м более открытым и откровенным будет разговор, тем более практичными, а не философскими будут цели повышения эффективности.
Секрет успеха подобных обсуждений кроется в соблюдении ряда нехитрых правил.
● Предварительная подготовка участников по своим направлениям. По сути, каждый руководитель должен провести описанные в этой главе действия, чтобы цели компании формировались не на основе домыслов, а исходя из требуемых результатов розницы, бэк-офиса, маркетинга и т. д.
● Полное отсутствие страха. Каждый должен иметь право высказаться, не опасаясь наказаний и не преследуя поощрений.
● Многоразовость встреч, чтобы было время доработать вопросы, возникающие в ходе обсуждений. Тут следует избегать двух крайностей: проведения отчетного саммита где-нибудь в горах, где после хорошего отдыха в компании приятных во всех отношениях людей руководство забудет, зачем собиралось, с одной стороны, и создания комитета, который в течение года будет «мусолить» одни и те же вопросы, – с другой.
Ваша задача – создать культуру непрерывных улучшений.
● Профессиональная фасилитация встреч. Необходимо правильно задавать вопросы и вести дискуссию, чтобы она не зашла в тупик и не превратилась в формальность. По возможности стоит пригласить стороннего фасилитатора, чтобы ведущий был лицом незаинтересованным.
● Точность формулировки целей. Достаточно известным приемом для этого является методика S.M.A.R.T., но можно с равным успехом использовать и другие подходы. Главное, чтобы цель была сформулирована точно и конкретно (насколько это возможно на уровне компании), имела жесткое временное ограничение и, желательно, наполнена цифрами. Не всегда можно установить достаточно конкретные показатели на данном этапе, но их можно и нужно уточнить в дальнейшем.
На тренингах мне часто задают вопрос: «Приведите, пожалуйста, примеры 100 %-ных правильных целей?» или: «Вот цель у нас такая. Она правильная?» И эти вопросы в корне некорректны. Оценить можно формулировку, более-менее поговорить о направлениях, но, чтобы оценить цель, нужно непосредственно погрузиться в работу конкретной фирмы.
Что даст «зеленый» свет преобразованиям в компании? Снижение издержек, повышение качества продукции и/или обслуживания клиента, сокращение времени внутренних и внешних процессов, повышение прозрачности и эффективности управления. Это наиболее вероятный и часто используемый перечень основ для будущей цели (еще только заготовки без сроков и конкретики), но его ни в коем случае нельзя назвать исчерпывающим.
Сложность управления изменениями, достижения улучшений как раз в том и состоит, что единственно правильного ответа нет. Ситуация в каждой компании на разных этапах ее истории обладает своей неповторимой индивидуальностью, а следовательно, и цель улучшений каждый раз будет уникальной.
Глава 3Хочу все и сразу
Стоит Винни-Пух, жует булочку.
Мимо идет Пятачок.
– Винни, Винни, дай булочку!
– Это не булочка, Пятачок, это пирожок!
– Ну дай пирожок!
– Это не пирожок, это рогалик!
– Ну поделись рогаликом!
– Слушай, Пятачок, ты сначала определись, что ты хочешь, а потом проси.
Выбор направлений и формулировка целей обычно занимают достаточно много времени и усилий. И, как следствие, у первых лиц растет нетерпение и желание как можно скорее перейти к практическим действиям. К их удивлению, никто не спешит сразу же претворять амбициозные планы в жизнь, а руководители проектов что-то еще обсуждают и к чему-то готовятся.
Нетерпение высшего руководства быстро перерастает в раздражение. Им кажется, что исполнители нарочно затягивают время, что вот-вот и момент будет упущен, поэтому, как только цели утверждены, они требуют немедленно приступать к полномасштабным изменениям и реформам.
И… начинают абсолютно не подготовленные преобразования внутри собственной компании. Дело в том, что между выбором цели и практическими шагами по внедрению улучшений должен быть подготовительный этап, состоящий из ряда шагов, а именно:
1. Определение списка процессов/продуктов для оптимизации, создания и автоматизации.
2. Создание мастер-данных и/или инфраструктуры сбора данных.
3. Обеспечение поддержки менеджмента на всех уровнях.
4. Подбор руководителей проектов и их обучение.
5. Подбор команд проектов по улучшению, то есть тех, кто будет делать все, что указано в первом пункте, и их обучение.
6. Широкая коммуникационная кампания, которая объясняет всем (да-да, всем, и стажерам, и клиентам, и кладовщику в том числе), что, когда и в какие сроки будет происходить.
