Казалось бы, когда эффективность у всех на устах уже семь лет, все давно должны были знать цели, задачи и причины.
И тут выяснилось невероятное:
Никто, да-да, никто из сотрудников не мог назвать причину и цели улучшений. Кто-то говорил о повышении удовлетворенности клиентов, кто-то о «тяжелых» временах и экономии, упоминались задачи соответствия неким туманным нормам для прохождения международной сертификации по управлению качеством.
Но истинной причины не знал никто… как оказалось, даже руководство.
Самым же частым ответом был: «Раз делаем – значит надо, отстаньте уже от меня».
Вывод прост: если Вы не объясните, почему нужно заниматься преобразованиями, возникнет тысяча причин, одна фантастичнее другой, и лишенные смысла и цели проекты будут идти ни шатко ни валко прямиком к краху.
Никто не желает решать проблемы людей
Лес рубят – щепки летят. Вот в четырех словах отношение к кадрам в большинстве компаний. Можно, конечно, прикрываться лозунгами про «уникальную корпоративную культуру». Несмотря на то что «кадры решают все», решать проблемы «кадров» никто не спешит. Ведь есть гораздо более важные стратегические цели.
При этом руководители на всех уровнях очень резко реагируют на проблемы снизу. «А что люди? Для них же стараемся, а что сейчас плохо, так могли бы и потерпеть», – заявляют боссы. Так и ведут коллектив все время к светлому будущему, которое никогда не наступает.
На одном из заседаний Политбюро, простите, на одной встрече по кадровым вопросам и корпоративной культуре Замдиректора по корпкультуре (организация была большая, так что могли себе позволить) рассказывала о преобразованиях и их важности. К слову сказать, этот человек на тот момент пришел в организацию недавно и на чем свет ругал всю методологию в кулуарах, так ни разу и не приняв приглашение на тренинг. Но вернемся к нашим баранам. Так вот, рассказав об очередных будущих свершениях и кадровых назначениях, спикер традиционно перешла к вопросам из зала (к счастью, анонимным). Один из вопросов был от айтишника, который говорил, что только что озвученные изменения не учитывают нагрузку на систему, и просил возможности ознакомиться с проектом, чтобы подсказать решение поэтапного ввода его в эксплуатацию. Также он написал, что уже давно говорил о необходимости выделения отдельного сервера для обеспечения растущего объема операций.
Замдиректора встала и сказала, что знать не знает и ведать не ведает о таких проблемах и, следовательно (спойлер: сейчас будет демонстрация полного отсутствия логики), таких… нет и не существует в природе. А затем была пространная тирада в духе: «нам работать надо, перевыполнить план, а тут Вы со своими дырявыми сапогами и жалобами на отсутствие металла».
Увы и ах, если Вы не будете решать наравне с глобальными целями вопросы снабжения и довольствия, то, во-первых, много не добьетесь. (Успех преобразований зависит не от гениальности руководителя, а от системной и слаженной работой команд.) А во-вторых, создадите у сотрудников устойчивое ощущение, что Вам на них глубоко наплевать. Энтузиазма, как Вы понимаете, это им не прибавит.
Я часто наблюдаю, как при запуске изменений руководитель рассказывает, как преобразования в компании увеличат долю рынка и доходы, помогут привлечь больше клиентов. Но почти никто не говорит, чем это поможет сотрудникам.
Один раз после такой речи, я услышал, как кто-то шепотом произнес: «Все понятно. У генерального будет новый самолет. А мы будем получать столько же, а работать больше».
С такими настроениями многого не добьешься, поэтому при разработке регулярных коммуникаций по проекту (про план коммуникаций читайте дальше в этой главе) уделите отдельное место плюсам для сотрудников.
Еще одна отличная практика – регулярный (не реже раза в квартал) анонимный опрос удовлетворенности коллектива внутренними сервисами и процессами: питанием, организацией командировок, документооборотом и т. д.
Обязательно собирайте жалобы и предложения в свободной форме. И не просто собирайте обратную связь от сотрудников и кладите ее под сукно, а решайте проблемы. И непременно рассказывайте об этом.
Может показаться фантастичным, но в одной из компаний, в которой я работал, на ежемесячных встречах с сотрудниками наибольший эффект для командной работы и роста продуктивности приносили истории о том, как конкретным людям в том или ином отделе помогли упростить отчетность и теперь они уходят домой раньше, как по просьбам сотрудников упразднили лишние формы, как в столовой ввели таблички с информацией о пищевой ценности продуктов.
