Метод структурирования внимания: от жесткого планирования к гибкому реагированию
В предыдущем разделе этой части книги мы «провели ежегодное собрание акционеров» и определили стратегические ориентиры. В этом разделе мы займемся регулярным стратегическим и тактическим планированием, продолжая понимать термин «планирование» достаточно широко.
Метод структурирования внимания, о котором пойдет речь, применим как к долгосрочному планированию, так и к непосредственной повседневной работе. Опишем его сначала на «оперативном планировании», на материале одного рабочего дня, а затем перенесем на более высокие уровни планирования.
Неоднородность времени и ограниченность внимания
Одной из типичных для менеджеров проблем является перегруженность сознания огромным количеством больших и маленьких дел, которые нужно не забыть сделать. По приблизительным оценкам, их количество в день обычно доходит до 60–70. Отсюда перегруженность, стресс, чисто физиологическая невозможность сосредоточиться на приоритетных вещах и вдуматься в них.
Традиционные системы планирования часто ничем не могут помочь в такой ситуации, поскольку огромное количество дел не являются жестко привязанными к времени. В какой раздел традиционного ежедневника вы запишете задачу: «Увидев пробегающего Скумбриевича, передать ему желтую папку с ботиночными тесемками»? Надеяться на свою память не стоит: мозг наверняка будет упорно напоминать вам о Скумбриевиче по дороге на работу (тревожно и изматывающе) и по дороге с работы (виновато). Виновато — потому что в момент пробегания Скумбриевича вы о желтой папке наверняка не вспомните. Вряд ли облегчит дело и стикер, налепленный на монитор, — он обязательно затеряется под ворохом аналогичных стикеров, напоминающих о куче других дел, причем обязательно заслонит собою стикер с делом, которое шеф очень хочет «ко вчера».
Разобраться с этой проблемой нам помогут древние греки, которые использовали два совершенно разных понятия для обозначения времени. Первое — «хронос», привычное нам линейное, измеримое, однородное время. Именно для упорядочения этого времени предназначены обычные ежедневники. Второе — «кайрос», удобный момент, удачное стечение обстоятельств; время, подходящее для осуществления конкретного замысла. Продолжая разговор о роли моделей в личной эффективности, заметим, что модель такого важного явления, как время, у греков была явно адекватнее нашей. Именно с понятием «кайрос», удобный момент, связаны многие жестко не привязанные ко времени дела.
Такие «кайросы» создают то, что мы условно назовем неоднородностью времени. Естественно, речь идет не о самом времени, а об определенных внешних обстоятельствах, благоприятных для совершения того или иного дела. Эти обстоятельства мы будем называть контекстами. Примеры контекстов: «когда мимо пробегает Скумбриевич», «будучи в магазине», «когда сильно хочется работать». Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершить именно в этот момент.
Как же вспоминать о нужных делах в нужное время в нужном контексте? Необходимо, но не достаточно для этого создание обзора, как это описано в соответствующем разделе. Но даже собранные в одном месте 60–70 стикеров с делами вряд ли являются достаточно эффективной системой напоминания. Оптимальный способ упорядочения этого набора дел легко построить, если учесть некоторые свойства внимания человека.
Сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью, документом. Умение некоторых людей работать с несколькими делами одновременно — следствие высокой переключаемости внимания[33].
Предсознание может контролировать 7 ± 2 объекта. Например, водитель, основное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управляет несколькими ключевыми группами приборов. Занимаясь одной главной проблемой (документом, мыслью…), можно держать в поле зрения еще 5–9 — но не больше! Объекты из предсознания легко перемещаются в сознание и обратно, поэтому именно в предсознании нужно держать те дела, благоприятный момент («кайрос») для выполнения которых может наступить в ближайшее время.
Подсознание работает с бесконечным количеством объектов. Пока ваше сознание работает над одной проблемой, подсознание работает над всеми остальными. Ошибка многих менеджеров состоит в том, что они пытаются удержать в сознании и предсознании гораздо больше дел, чем те способны вместить. Таким образом, и сознание, и предсознание используются нерационально. Искусство эффективного управления задачами состоит в том, чтобы не пытаться решать все проблемы одновременно, а концентрироваться на одной, имея в виду несколько и забыв о всех прочих. Но для этого нужно создать систему, позволяющую оперативно перемещать задачи между уровнями сознания.
Как мы уже говорили, все дела и мысли должны быть материализованы, вынесены за пределы мозга для его разгрузки. Ваша система личной работы — это как бы продолжение, материализация вашего сознания. Соответственно, она должна быть структурирована так же, как структурировано ваше сознание.
Фокус внимания — область, соответствующая сознанию. В ней в один момент времени должен находиться только один объект — тот, с которым вы непосредственно работаете.