Мы поговорим обо всех пунктах, но, как это ни удивительно, большинство вопросов возникает именно в связи с выбором направления улучшений. Отчасти это можно объяснить тем, что обучение персонала или завоевание симпатий руководства – достаточно обычные задачи для большинства менеджеров, а вот с оптимизацией многие из них сталкиваются впервые.
Большинство методик повышения эффективности так или иначе связаны с процессами, поэтому выбор процессов не надуманная проблема и представляет собой далеко не академический интерес.
– Лин 6 Сигма и теория ограничений занимаются улучшением существующих процессов бизнеса.
– Дизайн по Лин 6 Сигма (DfLSS) разрабатывает новые процессы для перспективных продуктов и услуг.
– Agile-разработка/доработка программного обеспечения и создание продуктов тоже требует обращаться к процессам, поскольку:
● Программа должна выполнять последовательность неких операций, то есть исполнять некий процесс.
● Новые продукты и программы не могут быть сами по себе и существовать в вакууме. Им требуется откуда-то брать данные и ресурсы, попадать к конечному пользователю, получать регулярное обслуживание и техподдержку.
● Бессмысленно автоматизировать неоптимальные процедуры, только увеличивая беспорядок в деятельности фирмы.
При этом в начале изменений, когда еще мало кто в организации знает, как применять инструменты правильно, выбор процесса становится критически важным. Ведь методики еще нужно обкатать, «попробовать на вкус», научиться их использовать. А помимо эффекта и целей не стоит забывать и о PR-поддержке. Успех первых проектов критически важен для дальнейшего «улучшайзинга».
В общем, тема важная. Тем не менее на этом этапе существуют уже устоявшиеся шаблоны поведения, способные загубить все благие начинания на корню.
● «Давайте выберем, что попроще». Выбирается процесс, чаще всего один, из трех шагов, в котором просто нечего улучшать или сделать это можно до смешного просто. В итоге все в недоумении: зачем было предпринимать столько усилий, чтобы воплотить в жизнь давно разработанные решения? А если это еще преподносят с помпой и выдают за «грандиозные» достижения, иначе как театром абсурда это никто не воспринимает.
В 2023 году я проводил обучение. Аудитория как-то сразу показалась мне какой-то «уставшей», что ли. Но при этом меня удивило, что они очень быстро и качественно готовили учебные проекты. При этом часть инструментов явно была притянута за уши. Я заподозрил неладное и стал разбираться.
Оказалось, что несколько лет назад при цифровой трансформации было сделано несколько проектов. Выбор пал на процессы, по которым давно существовали планы и решения по их реорганизации. Никакие методики в них по большому счету не использовались. Просто были внедрены понятные и логичные решения, которые давно назрели: сокращение подписантов и делегирование, отказ от ряда устаревших форм, отмена служебных записок и т. д. Все решили, что так проще. Зачем изобретать велосипед? И руководство будет довольно.
Но, поскольку нужно был их «упаковать», чтобы они походили на «цифру», сотрудники вынуждено занялись заполнением ненужных форм и подготовкой бессмысленных презентаций.
Причем всем было очевидно, что, как в сказке, «король-то был голый». В итоге отношение к инструментам на старте трансформации настолько испортилось, что любые упоминания о новых проектах встречали ожесточенное сопротивление внутри компании.
А команды так и продолжали ходить и показывать одни и те же презентации пилотных проектов на всех конференциях и тренингах.
● «Сделаем все и сразу». Здесь хотелось бы рассказать одну историю, записанную со слов ее непосредственного участника, для удобства назовем его Сергей.
В 2012 году внедрение изменений в одном крупном российском предприятии возглавил менеджер с международным опытом (Сергей собственной персоной), который более 20 лет занимался оптимизацией процессов по методологии Лин 6 Сигма по всему миру. Он должен был кардинально улучшить работу по изменениям, придав ей второе дыхание. Сергей подошел к проблеме в высшей степени профессионально, проведя за первый месяц всестороннюю диагностику, оценив как достижения, так и проблемы, после чего подготовил три плана. Каждый план делал акцент на различных процессах и требовал разных времени и ресурсов: первый предлагал сделать упор на управленческих процедурах с постепенным переходом на «бэк» как основной источник ненужной бюрократии. Второй – на пяти наиболее проблемных крупных сквозных (end-to-end)[1] процессах. Третий предлагал довести до ума то, что было сделано ранее, особенно в части IT. Каждый план был рассчитан на год, полтора и полгода соответственно. Захватив все выкладки, Сергей направился на рандеву с Главным. На встрече он емко рассказал обо всех трех планах, подчеркнув, что для каждого будут использованы разные инструменты, обрисовал результаты по каждому из них, разъяснил, как учел все ограничения по ресурсам. Главный благосклонно слушал его 15 минут, потом остановил и сказал: