Как говорил главный идеолог производственной системы «Тойоты» Тайити Оно: «Никто не знает работу на каждом отдельно взятом участке лучше, чем люди, работающие на данном участке»[20].
И снова здравый смысл уступает место суровой действительности. Многие проекты, в которых я участвовал, начинались не с анализа, а с решения «сверху». Приведу пример.
Крупный проект в бухгалтерии, о котором я уже рассказывал на страницах этой книги в третьей и пятой главах, начинался с трехнедельного анализа. Это был логичный и необходимый шаг, поскольку до этого никто из команды не занимался улучшением бэк-офисной функции. Говоря проще, дело было для нас новое и неизведанное: просто «темный лес». По итогам работы мы пришли к нашему начальнику и показали, что общий результат оптимизации будет выражаться в 15 % сокращении времени на выполнение текущей работы.
Это число было подтверждено множеством таблиц, графиков, замеров и т. п. Мы были очень довольны проделанной работой. После чего наш начальник, выражаясь интеллигентно, опустил нас на грешную землю.
– Вы должны были указать 30 %, – бушевал над нами громоподобный голос. – Да, наш с Вами начальник, недавно выступая на пресс-конференции, назвал это число.
– Но он говорил о среднем и планируемом эффекте, а мы все посчитали…
– И слышать не хочу! Я сказал 30!
Надо ли говорить, что, когда мы включили 30 % в итоговый отчет о результатах диагностики, мы поставили дальнейший проект под сильнейший удар.
И дело не только в авральном режиме работы, но и в том, что мы потеряли доверие экспертов, от сотрудничества с которыми напрямую зависел успех проекта.
Безусловно, от лидера зависит многое. Правильное управление сильно повышает шансы на успех. Но снимать ответственность с исполнителей, с линейных руководителей ни в коем случае нельзя.
В противном случае, мы забываем о тысяче случаев, когда под руководством лидера, который был вынужден все делать и контролировать сам, организация неслась на рифы на полном ходу.
Никто не хочет согласиться с тем, что сотрудники на местах знают свои вопросы, а следовательно, и способы их улучшения лучше всех. И вполне разумно прислушиваться к их советам и мнению.
Когда мы с моими коллегами только запускали работу с предложениями сотрудников по улучшениям, многим это казалось блажью. Другие считали это карикатурной игрой в демократию. Что-то из серии «и Вы тоже не за бортом». При этом в кулуарах все говорили, что люди, незнакомые с современными тенденциями менеджмента, помочь не могут.
За первую неделю, когда количество разумных предложений превысило в десятки раз нашу способность их обрабатывать, мы поняли, что:
• у многих сотрудников давно «под сукном» лежат наработки, поскольку в самой человеческой природе заложено желание тратить меньше сил на свою работу [21];
• достаточно снять административные барьеры (а многие мелкие и не очень начальники ох как не любят «инноваторов») и задать некие правила игры, чтобы избежать идей из серии «давайте передвинем кактус»;
• обучение инноваторов и поддержка их не только в описании своих идей, но и в претворении их в жизнь позволяют создавать поистине элегантные решения.
В реальности же получается все наоборот. Мнение экспертов и сотрудников игнорируется, цифры берутся с потолка, а когда план улучшений, созданный без участия людей, которым придется с ним работать, делает ситуацию только хуже, во всем обвиняют «недалеких» исполнителей.
Вывод прост: перед тем как разрабатывать «гениальные» стратегии, узнайте ситуацию «на земле», а перед тем как их внедрять, поинтересуйтесь жизнеспособностью Ваших решений у тех, кому придется претворять их в жизнь.
Все ищут виноватых
Наказание невиновных и награждение непричастных – любимая шутка всех корпоративных «курилок». К сожалению, в этой шутке доля правды сильно перевешивает в свою сторону.
Любая проектная деятельность – своего рода венчурное предприятие. Не существует правильного ответа, который необходимо найти, угадать или списать. В любом проекте ответ создается в ходе самого проекта. Нужно быть готовым к тому, что даже у самых успешных менеджеров будут неудачи. Более того, ошибкам нужно радоваться и осмысливать полученный опыт. По-другому не получается.
Вспоминаются две истории: одна успешная, другая не очень.
Начнем с успешной. Все мы смотрели хронику создания первых самолетов. Забавные конструкции и еще более забавные пилоты в сюртуках, радующиеся, как дети, если созданный ими аппарат продержится в воздухе больше десяти секунд. При этом никто не задумывается, что на каждый аэроплан или геликоптер у энтузиастов-одиночек уходило много времени. И никто никогда не сосчитает, сколько неудач потерпели изобретатели, пока братья Райт не оторвались от земли.
