С одной стороны, необходимо входить в положение дистрибьюторов и больниц и поставлять им новые заказы, пока не пришли деньги за предыдущие контракты. С другой – и самим нужно на что-то жить…
Для разъяснения торговым представителям, которые работали напрямую с контрагентами, как себя вести в подобных ситуациях (а нужно заметить, что сотрудникам платили за факт продажи, а не за поступление средств), были организованы тренинги «Финансы для нефинансистов».
И хотя на обучении поднимались юридические и финансовые вопросы, этическая сторона вопроса была ключевой. И в начале, и в завершении каждого дня мы обращались к «Кредо», рассказывая нашим слушателям, почему следует поступать так, а не иначе.
6. Рассказывайте об успехах и неудачах. Будьте открыты. Празднуйте победы все вместе.
Самое сложное в корпоративной культуре, особенно при «улучшайзинге», – создать чувство единения и локтя. Если сотрудник юридического отдела думает, что проекты, проводимые в «рознице», его не касаются, что принципы – для кого-то, а не для него, ничего не получится. Многие мои проекты завершались успешно уже на самых ранних стадиях, когда люди из разных отделов, работающие над одним процессом более 20 лет, садились и разговаривали друг с другом. Не писали друг на друга «служебки» и докладные, не обвиняли друг друга во всех смертных грехах, а просто садились и говорили по душам. И открывали для себя много нового. Даже самые сложные вопросы, не решавшиеся десятками лет, становились простыми и понятными за время одной чашки кофе (около пятнадцати минут).
Так и в прививании принципов. Если Вы радуетесь вместе успешному проекту, рассказываете о новых разработках или открыто говорите о трудностях, которые переживает какой-то из отделов, Вы тем самым скрепляете людей вместе.
Любые принципы и правила должны соответствовать духу времени. Если Вы чувствуете (и Вам все настойчиво говорят об этом), что нужно видоизменить ключевые положения или добавить новые, значит, стоит об этом задуматься.
Ничего не менять и стереть все, что было ранее, и написать новые принципы – две одинаково плохие идеи.
Вам требуется тщательно взвесить и обдумать все, чтобы сохранить ядро, на котором зиждется дух Вашей организации. И вместе с тем – создать более понятные и актуальные формы выражения тех правил, которыми Вы руководствуетесь в бизнесе.
Глава 10Контроль и не только…
«Все под контролем» переводится как «Все видим, все знаем, но ничего не можем поделать»
Если Вы спросите у любого специалиста по повышению эффективности, почему проекты, которые по всем признакам должны были произвести фурор и показать невиданные доселе чудеса роста производительности, не «взлетают», несмотря на поддержку со стороны руководства, ответ будет простым: отсутствует контроль.
Чаще всего после того, как команда отчиталась о проведенном анализе, разработанных решениях и первых результатах по их внедрению, все, включая Заказчика, свободно выдыхают «ну, наконец-то результат достигнут. Можно переходить от проектной к регулярной деятельности».
Однако чудес не бывает. Внедрение улучшений после их разработки и апробации – не сиюминутное действие, а долгая и кропотливая работа. Нужно обучить персонал, по-новому настроить или использовать новое ПО, изменить порядок обслуживания клиентов. Сделать все это нужно четко и качественно, чтобы получить запланированные изменения, а не вариацию на тему «старая песня, да на новый лад». И здесь ключевую роль играет контроль.
Одним из самых не воспетых в бизнес-литературе ляпов в управлении проектами стал «эффект затухания». Что это такое? Представьте себе картину. Ваша команда успешно завершила и презентовала результаты проекта. Например, цель была снизить длительность процесса производства столов на 15 %. Цель достигнута. Процесс улучшен и на бумаге выглядит просто шикарно. Более того, Вы даже прогнозируете, что при сохранении текущих темпов повышения эффективности через четыре месяца срок сократится аж на 30 %.
Спонсор в восторге. Вам вручают медаль и выписывают денежную премию. Вас отправляют на конференцию… В общем, уважаемый читатель, суть Вам ясна.
Через год Вы идете по цеху и попадаете на производство столов. И… ужасаетесь. Все происходит совсем не так, как Вы думали. На всякий случай делаете замеры. А они демонстрируют, что время на производство одного стола не просто выросло, но и стало дольше, чем до начала Вашего проекта. Например, длительность увеличилась на 20 % по сравнению с начальными замерами.
Говоря проще, все стало еще хуже, чем было до Вашего вмешательства в процесс. Это и называется «эффектом затухания».
