● Высказаться и быть услышанным.
● Преодолеть свой страх и неверие в возможность изменений.
● Раскрыть свой потенциал.
● Не просто с пеной у рта отстаивать свою точку зрения до хрипоты, но и вплести свой неповторимый узор в общую канву решения.
Глава 9Культура и мышление
Культура – это то, что делают люди, когда начальник выходит из комнаты
Каждый раз разговор о принятых в организации негласных правилах, о корпоративной культуре, а особенно о том, как ее развивать, неизменно вызывает улыбки и шуточки. К этим вопросам часто относятся снисходительно и занимаются ими, потому что так принято. А в кулуарах все шутят: «Делать мне больше нечего, как культурой заниматься. Как-нибудь само устроится. Здесь же не Третьяковская галерея».
Можно было бы улыбнуться и даже посмеяться, но если Вы хотите, чтобы улучшения в организации были не разовым явлением, а просуществовали хотя бы лет десять-пятнадцать, то ценность культуры для Вас сложно переоценить.
В производственной системе «Тойоты» – родоначальницы многих современных концепций повышения эффективности – принципам культуры («The Toyota Way»[23]) уделяется столько же внимания, сколько и методологическим инструментам.
Почему так происходит? Всемирно известный автомобильный гигант уже больше 80 лет идет по пути совершенствования. Все это время меняются технологии, подходы к производству, предпочтения потребителей, приходят новые лидеры. Обеспечить преемственность и продолжить заданный курс невозможно, опираясь только на методологию и ноу-хау. Нужен скрепляющий цемент, код для изменений, вшитый в ДНК организации. В этой роли и выступает культура.
Многие организации считают, что ритуалы, почетные грамоты, обязательные мероприятия, корпоративы, тимбилдинги и т. д. и есть культура.
Но на самом деле культура – это принципы и ценности, которыми руководствуются люди каждый день, спокойно занимаясь рутиной и принимая судьбоносные решения.
Свою карьеру я начинал в компании «Джонсон и Джонсон». Всем, наверное, известно про «Кредо» и историю с «Тайленолом», когда компания выкупила все эфирное время, чтобы в убыток себе предупредить людей об опасности продукта. На момент моей работы в компании прошло уже несколько десятков лет с окончания этой истории. И это было не в США, а в недавно открывшемся офисе в России. И я каждый день с восхищением находил подтверждение, что та история – не разовый акт благородства, а ежедневная практика. Компания без долгого согласования отгружала товар для пациентов, которым требовалась срочная операция; до последнего помогала партнерам со сложной финансовой ситуацией; строго следила за соблюдением принципов этики при работе с врачами и больницами.
Так в чем же секрет успеха? Что за сакральные установки помогают продолжать совершенствоваться в течение десятков лет? Ниже сформулированы универсальные принципы культуры «улучшайзинга». Они вобрали в себя не только принципы «Тойоты» и других компаний, но и опыт преобразований, которые я непосредственно наблюдал сам.
1. Приоритет долгосрочных целей над краткосрочными.
Мы все любим быстрые победы, любим сдавать объекты раньше срока, по-быстрому зарабатывать деньги, отчитываться о первых результатах, когда, казалось, их еще ждать и ждать. Что же в этом плохого?
Ровным счетом ничего, пока дух соревнования и борьбы за кресло с еще более высокой спинкой не заставит жертвовать более сложными, комплексными, но и более прибыльными решениями в угоду простым и быстрым.
Помните, что для любого проекта требуется время. И как бы Вы ни хотели все и сразу, ребенку нужно девять месяцев для рождения.
Однажды я был на совещании, где обсуждался новый IT-проект, который должен был упростить давно надоевшую клиентам комиссию при пользовании продуктами из разных точек. По оценкам маркетинга, это бы повысило лояльность клиентов чуть ли не вдвое. Да и сама ситуация выглядела комично: клиент вынужден платить деньги за то, что купил продукты в разных городах. Бред. Конкуренты смеялись в лицо, особенно на фоне заявлений компании о желании выйти на международный уровень.
На совещании присутствовал руководитель высшего звена, который должен был принять окончательное решение. Он заявил, что рассчитанный и продуманный срок в восемь месяцев его не устраивает и нужно все сделать за три. При этом он сказал, что компания не будет полностью отменять комиссию (это же сколько денег пропадает зря), а сделает половинчатое решение, которое отменит ее только в определенных случаях.
В итоге удовлетворенность клиентов упала еще ниже, а претворение решения в жизнь заняло целый год, так как сделанный за три месяца недострой пришлось двадцать раз переделывать, устраняя постоянно появляющиеся ошибки и недочеты.
2. Решения должны основываться на данных, а не на мнении руководителя.
