Что даст возможность конкурировать институциям вроде Бруклинского музея искусств? Арнольд Леман стал его директором в 1997 году. Тогда музей занимал довольно скромное место среди нью-йоркских собраний, до первой четверки ему было далеко. Коллекция египетского искусства – вот главное (а для многих единственное), чем был известен Бруклинский музей.
Первая задача, которую необходимо было решить Леману, – каким-то образом обеспечить громкий промоушен и увеличить поток посетителей, охватывая более широкую аудиторию. После чего можно было заняться привлечением спонсоров. Одним из путей решения проблемы была инклюзивность – тогда многие учреждения культуры повторяли это слово, точно мантру. Чтобы стать «инклюзивным», музею надо было побороть стереотипы, присущие всем главным музеям, – западное искусство, белые посетители, отсутствие работ, созданных женщинами.
По словам Лемана, когда он начал работать в Бруклинском музее, меньши́нства составляли треть населения США и 40 процентов населения Бруклина, но среди посетителей музея представителей меньшинств было всего от 17 до 20 процентов. Средний возраст посетителей превышал пятьдесят лет. В 2015 году посетители с небелым цветом кожи составляли уже 45 процентов (в Большом Нью-Йорке небелыми себя считают 65 процентов населения), а средний возраст упал до тридцати пяти. Как считает Леман, на тот момент Бруклинский музей сумел собрать самую разнообразную музейную аудиторию в стране.
Одним из первых мероприятий по ребрендингу музея стало решение сделать здание более приветливым. В старом Бруклинском музее было пять гигантских бронзовых дверей. Чтобы войти в музей, надо было подняться по высокой лестнице на уровень четвертого этажа. Концепция, по словам Лемана, заключалась в том, что посетитель «восходил» к искусству. А его супруге вход в музей напоминал правительственное здание на Садовом кольце в Москве[92].
Двери и лестницу заменили, к лицевому фасаду здания добавили конструкцию из стекла, убрали ограду вокруг площади перед входом, чтобы посетители могли устраивать пикники на траве. Изменения обошлись недешево. Ясно было, что деньги вкладывались скорее в ребрендинг, чем в искусство. Затем Бруклинский музей сделал вход бесплатным в первую субботу каждого месяца. Каждую «первую субботу» сюда приходит от десяти до двенадцати тысяч человек. Завершает бесплатный день двухчасовая танцевальная вечеринка.
Все эти мероприятия были частью долгосрочной стратегии «перезагрузки». В краткосрочной перспективе музей привлекал внимание прессы скандальными экспозициями – достаточно провокационными, чтобы спонсоры начали угрожать бойкотом, а госчиновники – грозиться оставить музей без грантов. В 1999–2000 годах это была организованная Чарльзом Саатчи «Сенсация», прошедшая годом ранее в Королевской академии в Лондоне. В рамках этой выставки демонстрировалась работа Маркуса Харви «Мира» (1995) – портрет детоубийцы Миры Хиндли. В музее также выставлялась картина Криса Офили «Пресвятая Дева Мария» (1996), где Богоматерь изображена в виде чернокожей женщины. В рамках еще одной выставки был показан фильм Дэвида Войнаровича «Огонь в моем животе» (1986–1987), где в одной из сцен можно увидеть распятие, покрытое муравьями.
У Лемана не было денег на участие в хитовых выставках вместе с другими музеями; «Сенсацию» финансировал Саатчи. Вместо этого Бруклинский музей искусств стал проводить выставки, апеллирующие к популярной культуре: «Нация хип-хопа», «Звездные войны: магия мифа» и «Убийственные каблуки». «Это часть нашей стратегии по укреплению бренда музея, – заявлял Леман, – надеемся, она поможет нам расширить его аудиторию и повысить доверие к нам наших спонсоров и членов попечительского совета»[93].
Леман воспринимался как продолжатель дела бывшего директора Музея современного искусства в Лос-Анджелесе (LAMoCA) Джеффри Дейча, который говорил: «Музеям нужна молодежь… а молодежи нужны события, будь то модные показы, рок-концерты или вернисажи»[94].
Леман сумел сделать музейную публику более разнообразной, но не смог сделать то же самое с правлением, утверждая, что «диверсифицировать правление куда сложнее, ведь членом правления становишься не только из любви к институции, но еще и потому, что это дает тебе руководящую роль и фидуциарную ответственность»[95]. Он также отмечал, что разнообразие плохо согласуется с принципом «давай или получай», возможностью вносить сотни тысяч долларов в фонд музея ежегодно. Членство в правлении музея в Нью-Йорке, как правило, занятие для богатых. Проблема эта существует у всех музеев. В Нью-Йорке в музеях Метрополитен, MoMA, Гуггенхайма и Уитни председателями или президентами всегда были только белые, а доля небелых в правлении никогда не превышала 25 процентов.
