● Изучение текущей ситуации и сбор данных. Команда изучает, как процесс, услуги, системы работают сейчас, и подготавливает модель, которая отражает текущую ситуацию. Затем собирает информацию для последующего анализа. Это могут быть замеры, опрос клиентов, выгрузки из баз данных и т. д.
● Анализ. Попытка понять скрытые источники проблем, узкие места, словом, все, что вызывает недовольство клиентов, создает проблемы и мешает развитию компании.
● Поиск вариантов. Продумывание различных решений и выбор из них наилучшего. Создание модели целевого процесса или описаний будущего продукта.
● Подготовка прототипов и тестирование решений. Испытания решений, или чаще их прообразов, в экспериментальной и реальной ситуации и устранение нестыковок в них.
● Разработка планов, включая инструменты для мониторинга работы нововведений, и подготовка необходимых условий для запуска полномасштабного тиражирования изменений.
По сути, в момент, когда начинается воплощение решений в жизнь, заканчивается один проект (повышения) и запускается стандартный проект создания чего-либо, который делается по методологии PMI или любой другой технологии управления проектами. Методология[5] «улучшайзинга» здесь как таковая уже не присутствует. Почему?
Основная цель проекта повышения эффективности – найти скрытую причину, не позволяющую достигать желаемых результатов, или ключевой принцип/функцию, который/которая позволит значительно повысить эффективность.
При этом для того чтобы все работало, нужно еще пройти такие стадии, как:
● Воплощение плана внедрения (включая тиражирование решений на всю компанию).
● Контроль реализации плана.
● Контроль процесса/продукта по итогам внедрения и эксплуатации решений.
Причем в определенное время некоторые стадии существуют одновременно. См. рис. 2.
Рис. 2. Фазы проектов по повышению эффективности
Наверное, у Вас возник вопрос: почему фаза контроля несколько в стороне от других фаз проекта? Пусть пока это останется интригой. Ответ Вы получите в последней главе.
А пока давайте разбираться, чего стоит опасаться при управлении проектом улучшений.
1. Мы и без плана справимся.
Больше всего раздражения у всех обучаемых мной будущих руководителей проектов вызывает фаза инициации и планирования. Составление плана, подготовка паспорта проекта, с их точки зрения, чистейшей воды формализм. Зачем, ведь и так все известно? Ну выписали мы ФИО команды на листочек или нет, какая разница: мы же знаем, кто эти люди, разве нет? Давайте уже работать, а бумажки будем потом заполнять!
Так зачем это нужно?
Во-первых, для фиксации отправной точки, чтобы потом оценить эффективность. Без цели, без плана с ресурсами невозможно понять, хорошо или плохо отработала команда.
Никогда не забуду, как одна команда на защите проекта радостно рассказала, что она разработала новый процесс всего за восемь месяцев. «Я тут в план проекта смотрю, – сказал Заказчик. – Вы планировали за четыре месяца справиться. А учли ли Вы дополнительные расходы времени при оценке работы? Да и заявленные характеристики ниже достигнутых».
Во-вторых, ни паспорт, ни план, ни бэклог – это не высеченная в камне истина. По ходу проекта они должны меняться и уточняться. И план, и паспорт, и бэклог – рентгеновские снимки, которые позволяют узнать состояние здоровья самого проекта в заданный момент времени. Вышел ли проект за рамки выделенных ресурсов, изменились ли его цели? Если грамотно использовать эти инструменты, можно вовремя успеть скорректировать курс. В противном случае падения в бездну не избежать.
Сложность управления изменениями в том, что единственно правильного ответа нет. Для каждой компании цель «улучшайзинга» будет уникальной.
Раздался телефонный звонок. Я задумчиво снял трубку.
– Как же Вы могли нас не допустить до защиты проекта?! Мы же так старались!
– Здравствуйте (вежливость и знания – лучшее оружие оптимизатора)! У Вас достигнутые цели не соответствуют тому, что Вы заявили в паспорте. Работали над скоростью, а целью проекта указывали снижение затрат.
– Ну, мы решили все изменить.
– Ни Заказчик, ни я не знаем об этом. Как мы должны были догадаться?
– А… Наверное, стоило обновить паспорт. Нам же вроде на тренинге говорили.
2. Зачем спрашивать, что хочет клиент. Мы и так знаем.
Безусловно, каждая уважающая себя компания держит в штате дежурного телепата. Нет, постойте, телепатия же научно не доказана!
Поверьте, спросить клиента гораздо проще, чем потом кусать себе локти, создав прекрасный, но никому не нужный результат.
Но из года в год, из проекта в проект картинка не меняется. Часто даже специализированные исследования делаются не для того, чтобы выяснить истину, а просто для того, чтобы обосновать то, что вбили себе в голову исполнители.
