5. Поставить обновленный процесс сразу на «конвейер», поскольку интеграция обновленных целевых показателей и сбор новых данных не составил труда набившим руку айтишникам.
Но это один и только один пример. А в общем и целом, картина складывается невеселая. С одной стороны, требуются данные:
● объективные;
● получаемые максимум за две недели;
● надежные;
● в любом требуемом разрезе.
А с другой стороны, дать все вышеперечисленное за разумные деньги и в разумные сроки может только хорошая компьютерная система с базой данных и программой по формированию отчетов (например, Business Objects). Плюс нужно совместить это с моделированием и процессным анализом, осуществляемым посредством BPMS (Business Process Management Systems), классом программ для управления бизнес-процессами и системами.
В противном случае, или как это обычно делается, придется проводить замеры вручную. И сразу требуется гораздо больше времени, людей и постоянный контроль.
Мало того, что по каждому показателю требуется репрезентативная выборка (а даже сотню замеров обеспечить вручную практически нереально), так еще и нужно:
● Каждый замер осуществлять минимум вдвоем, так как один человек гарантированно упустит что-нибудь при хронометраже.
● Проходить процесс несколько раз, чтобы была понятна каждая деталь, иначе разбить замер на шаги или этапы будет просто невозможно.
● Докапываться до сути каждой операции. Представьте себе: Вы смотрите из-за спины оператора на то, как он быстро-быстро нажимает кнопки. И что? Вы можете с уверенностью сказать, какую он сейчас делал операцию? И правильно ли?
● Закладывать дополнительные расходы на логистику, так как процесс нужно мерить в нескольких точках, чтобы исключить фактор местности.
● Ждать. Некоторые процессы протекают раз в неделю или месяц и могут длиться до полугода. Без объективных данных остается только сидеть и ждать.
Закончилась самая сложная глава книги. Вне зависимости от того, какую методологию Вы используете, даже если новую, неупомянутую здесь (мы остановились на основных, но невозможно объять необъятное), для успешного их применения нужно помнить два простых правила:
1. Для каждой проблемы – свой инструмент. Ни один человек в здравом уме не пилит молотком и не забивает гвозди рубанком. Берите с них пример.
2. Прочитать книгу и даже пройти тренинг недостаточно, чтобы стать специалистом в любом из данных подходов. Черные Пояса, например, не только сдают экзамены и тесты при сертификации, но и делают несколько проектов (реальных, а не учебных разборов кейсов) и затем защищают их. И далеко не все получают заветный сертификат.
Единственное, на что можно закрыть глаза, – область применения методов улучшения. Поверьте, подходы достаточно универсальны. В свое время Ваш покорный слуга с первого раза сделал проект в новой для себя области, с которой раньше вообще не соприкасался. Неважно, говорим мы о повышении эффективности на производстве, в государственных услугах или финансовом секторе, методы анализа и разработки решений будут одинаковыми.
Вывод: лучше зовите профессионалов. Только убедитесь сначала, что у них есть соответствующая подготовка и опыт успешных проектов.
Глава 8Человеческий фактор
Палач – работа сложная, но, что ни говори, работа-то на воздухе, работа-то с людьми
Страх рождает гнев, гнев рождает ненависть, ненависть – залог страданий
Чего только на моей памяти не списывали на пресловутый «человеческий фактор». Программы трансформации, которые не «взлетали» по причинам отсутствия банального планирования, из-за нечетких и завышенных целей, нежелания руководства тратить время, чтобы просто выслушать вопросы и проблемы команды. Все это и много большее списывалось на людей. И чаще всего на тех сотрудников, которые отчаянно, вопреки нехватке ресурсов, обучения, помощи, в свое свободное время на своих плечах вытаскивали заведомо провальные проекты, ждали по ночам в приемных для подписания результатов, придумывали решения, приносившие миллионы эффекта.
Вы удивитесь, но, если правильно работать с людьми, «человеческий фактор» станет Вашим главным и самым ценным активом в борьбе за эффективность.
Вы все продумали: определили процессы и цели, выбрали подходящую методологию, Вы даже разработали стратегический план (нет-нет – СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН) и лично возглавили проект, и… Как это, не достигли результатов? Такого не может быть, потому что не может быть никогда. Давайте разбираться.
Под «разбираться» Вы, как и всякий нормальный менеджер, понимаете, скорее всего, два вопроса: «кто виноват» и «что делать».
Начнем с первого, то есть с поиска виновных. После тщательного пятиминутного анализа мы единодушно приходим к выводу, что во всем виноваты сотрудники, которые просто не могут или (что во сто крат страшнее) не хотят претворять в жизнь Ваш изощренный стратегический план.
А теперь вторая часть «марлезонского» балета. «Что делать?» Ответ очевиден: всех уволить! А кто же тогда будет работать? Да, придется оставить сотрудников, но программу преобразований нужно будет свернуть. Не доросли мы, батенька, до передового «улучшайзинга».
Знакомая картина? Только честно. Знакомая. А никогда не задумывались, почему так происходит? Разгадка кроется в двух направлениях: отношении к работникам и ответной реакции самих сотрудников как результат такого отношения (прошу прощения за тавтологию. – А. С.).
Как известно, сотрудники ничего не умеют, не понимают и тратят все свободное время на то, чтобы пить кофе и курить. Была бы их воля, они бы вообще все время торчали в социальных сетях. И это применительно к повседневным обязанностям. Что уж говорить о стратегически важных проектах.
Вооружившись подобным псевдознанием и установками, руководители при запуске программ повышения эффективности просто не знают, что делать с сотрудниками. Переменную «персонал» чаще всего просто игнорируют. А ведь успех всех проектов на 50 % зависит от коммуникации. Что же обычно происходит, когда организация собирается вставать на новые рельсы?
Никто никому ничего не говорит
Все планы, решения и задачи доводятся в лучшем случае до менеджеров среднего уровня. Рядовые исполнители просто не знают, что происходит, а иногда не в курсе, происходит ли вообще что-нибудь. И реальность обрастает слухами.
В бизнес-литературе иногда можно встретить такой термин, как Gossip Management (управление слухами). Главный посыл: если организация не управляет слухами, то слухи управляют организацией.
И чем дольше скрывается правда, тем больше множатся и страшнее становятся легенды, передаваемые из уст в уста.
В начале масштабной трансформации в одной крупной российской организации программу коммуникаций не могли утвердить три долгих месяца. И даже спустя полтора года, когда я приехал в один из офисов для обмена опытом, люди рассказывали мне, что за незнание значения слова «Кайдзен» уволили и закрыли целый офис (то есть не просто избавились от 12 человек, но и закрыли весьма прибыльную точку продаж). И несмотря на то что ни номер офиса, ни фамилии уволенных, ни даже аргументы в защиту этого утверждения никто привести не мог, мне все говорили, что так оно и было и они это знают из «достоверных источников».
Итак, если Вы не хотите, чтобы сотрудники представляли себе, что проекты по улучшениям запущены исключительно, чтобы всех уволить, урезать зарплаты, наказать невиновных и наградить непричастных нужно… просто регулярно сообщать людям, что происходит и как это касается организации и их лично. Иначе для чего Вы держите эту команду болтунов… извините, специалистов по коммуникациям и PR.
Никто не объясняет причину
Даже если сотрудникам объявили, что грядут перемены, это еще не значит, что кто-нибудь ответит на извечный вопрос «почему». Мы уже говорили в четвертой главе об обучении взрослых. Так вот, вопросы «зачем?» и «почему?» сильно связаны в головах исполнителей.
Все должны быть равны перед принципами. Если кому-то можно игнорировать правила, это можно всем.
Поставьте себя на их место. Еще вчера все было хорошо: компания приносила прибыль, их отдел был на хорошем счету, клиенты довольны. Прибавьте сюда факт, что у сотрудников нет доступа к информации высокого уровня. К тому же чем крупнее организация, тем больше в ней различных фильтров на пути даже открытых данных. Вот и получается, что в организации на грани банкротства можно найти несколько изолированных уголков «рая», где искренне считают, что раз они хорошо работают, то и в компании все в порядке.
В итоге пытливый ум пытается найти причину. И в отсутствие информации приходит к самому очевидному выводу: менеджеры «бесятся с жиру».
Поскольку, как известно, управленцы не делают ничего, кроме как обедают в дорогих (даже дорогущих!) ресторанах и спят на заседаниях, а активизируются и изображают бурную деятельность только в преддверии годового бонуса, такой ответ кажется вполне логичным.
Однажды мой коллега пришел на проект трансформации в одну крупную организацию. Это была четвертая попытка компании повысить эффективность за семь лет. Команды консультантов менялись как перчатки, а каждый новый руководитель начинал с уничтожения без разбора всех достижений и инициатив своего предшественника.
Организация пребывала в постоянном ажиотаже, как старатель, который тщетно пытается найти золото там, где его давно уже нет, но пыл его все также жарок.
Компанию в буквальном смысле слова лихорадило, а рядовые сотрудники, вынужденные помимо основной работы проходить бесчисленные интервью и по 20-му разу моделировать системы в очередной новой нотации, пугались каждого шороха и прятались по углам, увидев «улучшайзеров».