Приучайте руководителей команд, чтобы они не только искали самые мощные и прибыльные решения, но и отдавали себе отчет, способна ли организация в принципе обеспечить их, какие дополнительные изменения придется сделать в других процессах и сколько они будут стоить.
9. Изучайте любую проблему лично и на месте.
Как хорошо в тени большого кабинета: уютно и спокойно. Ваши верные «подданные» трудятся в цехах, а когда возникает проблема, выносят ее на Ваш справедливый суд. И Вы, пронизывая мыслью пространство и время, выносите единственно верное решение, не сходя с места, а толпа рукоплещет мудрости правителя.
Идеальная прекрасная картина, которой нет места в реальности бизнеса. И вот по каким причинам:
● Пока информация дойдет до вас, пройдет очень много времени и ситуация изменится (скорее всего, не в самую лучшую сторону).
● Информация пройдет через фильтр приемных, заместителей, помощников и в лучшем случае будет выхолощена и оставлена без необходимых для принятия решений деталей, а в худшем – изменена до неузнаваемости.
● Никто не хочет нести ответственность, и велика вероятность, что при докладе вам заместитель приуменьшит серьезность проблемы или умолчит о важных обстоятельствах.
Именно для этого существует инструмент Гемба, или, проще говоря, визит на производство или в отдел, анализ проблем на месте, тестирование новых подходов. (Я уже несколько раз говорил о Гемба, так что повторяться не буду.)
«Чем же это полезно? – удивитесь Вы. – Это же нужно репетировать, красить траву в зеленый цвет, останавливать конвейер и смазывать станки ароматическими маслами, чтобы высокому гостю были приятно».
А вот и нет. Правильная Гемба должна соответствовать несколько другим условиям:
● Никто никого не ругает. Вы идете разобраться в проблеме, а не устраивать публичную выволочку.
● Лучше, если о визите никто не будет знать заранее. Вы хотите узнать, как обстоят дела на самом деле, а не смотреть на потемкинские деревни.
● Никаких нравоучений. Вы пришли разобраться, а не демонстрировать свою исключительную гениальность.
● Нет рангов. Все равны и обсуждают проблему и способы решения на равных. Дайте людям высказаться: они все равно знают больше, так как это их участок работы.
● Никаких печенек, чая и «посиделок» в хорошей компании.
Чаще всего фраза «у нас проблем нет» говорит о том, что проблемы есть, их много и как их решать, не знает никто в компании.
● Составьте план по итогам.
● Лично проконтролируйте, что и как было исправлено. Заверения от замов в стиле «шеф, все пучком» прекрасны, но лучше посмотреть и попробовать вживую.
● Сделайте Гемба регулярным действием. Вы удивитесь, но руководители в компании «Тойота» проводят на Гемба значительную, если не бóльшую часть своего времени.
В некоторых компаниях существует практика всем, включая самое высшее руководство, проводить первые несколько недель – месяц, погружаясь в процесс и обслуживая клиентов. На мой взгляд, очень полезный подход.
10. Хорошо отлаженный процесс дает отличный результат.
Фраза «во всем виноваты процессы, а не люди» всегда приживается с трудом, при всей своей очевидности. Любую проблему гораздо проще:
● залить деньгами, то есть накупить новое оборудование, нанять больше людей и т. д.;
● списать на человеческий фактор и наказать всех и вся;
● автоматизировать.
Менять процессы, делать их более прозрачными, создавать новые решения гораздо сложнее. Во-первых, это требует больше времени, чем покупка нового ПО. А во-вторых, это реальные изменения, а не их имитация. Автоматизация, смена персонала, замена старого продукта новым без анализа просто скрывают проблемы, маскируют их на какое-то время.
Если процессы выстроены логично, они дополняют друг друга и помогают операторам работать продуктивнее, а новичкам легче научиться работать с ними наиболее эффективным образом.
Можно было бы выделить еще множество правильных и нужных принципов, но, во-первых, я постарался выделить наиболее универсальные из них, а во-вторых, нам еще нужно поговорить о том, как заставить их работать.
Слышу, слышу Ваше недовольное ворчание. Действительно, написать можно хоть 50 принципов, но вот как сделать так, чтобы им следовали?
Если Вы уже надели свой особый счастливый костюм, разложили карты «Таро» и приготовились, как обычно, делать пассы руками над хрустальным шаром, пока сотрудники пускают слезы счастья и умиления, буду вынужден Вас огорчить.
Ничего из вышеперечисленного Вам не поможет. Большая часть подобных мероприятий (включая, но не ограничиваясь майками и сувениркой, цитированием миссии корпорации, обедами и ужинами с руководством и т. д.) малоэффективна. Почему?
Во-первых, часто их смысл никому не объясняется. Люди видят в них очередную бесполезную «блажь», отнимающую у них время, отведенное для работы.