Вспоминается такой случай. Организация решила открыть офисы специально для одного ключевого на тот момент сегмента своих клиентов.
В организации сели десять мудрецов и стали творить новый формат обслуживания.
Открыли больше 100 офисов, а клиент… не идет.
Стали думать да гадать, что же не так.
Составили списки из 50 пунктов о том, что клиенту могло не понравиться: продукты, качество обслуживания… даже до цвета напольного покрытия дошли. (Я себе прямо так и представляю эту картину: заходит клиент и с криком: «Это же не фуксия! За кого меня принимают в этой шарашкиной конторе!» – выбегает на улицу.)
Смешно! Ах если бы. Только через пару месяцев ответственные за проект десять мудрецов догадались спросить клиента. Вот тут то и было смешно! Проблема клиента даже не значилась в злополучном списке из 50 пунктов…
3. Лучшие из худших.
Итак, допустим, Вы руководитель проекта по «улучшайзингу». Как сформировать команду? Что значит «хочу сам отобрать, пособеседовать, притереться»? Нам работать нужно, а не кастинги устраивать. Вот сейчас поговорим с вовлеченными в процесс руководителями, и они выделят.
Если Вы раскатали губу на «лучших из лучших», можете смело закатывать ее обратно. Лучшие из лучших нужны, чтобы работать на местах, добиваясь на известном им участке работы еще более высоких результатов. Они обеспечивают выполнение целей, а значит, премию и продвижение своего руководителя. Кто же будет их отдавать даже под самый важный стратегический проект? Плюс передовики производства сами не спешат вовлекаться в проект. Зачем рисковать успешной карьерой на известном поприще ради эксперимента, который еще неизвестно, удастся или нет?
Однако мириться с этим не стоит. Руководителю проекта следует инвестировать в отбор людей для команды достаточно времени, чтобы:
● Получить заинтересованных в успехе участников проекта.
● Договориться с руководителем о точном количестве часов участия сотрудников в проекте (в идеале 100 % времени, но мы все понимаем, что это из области фантастики). Такой подход позволит предотвратить ситуацию, когда люди прибегают в комнату совещания на пять минут поздороваться, рассказать анекдот и сообщить, что у них опять нет времени на проект из-за суперсрочного задания шефа.
Иногда возникают даже забавные казусы. Так у одного моего знакомого Директора Департамента крупной фирмы был специально нанятый «ординарец по проектным поручениям». Надо заметить, что этот бойкий и весьма талантливый молодой человек, по сути, ни дня не проработал по специальности своего подразделения, но зато был записан как участник… барабанная дробь, пожалуйста… 27 проектных команд. Нужно ли говорить о том, что ни в одном проекте он не принимал сколь-нибудь деятельного участия.
Поскольку его шеф считал всю проектную деятельность бесполезным времяпрепровождением и тратой ресурсов компании, он особо не интересовался у своего подопечного статусом или успехами на поприще изменений.
Какого же было изумление Директора, когда он узнал, что все те изменения, которым он так долго сопротивлялся не просто приняты, но еще и будут реализовываться силами его департамента. И что все это поддержал, не особо вдаваясь в детали, его протеже.
А молодое дарование, кстати, пошел на повышение в другой Департамент как инициативный и подающий надежды сотрудник.
4. Давайте «прикинем»…
Сбор данных всегда вызывает головную боль у команды. Чаще всего это происходит потому, что, по словам IT-специалистов, из системы невозможно ничего достать менее чем за год, и приходится тратить колоссальное количество времени на получение выгрузки данных в нужном разрезе или делать замеры вручную. А это монотонная, изнуряющая работа изо дня в день.
Нередко команда и эксперты идут на хитрость и делают грубые «прикидки». Им кажется, что «плюс-минус километр» – это не страшно. Только вот «чуйка» очень часто подводит, и тогда на основе неверных данных делаются ошибочные выводы. А это означает, что деньги и время будут направлены на улучшение того, что и так прекрасно работает.
Один случай из моего прошлогоднего проекта. Целью была оптимизация процесса документооборота и сокращение времени регистрации и доведения документов до исполнителя. При замерах члены команды обратили внимание, что 6 % документов расписываются неправильно. Процедура установления истины и переназначения ответственного выглядела громоздкой, неповоротливой и нестандартизированной.
Я решил углубиться в нее поподробнее. Чуть ли не вся команда стала говорить, что это капля в море и на нее тратится не более десяти минут.
Я настоял. После того, как мы провели дополнительные замеры, оказалось, что переназначение исполнителя может достигать до пяти дней, что существенно сказывалось на длительности всего процесса обработки документов, поскольку требовало участие руководства подразделений.