и т. д.