Недоволен работой русских вообще и на данной фабрике в частности.
В течение нескольких лет хорошо зарабатывает на российском рынке, пользуясь недостатками отечественного законодательства.
Н. Ван немногословен, четко знает, что хочет получить от фабрики, но ему никак не удается вывести производство на желаемый уровень эффективности. Он готов платить руководящему составу фабрики, но за это хочет видеть нормально, по его мнению, организованное управление: отлаженные потоки информации, ответственность каждого за порученный участок работы и минимальные затраты на технику безопасности и охрану труда. В связи с этим он не собирается допускать создания профсоюзной организации, но прямо об этом никому не говорит, руководители должны понимать это сами.
Суворин Н. П. – на момент описываемых событий проходит испытательный срок на должности исполнительного директора. Возраст – около 40–42 лет, имеет опыт руководящей работы на достаточно высоких должностях преимущественно в государственных структурах (численность работающих – около 5000 человек), уволился с последнего места работы (генеральный директор промышленной фирмы) в связи с реорганизацией. Живет в Москве, имеет высшее техническое образование в области пищевой промышленности.
Работу на фабрике ему предложило кадровое агентство, по заказу Н. Вана занимающееся подбором команды управленцев для замены предыдущих руководителей.
Суворин понимает, что работать придется в непривычной для него обстановке, искать нетрадиционные пути решения. Члены команды управленцев, формируемой не им, а кадровым агентством, имеют опыт работы главным образом на крупных самостоятельных предприятиях.
Небольшая заработная плата у рабочих, жесткие условия труда, наличие группы вьетнамских специалистов, владеющих секретами производства – все это создает определенные сложности в организации работы.
Кроме того, остальные руководители постоянно требуют от него, чтобы он переговорил с Н. Ваном о расширении самостоятельности фабрики.
С другой стороны, само по себе производство достаточно простое, ему знакомое, руководителям, и ему в том числе, платят неплохую заработную плату, перспективы увеличения его личной самостоятельности в ведении дел после окончания испытательного срока достаточно хорошие, чтобы согласиться на дальнейшую работу.
Войкова А. А. – главный бухгалтер фабрики. Возраст – около 39–41 года, имеет бухгалтерское образование, большой стаж работы в должностях бухгалтера и главного бухгалтера, также преимущественно в государственных структурах.
Уволилась с предыдущего места работы по семейным обстоятельствам. Проживает в г. Люберцы (Подмосковье), расположенном недалеко от фабрики.
Вынуждена подать заявление об увольнении после разговора с Н. Ваном до истечения своего испытательного срока.
Сухарева Н. Н. – директор кадрового агентства, под руководством которой происходит подбор новой команды управленцев и консультантов по проведению анализа состояния дел на фабрике. Возраст – около 31–33 лет, имеет высшее образование (МГУ). Агентство создала и возглавила два года назад.
Договор с Н. Ваном для нее крайне важен, престижен и выгоден.
Методические рекомендации по разбору ситуации.
1. При рассмотрении первого вопроса следует иметь в виду, что основная задача исполнительного директора – организация производства с целью получения максимальной прибыли и сокращения издержек. Одновременно от него требуется обеспечение необходимого уровня безопасности производства и охраны труда, за нарушение которых он будет отвечать по закону. Кроме того, необходимо изменение поведения при общении с Н. Ваном: требуется найти с ним общий язык, суметь доказать, что соблюдение определенного уровня безопасности и охраны труда целесообразно и выгодно, т. к. в противном случае штрафы могут быть намного выше этих затрат. Необходимо также найти форму взаимодействия с руководством фабрики и с персоналом, поскольку должность директора в данном случае подразумевает, что он является промежуточным звеном между Н. Ваном (владельцем) и этими руководителями. Целесообразно создать из остальных руководителей «команду управленцев» для решения стоящих перед ними задач.
2. Директор кадрового агентства допустила ошибку при подборе команды руководителей для фабрики, сформировав ее из специалистов с опытом работы на больших государственных предприятиях, что не могло не сказаться на их подходах и установках к организации управления на фабрике.
