Фирмы, где любят стандарты, считаются косными, не соответствующими духу времени, где все сотрудники ходят по струнке и работают строго по часам.
Тем не менее стандарт – отправная точка для дальнейших улучшений. Представьте себе ситуацию:
Команда проекта изменила процесс к лучшему: количество ошибок уменьшилось в четыре раза, а длительность – вдвое. Для этого члены команды ввели новые процедуры, доработали ПО, поменяли порядок сборки (например, сначала прикручиваются колеса, а уже потом руль). В пилоте обновленный процесс зарекомендовал себя с самой лучшей стороны. Вы что, будете его тут же улучшать? Конечно нет. Ведь необходимо закрепить достигнутые улучшения, а это значит:
• разработать стандартные инструкции для всех сотрудников и обучить их (в противном случае все будет делаться по-старому: сначала руль, а потом колеса, потому что так привычнее, а значит, удобнее);
• закрепить новую схему работы обеспечивающих служб (ведь раньше они работали со старым процессом, следовательно, по-другому);
• настроить новые протоколы диагностики;
• определить новые показатели эффективности;
• и прочее, и прочее.
Без стандарта не может быть процесса, работающего в промышленном объеме. А значит, не будет тысячи ситуаций, которые нельзя предусмотреть и смоделировать в лабораторных условиях. И если Вы хотите быть коммерчески успешны, инновации необходимо закреплять, а не просто сотрясать ими воздух.
5. Взращивайте команду. Делайте ставку на умных и компетентных людей, разбирающихся в своей работе.
Вспоминается эпизод из бессмертного телесериала «Семнадцать мгновений весны». Шеленберг разговаривает со Штирлицем по поводу физики и возможности создания атомной бомбы. В какой-то момент, перейдя на обсуждение кадровых вопросов, Штирлиц говорит:
«Сейчас меня занимает больше всего проблема, как при помощи физической химии приостановить процесс оглупления масс. Трудно стало работать. Столько развелось идиотов, говорящих правильные слова».
Признаюсь честно, с умными и талантливыми людьми работать гораздо труднее. Сколько раз я мечтал, чтобы в моей команде был хоть один человек, который бы не спорил, не обращал внимания на логические ошибки в моей позиции, а просто бы преданно поддакивал и с подобострастием смотрел в глаза.
Но незаурядные решения и продукты способны создавать только незаурядные люди.
Команда, которая реализует проект, вынуждена находить ответы на вопросы, которые еще никто не задавал; искать решения не в покупке очередной супердорогой программы, а в новом применении старых возможностей.
И как бы Вам ни хотелось иметь удобных и послушных сотрудников, нужно развивать людей с независимым мышлением, которые будут способны сами искать источники дальнейших улучшений, предлагать решения и отвечать за результат.
Безусловно, непризнанные гении, которые делают только то, что им нравится, и не слушают других, тоже плохой вариант. Улучшения – командная работа, и волки-одиночки здесь сходят с дистанции быстро.
В погоне за улучшением «всего и вся» чаще всего «палят» по всем целям и во все стороны.
В моей команде был один сотрудник, очень способный и творческий молодой человек. Назовем его Петр. У него по каждому поводу было свое мнение, на все был свой взгляд.
Вы бы знали, как много раз мне хотелось сказать: «Хватит спорить, просто возьми и сделай без лишних вопросов».
Я поручил ему разработку тренинга по новой, передовой методике. Аналогов подобных курсов не было ни в компании, ни на рынке. Более того, я хотел посмотреть, как молодое дарование сможет проявить себя в «одиночном плавании». Он взялся за работу с энтузиазмом и многое сделал для проекта.
Но в определенной момент команда, в которой никто не уступал ему по способностям стала роптать. «С ним невозможно работать», «он не слышит ничьих идей, кроме своих».
Мне пришлось вмешаться и договориться со всеми о новых правилах работы в команде. Отдельно поговорить пришлось и с Петром. Объяснить ему, что проводя время только в бесплодных дискуссиях, результата не получишь. Приняли решение, все, дискуссия закончилась, выполняйте. Этим, конечно, все не закончилось, я постоянно держал руку на пульсе.
Проще ли мне было работать с сотрудниками, которые бы тихо делали, что им скажут всегда, не давая обратную связь? Не знаю. Но я точно знаю, что мы не получили бы такого классного яркого блестящего результата, как в этом проекте.
Конечно же, ставка должна делаться не только на способности. Команды необходимо постоянно обучать, развивать, давать им возможности делиться друг с другом опытом, ставить перед ними нестандартные задачи и отправлять на новые для них, неизведанные участки работы.
6. Постоянно совершенствуйтесь и обучайтесь.