Область ближайшего внимания соответствует предсознанию. В ней должно быть 7 ± 2 объекта, необходимых вам для работы или для памяти. Именно в этой области должна находиться желтая папка, чтобы в момент пробегания Скумбриевича вы о ней вспомнили.
Область далекого внимания соответствует подсознанию. В ней хранится вся остальная информация. Если вы предвидите в ближайшем будущем появление удобного момента для совершения какого-либо дела, нужно переложить указатель на это дело из области дальнего внимания в область ближайшего внимания. При этом, естественно, наименее необходимый объект из области ближайшего внимания нужно убрать, чтобы сохранить оптимальное число объектов 7 ± 2.
Особо отметим, что внутри этих трех областей может царить полный хаос. Главное — жестко придерживаться поставленных границ и «правил перемещения дел через границы». Это даст гарантию того, что вы вспомните о нужном деле в нужное время, не тратя слишком много сил на наведение порядка. При этом голова у вас будет всегда свободна для мыслей и творчества.
Удобнее всего система управления вниманием реализуется на компьютере, причем прекрасно сочетаясь с идеологией гипертекстовых ссылок. Как можно организовать такую систему на базе MS Excel, описано в одном из приложений к книге.
Систему, позволяющую вводить в поле зрения нужные дела в нужное время и основанную на вышеописанных свойствах сознания, мы будем называть системой структурирования внимания. Возникает вопрос: можно ли перенести тот же метод на дела большего масштаба, чем дневной, и сделать систему структурирования внимания основой всего стратегического планирования? Ответу на этот вопрос посвящены следующие разделы.
Обобщение метода на долгосрочное планирование[34]
Что является аналогом внимания человека, когда мы говорим о больших промежутках времени? Мы можем сказать: «Иван Иванович сконцентрировал внимание на докладной записке», но ведь мы можем сказать и: «Иван Иванович сконцентрировался на проекте постройки нового завода — ни о чем другом слышать не хочет, по другим вопросам почти не принимает». Очевидно, такое «обобщенное внимание» напрямую связано со структурой затрат времени. Чем больше времени вы выделяете на какой-то проект по сравнению с другими, тем сильнее вы на нем сконцентрировали внимание.
Условно назовем такое внимание «стратегическим», в противоположность обычному, «физиологическому». Для «стратегического внимания» сохраняют силу все закономерности, о которых мы говорили в приложении к обычному вниманию. Как правило, «стратегическое внимание» менеджера не меньше, чем «физиологическое», раздроблено между множеством дел и проектов. Как и обычное внимание, «стратегическое внимание» лучше концентрировать, а не распылять. Большинство программистов интуитивно приходят к этому правилу, работая большими «запоями». Эффективность такой «концентрации стратегического внимания» обусловлена тем, что работа над объектами высокой сложности, с множеством взаимосвязей, требует долгой «раскачки» мозга, «вживания» его в тему, «пропитки» информацией. При такой концентрации подсознание начинает само «вылавливать» из окружающего мира информацию, касающуюся проблемы или проекта, что также повышает эффективность работы над ними.
Что в этой системе будет аналогом структуры «сознание — предсознание — подсознание»? Удобная аналогия просматривается в трех базовых горизонтах планирования: день, неделя, год. Уровень дневного, оперативного планирования — это ваше «стратегическое сознание», которое может быть более или менее сконцентрировано на каком-либо проекте. Уровень недельного, тактического планирования — это ваше «стратегическое предсознание», в котором может находиться одновременно несколько проектов, между которыми вы переключаетесь. Доля этих проектов в структуре времени вашего сегодняшнего дня невелика, т. е. они находятся «на периферии сознания». И наконец, уровень годового, стратегического планирования — это ваше «стратегическое подсознание», в котором может быть сколько угодно замыслов и целей. Сейчас вы на них почти не тратите времени, но постепенно они могут перейти в «предсознание», т. е. вы начнете выполнять по ним какие-то подготовительные операции, и затем в благоприятный момент они перейдут в «сознание» — вы сконцентрируетесь на их выполнении.
Нетрудно заметить, что эти горизонты планирования соответствуют трем масштабам проектов, которые мы задавали раньше. Как и тогда, деление на уровни нечеткое. Задачи дневного горизонта планирования требуют выполнения в течение ближайших 2–3 дней; недельного — в течение 2–3 недель; годового — в течение времени, выходящего за эти рамки.