Бруклинский музей искусств пока не вошел в первую четверку нью-йоркских музеев, но стал к ней намного ближе. Ему удалось повысить свой рейтинг, встать на новую ступень в иерархии и в шесть раз увеличить объем пожертвований, правда в 2016 году увеличение штата и связанные с этим расходы привели к дефициту в 3 миллиона долларов при текущем бюджете в 39 миллионов, а своих сотрудников музей попросил выкупить часть акций на добровольной основе.
Если музей называется не MoMA и не Метрополитен, поможет ли простая отмена входной платы сделать его более заметным и привлечь больше посетителей и спонсоров? Провайдеры цифровых услуг, вроде «Гугла», «Фейсбука» и «Инстаграма», понимают, насколько важно отдавать свой продукт просто так. Это позволяет собрать данные о предпочтениях и привычках клиента. Компании продают эту информацию рекламодателям и другим фирмам. Может, музеям стоит присмотреться к этой стратегии и сделать то же самое?
В западных музеях вход редко бывает бесплатным, исключение составляют музеи в Великобритании, где их к этому обязывает государство. Девяносто процентов музеев в США берут за вход от 7 до 15 долларов. Билет в MoMAи Метрополитен стоит 25 долларов, правда в последнем на билете под ценой мелкими буковками напечатано «рекомендуемая». В Метрополитен вас пустят и за доллар (на сэкономленные деньги можно купить мою книгу, например). MoMA и Метрополитен руководствуются следующей логикой: они предлагают нечто исключительно ценное, и посетители должны хотеть заплатить побольше, нежели дать возможность кому-то другому профинансировать их личный опыт.
В 2012 году Максвелл Андерсон, директор Музея искусств Далласа, решил протестировать модель «бесплатного входа» и проверить, принесут ли собранные в результате эксперимента сведения больше прибыли, чем платные билеты. Андерсон убедил правление музея предоставить бесплатный вход всем, кто согласится оставить свои личные данные на айпаде, установленном у входа в музей. Предполагалось, что посетители затем сообщат, в каких залах они побывали, что им понравилось и что хотелось бы увидеть в следующий свой приход в музей. На временные выставки по-прежнему надо было приобретать билет.
На самом деле риск для музея был минимальный. До внедрения изменений входная плата и взносы за членство (базовый уровень) вместе составляли всего 5 процентов от годового бюджета музея, 1,2 миллиона долларов против 24 миллионов. Остальная часть бюджета складывалась из пожертвований дарителей, денег фондов и дотаций государства. Андерсон надеялся, что более подробная информация о посетителях и о том, чего музею удается достичь с каждой из групп, убедит дарителей увеличить взносы.
Рядом с каждым экспонатом разместили код. Те, кто пересылал этот код по смс или вводил его в одном из терминалов, получали баллы за просмотр работы, накопленные баллы можно было обменять на бесплатную парковку, скидки в сувенирном магазине или бесплатный вход на платные выставки.
Посетители далласского музея могли также дать понять, какое искусство им нравится, выбирая произведения из предлагаемых пар: чаще всего надо было выбрать между картиной и скульптурой. Так можно было выбрать между полотном «Айсберги» (1861) Фредерика Эдвина Чёрча и скульптурой «Семирамида» (1872) Уильяма Стори. Произведения были подобраны по контрасту. Голосование позволило выявить восемь самых популярных работ музея, из них выбрали четыре, потом две и, наконец, определили победителя. Популярные работы остались в экспозиции; экспонаты, выбывшие первыми, переместились в хранилище. Теперь музейщики знали, какие залы пользуются наибольшей популярностью и какие события привлекают посетителей из бедных районов.
В ходе эксперимента было получено три миллиона свидетельств о том, как посетители пользуются музеем. Андерсон сумел показать спонсорам, что их субсидии привлекают в музей посетителей из бедных кварталов. В ответ на этот аргумент в музей поступило пожертвование от анонимного дарителя на сумму 4 миллиона долларов. Вход в музей стал бесплатным для всех, независимо от согласия предоставить личную информацию.
По почтовым кодам Андерсон определил, откуда в основном приходили посетители, выяснил, какие районы представлены недостаточно, и составил план по охвату «арт-пустынь», как он их назвал. Полученные данные позволили Музею искусств Далласа собрать за год дополнительные 5 миллионов долларов – в четыре раза больше того, что удавалось выручить с билетов и членских взносов. Спонсоры теперь сами хотели финансировать инициативы, способные предоставить количественную информацию о достигнутых успехах.
Оказалось, что работы современных художников, в отличие от творений старых мастеров, пользуются большой популярностью, и музей решил отдать больше залов под современное искусство, а произведения искусства прошлых веков показывать в рамках «специальных выставок».
Я несколько раз обсуждал модель музея в Далласе с руководителями других музеев, и они говорили: «Нам это, наверное, не подойдет». Думаю, одна из причин подобной реакции заключается в том, что бесплатный вход и расчет на пожертвования еще больше превращают директора музея из куратора в организатора сбора средств. Вместо того чтобы смотреть, как посетители платят, чтобы пройти через турникет, ему приходится обивать пор