4. Теория ограничений Голдратта.
Методология, которая позволяет найти узкое место в любой системе и может быть применена к процессам. Но, и это нужно подчеркнуть особо, в первую очередь Теория ограничений занимается глобальными вопросами, не вдаваясь в тонкости и детали отдельных операций, как методики, упомянутые выше.
Все гениальное, как известно, просто. То же самое можно сказать и об идее, лежащей в основе теории ограничений. Суть методологии Голдратта сводится к следующим постулатам:
1. Если в процессе или системе возникли проблемы, нет необходимости совершенствовать всю систему или процесс. Достаточно найти «самое слабое звено» – в Теории ограничений системы часто сравниваются с цепями или совокупностью цепей. Для процесса это вообще идеальная метафора – операции в постоянной последовательности похожи на звенья одной цепи.
2. Слабое звено называется узким местом или бутылочным горлышком. По сути узкое место не позволяет или ограничивает наши возможности по достижению цели: получения прибыли, обслуживания требуемого числа клиентов и т. д.
3. Слабое звено задает ограничение на всю систему и это ограничение нужно ослабить и по возможности «снять».
Например, мы хотим, чтобы наш конвейер по производству игрушечных машинок выдавал не менее десяти штук в час. Это соответствует спросу на них, подтвержденному заказами. Допустим, у нас четыре шага в данном процессе: сборка, прикручивание колес, покраска, добавление наклеек (см. рис. 4).
Рис. 4. Шаги процесса
Как видно из диаграммы, шаг «Прикручивание колес» – «бутылочное горлышко», которое задает темп всему процессу. Другими словами, что бы мы ни делали с другими шагами, как бы ни мотивировали персонал и ни вкладывались в корпоративные мероприятия, процесс не сможет выдавать более пяти изделий в час. Почему? Даже если мы увеличим скорость сборки и покраски, прикручивать колеса мы будем по-прежнему только пяти машинкам в час. Соответственно, на этапе сборки будет возникать очередь из изделий уже собранных, но без колес. А на этап покраски просто не будет поступать достаточное количество игрушек, и процесс будет простаивать.
А что, если самое слабое звено будет превышать 10 игрушек в час, например, после ряда улучшений покраска будет выдавать по-прежнему 12 машинок в час, а остальные шаги увеличат производительность выше этой отметки. При неизменном спросе в 10 игрушек в час сам рынок станет «бутылочным горлышком». Мы будем производить на две машинки в час больше, чем требуется, и наши запасы готовой продукции неуклонно пойдут вверх.
Что же предлагает Голдратт делать с этим чудом:
1. Необходимо найти ограничения в процессе/системе.
2. Ослабить влияние ограничений системы на процесс/систему. Как это сделать? Нужно максимально повысить пропускную способность узкого места с помощью:
a. Перераспределения нагрузки. Те операции, которые могут выполняться на других этапах, должны перейти на них. В нашем примере, допустим, что прикручивание колес начинается с сортировки. Но ее можно делать и на предыдущем этапе.
b. 100 % постоянного использования «бутылочного горлышка» без простоев и «перекуров».
c. Перераспределения имеющегося ресурса и увеличения «мощности» узкого места. Например, можно поставить двух рабочих, которые будут прикручивать колеса, каждый со своей стороны.
d. Если работа осуществляется партиями, снижения размера партий, что повысит оборачиваемость и, следовательно, пропускную способность.
Если Вы не приступаете к партии следующих машинок из 100 штук, пока не закончите с текущей, уменьшение партии даже вполовину снизит запасы и незавершенное производство на 50%
1. Если эти и другие меры не помогают, то необходимо радикально менять ход выполнения операций за счет новой технологии, капитала и т. д.
2. Найти новое «узкое место», поскольку полностью их убрать в принципе невозможно, и продолжить.
1. Сбалансировать весь процесс таким образом, чтобы он работал на обеспечение узкого места, не создавая при этом избыточные запасы незавершенного производства.
Добиться этого можно благодаря инструменту:
«барабан – буфер – веревка», который позволяет:
● определить ритм, с которым должен двигаться процесс (барабан);
● рассчитать минимально необходимый запас материалов для обеспечения бесперебойности процесса (буфер);
● определить триггер, который инициирует подачу на следующий участок, чтобы не «замусорить» производство (веревка).
Рассмотрим его на нашем примере с машинками:
1. Допустим, мы сделали все, что могли, с шагом прикручивания колес и довели его до 8 единиц в час, то есть данный участок остался для нас узким местом. В таком случае он и станет нашим «барабаном», этапом, который задает ритм всему процессу. Если все операции будут двигаться в этом ритме, у нас не будет возникать простоев и авралов, не будет накапливаться незавершенное производство.