Но почему так происходит? Давайте как уже опытные «улучшайзеры» искать корневые причины:
1. После нас хоть потоп.
Первая, она же и самая банальная. Люди не привыкли думать стратегически. Им кажется, что достигнутые результаты будут поддерживать себя сами. Наверное, все творцы полагают, что их детища переживут их в веках. Но даже пирамиды, эти живые свидетельства человеческого гения, разрушаются медленно, но верно.
2. Люди приходят и уходят.
Ни один, даже самый автоматизированный процесс в мире не существует без участия людей. Помимо непосредственно функции исполнителей, сотрудники (особенно те, что работают в организации долго) являются еще и хранителями знаний о нем. И хотя расхожая фраза утверждает, что «незаменимых людей не бывает», поверьте, это не так.
Если целевой процесс не описан, если новый способ работы не заключен в прочную броню стандарта, то все, что у Вас остается, – знания, которые передаются из уст в уста и со временем искажаются.
На одном из моих проектов один из членов команды, работавший в подразделении, в котором мы чинили процесс, предложил элегантное и эффективное решение. Он поменял определенные настройки в программе и сделал простенький отчет, который позволял сократить время сбора необходимой информации в разы. Результат оказался настолько ошеломительным, что о каком-либо документировании все просто забыли.
Сотрудник так и продолжал единолично поддерживать свое решение. Через месяц он попросил прибавки, ему отказали в достаточно грубой форме, и он, пожав плечами, ушел.
А уже на следующий день его разыскивали по всем известным контактам, так как было непонятно, что, как и в какой последовательности делать.
3. Стандарт не описан или описан недостаточно подробно.
Новый способ работы или особенности продукта нигде не зафиксированы, либо это сделано официально, сложно и непонятно. Например, вместо простого рисунка или понятной памятки составлен пятисотстраничный документ, понять который до конца не способен даже его автор.
Кроме того, стандарт может не включать в себя мелкие, но важные детали. Другими словами, быть недостаточно подробным.
4. Нет данных или их слишком много.
У любого процесса есть метрики и показатели (более подробно см. главу 3). Если меняется процесс, то, по логике вещей, должны меняться и метрики. Или хотя бы допуски – значения, при которых мы понимаем, что ситуация ухудшается.
Даже если сотрудники выполняют процесс идеально, нам все равно требуется некая информация, чтобы понимать, как самочувствие пациента.
Представьте себе, что Вы – врач, который может на глаз определить любой требуемый показатель, но при этом не знает, нормально ли то или иное значение? Пациент жалуется на боль в ноге. Вы измеряете его температуру и получаете 36,8. Это нормально или нет? Имеет ли отношение к жалобе или нет?
То же и с процессом. Системы генерируют тысячи данных, но мы не можем их интерпретировать и смотрим на них как на орнамент на древнем ковре. Красиво, но бессмысленно.
5. Нет плана эвакуации.
Допустим, Вы решили проблему с данными. Кто-то их регулярно собирает, обрабатывает и даже может сказать, хорошо или плохо функционирует улучшенный способ работы.
Только нигде не прописано, что делать в случае, если ситуация начинает ухудшаться. Много раз на защите будущие кандидаты в Черные Пояса проваливались у меня после вопроса: «Ок, ситуация после улучшения снова стала швах. И что делать дальше?» Чаще всего на ухудшение любого из выбранных показателей я получал ответ «надо проанализировать ситуацию» или «соберем совещание». Я так и представляю людей, у которых горит заказ, сломался станок или не вышла половина сотрудников, а у них просто нет готовых процедур на подобный случай [28].
6. Все меняется.
Есть вещи, которые не зависят от нас, происходят неожиданно или слишком быстро и на которые мы практически не можем влиять. Однако это не значит, что мы не должны учитывать новые веяния в работе и меняться в соответствии с ними.
Если предложенные и работающие схемы вступают в противоречие с новыми технологиями, идеями или другими процессами, их можно и нужно адаптировать.
Хорошо, а что же делать? Как противодействовать эффекту затухания? Какие действия нужно предпринимать?
1. Стандартизация. Все решения, какими бы простыми и понятными они бы ни были на Ваш взгляд, должны быть зафиксированы в удобном стандарте.
Здесь очень подходит Стандартная операционная процедура (СОП). По сути это карта целевого процесса только для одной роли с максимально подробным описанием требуемых действий (см. рис. 5).
Рис. 5. Пример Стандартной операционной процедуры (СОП)
На одном из недавних проектов заслуженные сотрудники подняли на смех саму идею СОПов.