Мы уже обсуждали, что улучшения можно начать, но невозможно закончить. Как только Вы обозначите срок, после которого изменения и оптимизация прекратятся, вся организация будет вести себя как осажденная крепость, с нетерпением ожидая конца «тирании нового». А на следующий день после празднования достижений все станет как раньше.
Более того, чем больше будет становиться организация, тем сложнее будет менять ее только централизованно, сверху вниз.
На сегодняшний день знание обновляется очень быстро. То, что вчера было передним краем науки, сегодня уже каменный век. И речь идет не только о технологиях и компьютерных программах, но и о теории управления, подходах к мотивации, предпочтениях клиентов.
И если Вы правда верите, что можете стать этаким всевидящим оком, которое всем скажет, что и когда улучшать, и будет всегда успевать, поскорее расстаньтесь с подобными иллюзиями.
В идеале сотрудники и руководители должны сами ежедневно думать о том, что еще можно было сделать лучше меньшими усилиями. Это не обязательно должны быть масштабные изменения – достаточно, если они будут разумными и эффективными. Но людям необходима поддержка в виде обучения, доступа к информации и обмена опытом.
В уборных на заводах известного автогиганта была принята схема того, как правильно мыть руки. В картинках был представлен весь процесс намыливания, смыва и т. д. Кажется, что это перебор – стандартизация, доведенная до абсурда, когда уже просто нечего улучшать.
Тем не менее простой рисунок дал эффект в миллионы. Как? В компании стали искать причину частых поломок тонких электронных приборов. Виновником оказалась микроскопическая стружка, невидимая невооруженным глазом, которая скапливалась на руках работников конвейера. Вместо дорогостоящих вакуумных очистителей сотрудники сами нашли способ мыть руки таким образом, чтобы смывать ее полностью.
7. Будьте демократом при принятии решений и самодержцем при их исполнении[24].
Часто все происходит с точностью до наоборот: решения принимаются спонтанно, без оглядки на данные и мнение экспертов, даже с особой бравадой, мол, зачем нужны огромные штаты аналитиков, если у меня такая развитая управленческая «чуйка»[25]. А когда решение уже принято, при любом небольшом препятствии собираются бесконечные совещания, которые тормозят любую дальнейшую работу.
Принятие решений должно основываться на:
● самостоятельном изучении проблемы (принцип «иди и смотри»);
● анализе всех доступных, относящихся к проблеме мнений и данных, обязательно включая мнение клиентов (внутренних или внешних);
● поиске корневой причины проблемы;
● рассмотрении всех возможных решений;
● подготовке сообщений о причинах решения и дальнейших шагах по его воплощению.
Исполнение решений при «улучшайзинге» должно быть последовательным и быстрым: в противном случае Вы рискуете упустить момент.
Часто на проектах, когда нужно принять новое решение, которое перестраивает всю логику работы и требует определенных затрат, Спонсор выносит его для обсуждения на коллегиальный орган, ответственный за трансформацию, чаще всего его называют Управляющий комитет по трансформации (управлению изменениями, инновациям или еще каким-либо схожим образом).
На одном долгосрочном проекте сначала Комитет возглавлял опытный руководитель, бывший военный. Как же это было здорово и эффективно. Встречи велись четко по регламенту, материалы присылались заранее, осуществлялся контроль за внедрением ранее принятых решений. При этом выделялось время на обсуждения, мнения разных сторон обязательно принимались во внимание, но не было пространных дискуссий ни о чем.
Спустя год Комитет возглавил совсем другой человек. Через месяц после его назначения от былого порядка не осталось и следа. Одно решение (при том, что раньше за часовое обсуждение обсуждалось три – четыре, иногда даже пять) могли «мусолить» несколько месяцев и… так ничего не решить.
Я всегда предлагаю в таких случаях Заказчику посчитать в деньгах стоимость подобных решений, исходя из стоимости времени работы всех, кто вынужден отбывать подобные номера.
8. Хвала системному подходу.
Любое изменение должно учитывать особенности не только улучшаемого участка работы, но и организации в целом. В компании все взаимосвязано – изменение одного элемента так или иначе влечет изменения в других. И Вам жизненно необходимо понимать как. Приведу пример.
В одной фирме решили увеличить объем продаж, для чего было закуплено новое ПО, нанят и обучен дополнительный штат продавцов, улучшены процессы обслуживания клиентов в офисах. Казалось бы, предусмотрено было все. Только никто не просчитал, что в силу увеличения количества операций потребуется либо нанять дополнительный штат бухгалтеров и IT-поддержки, либо упростить процессы. В итоге подразделения поддержки просто не справились с нахлынувшим объемом дополнительной нагрузки.