Никто никого не обучает
Самый прекрасный момент на моем первом проекте был, когда вместо того чтобы включить меня в группу на обучение, мне радостно вручили неполную распечатку материалов тренинга и заявили: «Не справишься – уволю». И я оказался один на один со сжатыми сроками, неясными целями и абсолютно без какого-либо представления, что с этим делать дальше.
А мой начальник, который был обучен по всем правилам:
1. Изначально не планировал быть руководителем проекта (не ему же самому, в самом деле, руки марать).
2. Просто не имел времени, так как был занят на заседаниях, выступлениях и прочих важных делах.
Неужели ему действительно нужны были знания во всей своей полноте, если он не собирался ими пользоваться?
Безусловно, руководителей нужно обучать. Только акцент и пропорции должны быть смещены. Спонсору достаточно понимать инструменты и уметь принимать решения на основе полученных с их помощью данных, тогда как участникам рабочей команды проекта нужны более детальные знания.
Без обучения проектные команды и исполнители будут просто разговаривать на разных языках и процесс получения даже самых простых данных будет занимать дни и даже недели.
Я выделяю четыре группы и степень их обученности от наиболее до наименее осведомленных (см. таблицу 1).
Таблица 1.
Степень обученности главных действующих лиц проекта
Исходя из таблицы и того, что Вы можете прочитать в книгах про профильные методологии, может сложиться несколько… мифов, которые я хотел бы сейчас сразу развеять.
Миф первый. На обучение требуется прорва денег.
Это достаточно далеко от правды. Весь вопрос в том, как Вы рассматриваете обучение: как затраты или как инвестицию.
Если как затраты, то Вы, скорее всего, будете искать дешевые курсы от «экспертов» без подготовки с одним – двумя проектами за плечами и… это, в конечном счете, обойдется в разы дороже. Вам скажет любой тренер: «Лучше научить сразу правильно, чем постоянно переучивать».
Экспертов, которые:
● сами прошли обучение и владеют теорией;
● имеют богатый опыт проектов за плечами;
● владеют технологиями обучения взрослых
и правда немного. И да, их услуги недешевы. Но обучение – это инвестиция. Если Вы «вложились» хорошо, получите отличные дивиденды в виде качественных проектов, приносящих экономический эффект, в десятки раз превышающий затраты.
Если нет – сэкономите «на спичках», но долгосрочного эффекта не будет.
Кроме того, разным категориям участников проектов требуется обучение разной интенсивности и глубины. Безусловно, обучение Руководителей проектов «влетит в копеечку» (в части обучения навыкам качественный «улучшайзинг» – недешевое удовольствие).
И здесь нужно сделать ремарку: недостаточно только обучить первую волну. Дальше, особенно на первых порах, придется работать с поддержкой хорошего профессионального практика: Черного Пояса, Agile-коуча и т. д. Но в любом случае практик будет стоить Вам дешевле, чем отправлять всех сотрудников на платные курсы.
В последствии сами руководители проектов смогут стать наставниками и даже тренерами – при должной подготовке, разумеется.
Со временем потребность во внешнем обучении снизится и обучение будет проходить по схеме «практики учат практиков».
Членов команды и Спонсоров можно обучать на внутренних программах, а для остальных можно на первых порах обойтись обзорными лекциями и дистанционными курсами. Конечно, в зависимости от ситуации есть нюансы.
Миф второй. Есть же еще множество ролей: Наставники, Чемпионы и т. д. Безусловно, есть. Но их наличие оправдано лишь в случае очень сложных проектов. Решить 80 % задач указанным выше составом вполне реально. Здесь можно выделить еще только наставников, которые на первых порах должны поддерживать руководителей проектов.
Миф третий. Обучил, и готово. К сожалению, из-за постоянной «текучки», ротации, запуска новых проектов и т. д. обойтись единичными мероприятиями вряд ли получится. Но настоящие практики учатся постоянно и много занимаются самообучением. Благо, книги и материалы по управлению улучшениями достаточно распространены. При этом не стоит забывать о двух вещах:
● Методология и подходы совершенствуются, появляются новые инструменты, так что нужно держать руку на пульсе.
Любые принципы и правила должны соответствовать духу времени.
● Реализуя проекты, Вы будете получать знания и опыт, и их тоже нужно переосмысливать и создавать на их основе свои обучающие материалы и курсы.
Подытожим:
● если Вы хотите успеха своим начинаниям по повышению эффективности – трудно переоценить значимость обучения, особенно на старте проекта;
● не скупитесь на тренинги – лучше взять одного классного эксперта, который проведет несколько тренингов, чем переплачивать инфоцыганам за десятки мастер-классов без ощутимого эффекта;
● на первых порах поддержите команды опытными наставниками;
● не переставайте учиться как извне, так и на основе собственных достижений.
Никого не интересует мнение снизу