Зачем собирать данные? Наверное, чтобы ими пользоваться. Многие методологии «улучшайзинга» так или иначе основаны на анализе данных. Это позволяет повысить объективность принимаемых решений и перевести работу из области догадок и предположений в область «мы вычислили, что нужно делать так».
К сожалению, сбор данных требует времени и не всегда совпадает со сложившимся мнением большинства или высшего руководства.
И получаются курьезные ситуации. Компания потратила большие деньги, чтобы понять причину проблем, анализ объективно выявляет нестыковки, а на последней стадии большой начальник говорит, что этого не может быть, «потому что не может быть никогда».
Даже если решение Вас не устраивает, это не значит, что оно неправильное.
Пару лет назад я делал проект по созданию процессной модели текущего состояния всей организации Заказчика.
Я не только пообщался с руководителем каждого отдела и департамента, не только прошел ногами все процессы, я еще и согласовал итоговые схемы и данные с каждым владельцем процессов.
Невозможно передать цензурными словами мое удивление, когда Заказчик, ознакомившись с результатами моей работы, стала эмоционально, на повышенных тонах обвинять меня в том, что работа сделана некачественно. Она утверждала, что данные некорректны, модели неверны, а описанная ситуация в целом не соответствует действительности.
Проблема была в том, что она сама редко общалась с линейными руководителями и сотрудниками, предпочитая им интервью и конференции. В итоге в ее голове сложился определенный, не имеющий отношения к реальности образ успешного предприятия, который она защищала безумно фанатично.
И даже после встречи с руководителями, демонстрации реальных процессов и погружения в текущие проблемы, она не сразу согласилась с итоговым результатом. Понадобился месяц, чтобы она признала, что я был прав.
3. Не бойтесь признавать ошибки.
Мы уже говорили в предыдущей главе о том, что поиск виноватых – не лучшая стратегия. По статистике, чем раньше мы обнаруживаем ошибку, тем дешевле она нам обходится. Например, если во время приемки со склада мы обнаружили бракованную деталь, мы потратим гораздо меньше времени и ресурсов на исправление ситуации, чем если заметим брак после этапа сборки изделия.
В компании «Тойота» любой (еще раз, любой!) сотрудник может сообщить о проблеме, если обнаружит неисправность, при этом никто не будет ничего «подгонять напильником» При этом, если устранить неисправность невозможно здесь и сейчас, конвейер остановят, чтобы разобраться с проблемой более тщательно или заменить деталь.
Отдельно стоит сказать про ошибки в процессе. Если сотрудник совершает их (особенно если в одном и том же месте ошибаются разные сотрудники), то это говорит не об их низкой квалификации, а о том, что процесс позволяет совершить ошибку.
Возьмите, к примеру, «Вкусно и точка». Приготовление еды – процесс, в котором ошибиться можно практически на любом этапе. И тем не менее благодаря стандартам и контрольным процедурам приготовить правильный бургер может даже новичок.
К сожалению, подобное терпимое отношение к ошибкам не сильно практикуется в нашей корпоративной среде. Говоря проще, Вас будут наказывать за то, что Вы чихнули не в такт.
К чему это приводит в культурном плане?
1. К апатии и паническому страху перед любым новым, не сделанным до этого 30 раз процессом или продуктом. Поэтому сотрудники, как за спасательный круг, держатся за старые неудобные бюрократические процедуры.
2. К полному нежеланию нести ответственность. Ведь никто не будет разбираться в причинах, а просто будет «линчевать».
Как-то раз я проводил встречу с руководителями одной из больших организаций и рассказывал про процессы обслуживания клиентов. Специально для этого совещания заранее посетил один из их офисов как клиент. На встрече я наглядно на примере стал объяснять, что было не так и почему это стоит поменять. Несложно было представить мое удивление, когда в конце встречи у меня попросили адрес и ФИО обслуживавшего меня сотрудника. Я поинтересовался зачем, учитывая, что я до этого битый час распинался о том, что у процесса кривая логика, а сотрудник здесь вообще ни при чем. «Мы поняли, – был ответ. – Но все равно хотим знать (чтобы наказать. – А. С.)». А потом добавили: «Мы пришли учиться, а не слушать про наши ошибки».
А как, позвольте узнать, еще можно научиться, если не разбирать примеры с неправильным подходом?
4. Стандартизация как путь к инновациям.
Если Вы спросите десять человек на улице, что такое «стандарт» и «инновация», скорее всего восемь из десяти ответят, что это антонимы.
Даже инновационная компания в представлении обывателя – это компания, в которой царит хаос (хаос считается спутником творчества), все валяется где попало, люди занимаются, чем хотят, все всё постоянно ломают и переделывают.