3. При ответе на третий вопрос следует обратить внимание на неправильное поведение главного бухгалтера Войковой А. А. на первой встрече с Н. Ваном. Не до конца поняв его указание, она сразу резко отказалась его выполнять, показав тем самым, что у нее не достает квалификации, чтобы отличить ведение «двойной бухгалтерии» от оптимизации, а также отсутствуют навыки грамотного построения взаимоотношений с руководителем.
4. На фабрике в ближайшем будущем могут возникнуть следующие конфликты:
• между Сувориным Н. П. и остальными руководителями;
• между Н. Ваном и руководителем кадрового агентства – из-за подбора недостаточно квалифицированного (с его точки зрения) персонала;
• между Сувориным Н. П. и рабочими из-за тяжелых условий труда;
• между группами рабочих (русскими и вьетнамцами).
11.2. Тест для самопроверки
таблица
11.3. Ребусы
Задание.
Разгадайте термины по менеджменту. В картинках зашифрована часть слова.
Ответы.
1. Принцип.
2. Угроза.
3. Закон.
4. Задача.
5. Система.
6. Цель.
7. Функция.
8. Влияние.
9. Квалификация.
10. Программа.
11. Власть.
12. Миссия.
13. Правило.
14. Централизованность.
15. Планирование.
16. Интеграция.
17. Устав.
18. Парадигма.
19. Совместимость.
20. Индукция.
21. Маркетинг.
22. Конкуренция.
23. Руководство.
Глава 12Организационное поведение в международном бизнесе
В главе рассматриваются аспекты организационного поведения компаний, занимающихся международным бизнесом, связанные с межкультурными различиями. Отправной точкой для изучения влияния, которое оказывают различные культуры на организационное поведение, является понятие «организационная культура». Выделяют национальные, социальные, этические, юридические, политические и экономические особенности разных стран, оказывающие влияние на организационное поведение и организационную культуру компаний.
В упражнениях данной главы раскрывается важность национальной культуры, которая находит воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. В последнее время сформировалась новая дисциплина «Социальная антропология», также рассматривающая эти вопросы. Предлагаемые упражнения уделяют внимание как отличию национальных культур друг от друга, так и специфике поведения людей, принадлежащих к разным культурам. Рассмотрены особенности организационной культуры российских компаний.
Эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. Для изучения особенностей национальной культуры, оказывающих влияние на организационное поведение компаний, используются различные характеристики. Наибольшую известность получили такие параметры, позволяющие определить культурные различия и культурное сходство, как отношение к природе, отношение ко времени, индивидуализм—коллективизм, дистанция власти, мужественность—женственность, отношение к формальностям, религия, язык и другие.
Для анализа межкультурных различий с успехом используются разные модели, среди которых наибольшее распространение получили модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека, модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде, а также выделение стран по признаку культурного сходства. Умение анализировать международную среду и осознавать различия в культуре позволяет менеджерам разрабатывать конкретные рекомендации по управлению компаниями, работающими в разных странах, с учетом их особенностей.
Для успешного решения проблемы адаптации сотрудников международных компаний важно понимать факторы, противодействующие и поддерживающие культурную адаптацию.
12.1. Практическое упражнение «Факторы международной среды»
Цель.
Глубже изучить экономические, социальные, национальные и другие особенности различных стран, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний, занимающихся международным бизнесом.
Задание.
В табл. 12.1 приведены основные группы факторов международной среды, влияющих на организационное поведение и организационную культуру компаний. Приведите примеры конкретных факторов в каждой группе и определите, какое влияние они оказывают (на что влияют и каким образом).
Таблица 12.1. Факторы международной среды и их влияние на организационное поведение и организационную культуру компании
Методические рекомендации.
Упражнение выполняется группой из 5–7 человек. Рекомендуется использовать материал учебника «Организационное поведение», дополнив его практическим опытом иностранных и российских компаний, работающих на международных рынках.
12.2. Упражнение-тест «Межкультурные различия»
Цель.
Отработать навыки выявления межкультурных различий и оценки их влияния на организационную культуру.
Задание.
1. Заполните табл. 12.2, обводя по каждому параметру ту цифру, ко– торая наиболее соответствует характеристике страны, в которой вы хотели бы жить. Цифры 1 и 5 означают, что данная характеристика полностью соответствует вашим пожеланиям, а промежуточные циф– ры – что в вашем представлении о стране в разной степени сочетают– ся обе характеристики.