2. Чтобы процесс работал бесперебойно и с максимальной пропускной способностью, нужно, чтобы он был обеспечен всем необходимым, несмотря на статистические флуктуации (наличие комплектующих, поломки станков и т. д.), поэтому должен быть создан «буфер» перед узким местом. Буфер – это запас времени и ресурса, который требуется для обеспечения бесперебойной работы.
3. «Веревка» – нечто схожее с канбаном, сигнальная система, которая говорила бы процессу, что пора начинать операции, требуемые для поступления следующей партии точно тогда, когда с текущей партией машинок работы полностью закончены.
Веревка должна быть жестко связана с буфером. Очевидно, что, если мы дадим сигнал об изготовлении новой партии в момент окончания прикручивания колес, узкое место будет простаивать, пока со склада поступят комплектующие, пройдут все необходимые этапы и после сборки попадут на «барабан».
Поэтому веревка передает сигнал, например, в момент поступления следующей партии или когда в текущей остается три машинки для прикручивания колес. Таким образом, за то время, что идет обработка на узком месте, новая партия проходит все предшествующие технологические этапы и приходит точно вовремя к моменту начала работы.
«Прекрасно» – скажите Вы. Но это надо очень точно рассчитать и синхронизировать. Тут Вы правы. Скорее всего, понадобится несколько операций для этого. По сути, снимая ограничения в одном месте, легко создать его в другом.
Для нивелирования противоречий или «конфликтов» в Теории ограничений используется целый набор различных «деревьев».
«Дерево» – это блок-схема, которая отражает алгоритм выявления, анализа и снятия ограничений системы. (Подробнее о «деревьях» в Теории ограничений можно прочитать в книге Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию», ее можно найти в библиографии в конце книги).
1. Дерево текущей реальности описывает причинно-следственные связи между нежелательными явлениями в системе или процессе и ключевой проблемой. По сути это инструмент поиска корневых причина проблемы (как диаграмма Ишикавы в Лин 6 Сигма).
2. Диаграмма разрешения конфликтов помогает снять внутренние ограничения и обеспечить решение проблемы.
3. Дерево будущей реальности призвано смоделировать ситуацию после устранения конфликтов и понять:
a. Позволяют ли предложенные шаги решить проблему и улучшить ситуацию, а также получить желаемые результаты.
b. Не создают ли предложенные решения новых проблем.
5. Дерево перехода совместно с планом преобразований помогает понять, как осуществить перемены с учетом возможных препятствий.
Улучшения можно начать, но невозможно закончить.
Подводя итог, ответим на два вопроса:
Чем хороша Теория ограничений?
1. Она достаточно проста в понимании и освоении. Вам не потребуется больших временных затрат, чтобы с ней ознакомиться.
2. С ее помощью легче понять, с чего следует начинать улучшения (другие методологии не дают четкого ответа на этот вопрос).
3. Проекты не будут занимать много времени и могут принести значимые результаты в короткие сроки (на моей памяти, в течение месяца).
Какие у нее минусы?
1. В отличие от предыдущих подходов, она не позволяет разобрать ситуацию до атомарного уровня. Не вдаваясь в конкретные операции, она не позволяет докопаться до причины того, почему, собственно, узкое место стало узким, и нередко приводит к решениям, когда необходимо менять всю логику процесса.
2. Методология ТОС имеет ограниченный, по сравнению с другими подходами, набор инструментов, большая часть из которых базируется на принципах общей логики и не содержит четких алгоритмов действий. Отчасти поэтому она сложно приживается у части специалистов по улучшениям, которые любят подходы в стиле «делай раз, делай два».
3. Разработанная изначально для и на примере производственных компаний, она мало адаптирована под услуги и некоммерческий сектор.
5. Agile или гибкий подход к управлению проектами.
Подход к работе с IT-проектами, далеко стоящий от процессной истории, но имеющий истоки в бережливом производстве…
Несмотря на все возрастающую популярность подхода сейчас и его беспрецедентное развитие за последние пять лет, когда IT приобретают все более значимую роль, ему есть куда еще развиваться.
Правда, нужно оговориться, что в настоящий момент используется несколько подходов в рамках Agile, называемых фреймворками.
Однако всех их объединяет следование основным принципам, правилам и стандартный набор инструментов в их основе, а потому их можно рассматривать, не углубляясь в детали в рамках единой методологии.
Суть ее проста. Когда-то группа лиц, занимавшаяся разработкой, устала от того, что проекты, связанные с ПО, длятся бог знает сколько времени, а разработчики в конце показывают нечто, что даже отдаленно не напоминает «хотелки» заказчиков. И по предварительному сговору написали Манифест