Вторая история об организации, в которой работал один мой коллега. Основной лозунг компании: «У нас не бывает неуспешных проектов». Коллега мне рассказывал следующее. Компания решила общаться со своими клиентами по видеосвязи и установила в офисах продаж дорогое оборудование. Пилот (тест новой технологии или процесса) показал, что в 12 точках продаж за месяц услугой воспользовались только два (ДВА, Карл!) человека. А рассчитывали на сотни, если не тысячи. Но поскольку идею одобрили на самом верху… то пилот признали успешным и закупили оборудование во все оставшиеся точки.
Но если мы так боимся совершить ошибку, а она все же случается, что мы должны делать? Кто сказал проанализировать? Да бог с вами. Это долго, муторно и неинтересно. Лучше найти виноватого и примерно наказать. Тем более аутодафе – древнее развлечение. Допустим, при строительстве моста можно найти рабочего, недокрутившего гайку. А как быть при разработке процесса?
Проект часто проваливается, потому что Спонсор не дает нужной поддержки и команда «бьется головой о бетонную стену». Но не наказывать же Руководителя, в самом деле? Это же команда виновата: недостаточно сильно билась (несмотря на всю абсурдность этого тезиса, он достаточно популярен в корпоративной среде).
Значит, накажем команду? Ведь часто приглашенные эксперты считают проект чем-то вроде локального отпуска. Там, за пределами проекта, когда он закончится, их ждет НАСТОЯЩАЯ работа, а тут просто можно поговорить и приятно провести время.
Но они же работали. Ходили, сидели на встречах. Удивительно, но сидеть на встречах и работать все чаще становятся синонимами в корпоративном мире.
В итоге наказывают либо руководителя проекта на этапе разработки решения (не угадал мыслей руководства, не смог стать «одним в поле воином»), либо рядовых исполнителей, не входивших в состав команды на этапе воплощения решений в жизнь (за то, что не смогли реализовать великолепный замысел своего руководства).
Поверьте, нет нужды никого наказывать.
Нужно:
● учиться на ошибках и использовать полученные уроки в будущем;
● осознавать, насколько сложные проблемы решаются в проектах изменений и готовых решений подчас не существует;
● быть вместе против проблемы, а не выяснять отношения.
Как же все описанное выше влияет на сотрудников и их готовность меняться на благо любимой организации и во славу улучшений? Мягко говоря, негативно. Удивительно, но руководители высокого ранга продолжают «стегать» измученных исполнителей и никак не могут (поверьте, совершенно искренне) понять, почему те не радуются.
А в головах и душах «осчастливливаемых» сотрудников в этот момент происходит следующее.
Плохой контроль в «улучшайзинге» вредит не только результатам одного проекта. Он создает у всей организации чувство несерьезности и мультяшности происходящего.
1. Страх.
Он завладевает умами. Все боятся сокращений. Это и понятно. Повышение производительности чаще всего связывается с урезанием штата (делать то же, только меньшим числом людей). И что уж греха таить: некоторые недальновидные боссы первой целью ставят научно обосновать сокращение численности. Это наносит непоправимый удар оптимизации, так как сразу же бурным цветом начинает расти боязнь любых активностей, хотя бы косвенно связанных с изменениями.
Особенно страх усиливается из-за того, что никто не дает информацию и не объясняет причины.
Помимо страха за свою судьбу люди испытывают ужас перед новым и неизведанным, перед переменами, боятся, что кто-то разрушит то, что они выстраивали годами, и прочее.
Страх включает самые базовые инстинкты и может сыграть самую плохую роль в любой программе трансформации.
2. Обида.
Если ужас среди сотрудников посеять не удалось, и они искренне готовы изменить жизнь к лучшему, не отчаивайтесь. Как только они поймут, что их проблемы Вам неинтересны или Вы не спрашиваете их мнение, обида заменит страх. Думаете, это лучше? Давайте попробуем еще раз.
Бездействие заменяется саботажем: люди активно начинают придумывать способы, чтобы показать, что Вы некомпетентны, что процесс не будет работать по-новому и т. д. Они не побоятся оспаривать выводы команд и даже предоставлять заведомо ложные данные и информацию.
3. Горящий энтузиазм.
Безусловно, найдутся люди, которые захотят, выражаясь современным языком, «словить хайп», то есть поспособствовать своей карьере за счет участия в различного рода проектах. Эти люди – те же массовики-затейники из шестой главы.
Они формально относятся к обучению, не готовы погружаться вглубь, но с удовольствием ездят на слеты, конференции, официальные церемонии, пишут песни.
К слову, их очень любят руководители всех рангов. А как же иначе? Они же демонстрируют лояльность, так называемые «горящие глаза». Плюс они не тратят много времени на свою «побочную» деятельность, результат их работы всегда прозрачен и очевиден. Они не засоряют голову руководителя терминами (чаще всего потому, что и сами в них не разбираются), не демонстрируют схемы, которые нужно внимательно изучать, и они всегда в хорошем настроении.