Во-вторых, они обращаются к внешним атрибутам, но не объясняют заложенные в них принципы. Сотрудники просто не связывают действие с требуемым от них поведением.
Ну и, наконец, в-третьих. Акции и мероприятия быстро приедаются либо потому, что они слишком редкие, либо потому, что они слишком частые.
Как же быть?
1. Для начала разработайте (можете взять за основу десять принципов выше), пропишите и озвучьте[26] принципы и ценности, которыми должны руководствоваться сотрудники.
Список принципов и ценностей должен быть:
1. Простым и понятным, чтобы не вызывать двояких смыслов и толкований.
2. Умещаться максимум на одну страницу.
3. Быть закрепленным документом, имеющим максимальную юридическую силу в организации и подписанным первым лицом.
4. Прекрасно так же провести опрос или обсудить в фокус-группах с сотрудниками, насколько им понятны и насколько откликаются им принципы и ценности.
Озвучивать принципы и ценности следует следующим образом:
1. Разместить их на доступном для всей компании ресурсе.
2. Регулярно напоминать о них через каналы связи (корпоративные СМИ, рассылки и т. д.).
3. Сделать отдельную коммуникацию (желательно от первого лица компании), почему выбор пал на те или иные принципы и ценности.
Ведь следовать правилам, которые ты знаешь и понимаешь, гораздо проще, чем тем, о существовании и смысле которых даже не догадываешься. Очевидно, не правда ли?
2. Рассказывайте о том, как правильно руководствоваться принципами в ежедневной работе.
Тезисы тезисами, но у каждого человека свое понимание того, как их использовать, какие из них более важны, какие менее и т. д. И это нормально.
Поделитесь с сотрудниками тем, как, с Вашей точки зрения, принципы помогают в работе. Только не устраивайте обязательные для посещения лекции. Общаться можно ненавязчиво. Лучше всего рассказывать и обсуждать истории: люди лучше всего запоминают живые примеры.
Пишите раз в месяц письмо своим сотрудникам, в котором делитесь с ними историями из жизни организации[27] и тем, как следование принципам или их игнорирование помогло в сложной ситуации или ухудшило ее.
Высшим пилотажем будет, если Вы дадите им возможность комментировать Ваши истории, обсуждать их и делиться своими рассказами. Но работа с обратной связью, безусловно, требует большого мастерства и времени. Так что трезво оценивайте свои силы и подготовьте план коммуникаций.
3. Подавайте личный пример.
Все должны быть равны перед принципами, даже Вы. Если кому-то можно игнорировать правила, это можно всем.
Вспоминается случай, когда у моего друга на работе громогласно объявили, что отбор руководителей проектов будет осуществляться на основе тестирования. Мест было мало, и многие руководители хотели попробовать свои силы. Можно представить, как сильно они возмущались, когда племянница генерального директора была выбрана, хотя «завалила» тест. После этого больше половины утвержденных руководителей сняли свои заявки.
Трудно поверить, но «сарафанное радио» сделает подобные ситуации достоянием гласности гораздо раньше, чем Ваше официальное коммюнике.
4. Поощряйте тех, кто соблюдает принципы.
Одним из самых действенных методов показать, насколько важны и полезны элементы Вашей культуры, – поощрение поведения, соответствующего принципам и ценностям.
Между выбором цели и практическими шагами по оптимизации процессов или разработке нового ПО должен быть подготовительный этап.
Если сотрудник остановил конвейер и указал на ошибку, наградите его. И обязательно расскажите всем в организации за что. При этом сама награда тоже должна соответствовать духу изменений. Если Вы просто будете «закидывать» людей премиями, конвейер будет останавливаться по сто раз в день, а в деталях начнут попадаться дефекты, сделанные намеренно, чтобы их потом найти.
Деньгами можно и нужно поощрять, если компания была спасена от огромных убытков или предложение даст ей рекордную прибыль. А более мелкие (но не менее важные достижения) могут быть награждены дополнительным обучением, выступлением на конференции и т. д.
Подумайте об отдельной программе мотивации по корпоративной культуре.
5. Проводите обучение.
Не нужно заставлять сотрудников заучивать принципы наизусть. Но можно разбирать с ними сложные ситуации и рассказывать, как следование нормам корпоративной культуры помогает справиться с трудностями.
Основой корпоративной культуры компании «Джонсон и Джонсон» является «Кредо». Это документ на одну страницу, в котором обозначены все основные принципы компании. Когда я пришел в московский офис компании, она бурно росла и взаимодействовала с большим количеством больниц и госучреждений. Продажа дорогостоящего медицинского оборудования – довольно сложная область бизнеса. Больницы могут закупать оборудование только на бюджетные средства, а если бюрократическая машина буксует на месте, страдают живые люди. В силу этого широко была распространена продажа в кредит и рассрочку.