Что в этой системе соответствует переходу дел между уровнями сознания, «перекладыванию желтой папки поближе при повышении вероятности появления Скумбриевича»? Как и тогда, регулярно, а также при существенной смене обстоятельств (в частности, при завершении очередного проекта), вы просматриваете свой «список стратегических дел» и принимаете решение: такой-то из замыслов должен быть перенесен в «предсознание», на тактический уровень, т. е. должна быть начата какая-то подготовительная работа по этому замыслу. При этом какой-то из проектов, находившийся на тактическом уровне (т. е. по которому велась подготовительная работа), может быть перенесен «в сознание», на оперативный уровень. Теперь вы посвящаете этому проекту достаточно много времени в течение дня, т. е. он находится в фокусе вашего внимания.
Как работает система структурирования внимания
С помощью метода структурирования внимания можно эффективно и гибко управлять не только концентрацией внимания на нужных проектах в нужное время, но и своевременным выполнением любых других дел. Организация системы планирования на основе метода структурирования внимания особенно актуальна для людей, у которых сравнительно немного жестко привязанных к точному времени дел. Опишем метод в действии на примере как «стратегического» внимания, так и «физиологического».
Для любой достаточно изолированной области организации деятельности (рабочего стола, органайзера для текущих дел, системы стратегического планирования) у вас есть достаточно ясные правила управления вниманием. Например, перемещение предметов ближе к фокусу внимания на рабочем столе или дальше от него; перечитывание нужного раздела органайзера при входе в соответствующий контекст; перемещение указателей на дела между тремя основными уровнями в системе стратегического планирования.
При этом внутри соответствующих разделов дела могут быть совершенно не упорядочены. Главное, что с определенной регулярностью, а также при существенной смене обстоятельств вы определяете, какие контексты могут вскоре появиться, для каких дел могут представиться благоприятные моменты — и переносите эти дела поближе к фокусу внимания. Например, при выходе из офиса вы просматриваете раздел органайзера «места», перед совещанием — «люди». Как правило, для оперативных дел хватает определения нескольких основных контекстов: «места», «люди», «состояния» (например, к контексту «когда очень не хочется работать» уместно привязывать разгребание накопившихся мелких вопросов), «другие дела или события» («вопросы для обдумывания во время бесполезного трепа окружающих на совещании») и т. д.
Аналогично вы поступаете со «стратегическим вниманием». Дневной раздел системы стратегического планирования вы просматриваете несколько раз в день, концентрируя последовательно внимание на различных делах, исходя из оптимальных контекстов их совершения, как это описано выше. Недельный раздел вы просматриваете раз в день, перенося из него в дневной раздел (т. е. ближе к фокусу внимания) те дела, время которых подошло. Годовой раздел вы просматриваете раз в неделю, при необходимости перенося в недельный раздел те проекты, которым пора перебраться из «подсознания» в «предсознание», так как в ближайшем будущем может наступить подходящий момент ими заняться. Такое же переструктурирование стратегического внимания можно производить после завершения серьезных проектов или при существенной смене внешних обстоятельств.
Таким образом, в частности, достигается сочетание гибкости привязки дел ко времени и уверенности в их своевременном исполнении. Многие дела имеют нечеткие привязки типа «нужно сделать в течение ближайшей недели-двух». В ежедневнике вам бы пришлось долго тащить такое дело по страницам, затрудняя обзор и переписывая одно и то же много раз. В органайзере на основе метода структурирования внимания вы просто переместите это дело ближе к фокусу внимания (из годового раздела в недельный) и благодаря ежедневному просматриванию недельного раздела, с одной стороны не забудете выполнить это дело в течение недели, с другой — сможете сделать его именно в тот момент, который будет для этого наиболее удобен.
Заметим, что для лучшего понимания метода структурирования внимания и его преимуществ читателю может быть полезно заглянуть в конец этой части книги, где описан органайзер, интегрирующий все данные в статье инструменты. На схеме этого органайзера можно более четко увидеть, как работает метод структурирования внимания, и понять, как удобнее всего приложить его к специфике вашей деятельности и привычным для вас методам работы.
Итак, суть метода структурирования внимания: определить оптимальные контексты для выполнения задач и построить удобную систему отслеживания этих контекстов и перемещения соответствующих дел в центр внимания при приближении этих контекстов. В первой части статьи мы говорили об обзоре: прежде чем управлять делами, нужно собрать информацию о них в каком-то одном месте. Метод структурирования внимание задает первый и наиболее простой способ упорядочить эти собранные вместе дела: разбить их на три основные группы в соответствии с устройством внимания человека.
Мы пока ничего не говорили о том, как упорядочить дела внутри этих основных групп, каким именно образом выбирать наиболее приоритетные, наиболее достойные перемещения в фокус внимания. Именно этому посвящен следующий раздел статьи.
Классические методы планирования прекрасны. В них не учтена всего одна мелочь: устройство мышления человека, который должен ими пользоваться. МСВ-планирование позволяет исправить это упущение.
Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft,Красноярск
О себе. Учетом времени я занимался с 1976 по 1992 г. Основная идея была не столько в эффективной организации работы (хотя и это тоже), сколько, скажем так, в гармонизации собственной личности. В чем-то преуспел, в чем-то нет. Но в целом не жалею.
О времени. Главное свойство времени как ресурса — невосполнимость. О времени нельзя говорить отдельно от смерти. Человек смертен, я (ты) тоже. Сколько прожить — от нас не очень зависит. Как прожить — зависит.
О ТМ-сообществе и сайте «Организация времени». Эх, ребята, почему двадцать лет назад не было Интернета! Тогда немногочисленные последователи Любищева переписывались по «обычной» почте. Теперь действительно создалось сообщество. Это здорово. Глеб, я считаю, сделал великое дело.
Возможно, ТМ-сообщество чересчур много времени уделяет технике эффективной работы. Чересчур — потому что, как мне думается, самый главный вопрос не в том, как эффективно сделать то или иное, а в том, что важно делать, а что не важно (см. пункт о времени). С другой стороны, если начать разговоры о важном и не важном, то может начаться сплошная демагогия и ценность сайта уменьшится. Ну а когда каждый сам для себя решил, что важно, что не важно, пускай делает это важное эффективно. Так что на самом деле все нормально!
Приоритеты и гармония: оптимизируем расходы времени
С помощью метода структурирования внимания мы определили, как дела перемещаются между различными уровнями планирования. Но как упорядочивать их внутри этих уровней? Здесь нам придется балансировать между двумя подходами: упорядочением дел по приоритетности (главное — вперед!) и гармонизацией расходов времени между делами одинаковой важности. Все вместе можно сравнить с тем подразделением вашего ЗАО, которое занимается инвестициями, распределяет расходы на текущую деятельность, ближайшие результаты и вложения в будущее, которые создают новые возможности и обеспечивают рост результативности деятельности в будущем.
«Планирование через приоритеты»
Наиболее простой способ повысить эффективность использования времени внутри планируемого периода — сделать наиболее приоритетные, дающие максимальный результат дела в первую очередь, а менее приоритетные — вслед за ними. Таким образом, совокупная вероятная полезность (равная полезности каждого дела, умноженной на вероятность его выполнения) возрастет. Стивен Кови называет этот принцип «put first things first», т. е. «первые вещи — в первую очередь».
Иллюстрацию этого принципа дает приводимая Лотаром Зайвертом история с Чарлзом Швабом, президентом компании «Бетлехем Стил». Он поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни.
Естественно, этот пример несколько упрощает ситуацию. Реально при планировании и принятии решений приходится учитывать не только сравнительную важность дел, но и их привязанность к определенным срокам. Соединить принцип «важное — в первую очередь» и необходимость календарного планирования позволяет простой метод, который можно условно назвать «методом планирования через приоритеты»[35]. Термин нам пришлось изобрести, поскольку в литературе по тайм-менеджменту мы такого метода не встречали, хотя он и представляется достаточно самоочевидным.
Работая на определенном уровне планирования, например тактическом (т. е. определяя перспективу на ближайшие 2–3 недели, что необходимо делать примерно раз в неделю), вы фиксируете критические сроки, deadline’ы для дел дневного масштаба (т. е. таких, выполнение которых требует 1–3 дня по длительности и от 3–5 часов по суммарным затратам времени). Как правило, таких жестких сроков бывает сравнительно немного и к каждому из них привязано несколько связанных по смыслу дел.
Итак, для каждого из критических сроков мы имеем список дел, которые необходимо к нему выполнить. Если события и риски, связанные с этими сроками, приблизительно равнозначны, то мы можем сосредоточиться только на первом deadline’e, забыв про остальные. Если риски, связанные со следующими сроками, существенно выше, то начинать планирование нужно с них. Но мы для простоты рассмотрим только список дел, привязанных к первому сроку. Нужно упорядочить этот список по приоритетности, чтобы сконцентрировать внимание на наиболее важных из относящихся к первому сроку дел. Не обязательно упорядочивать список полностью, как делал Шваб; достаточно выделить несколько наиболее важных дел («начало списка») и несколько наименее важных («конец списка»), которыми можно будет легко пожертвовать. Таким образом, мы выделили для себя те дела, на которых нужно будет концентрировать внимание в период до намеченного срока: уделять им больше всего времени, тратить на них время наилучшего качества (с точки зрения нашей работоспособности, отсутствия внешних прерываний) и т. д. Если планирование происходит на уровне дня, то принцип «первое — в первую очередь» можно понимать более буквально и действительно начать с наиболее важных дел.
Таким образом, обычный список дел, классический to do list с расставленными на нем приоритетами, может оказаться достаточно простым и удобным планом, позволяющим задать оптимальный порядок выполнения дел. Важно отметить, что процедура планирования с помощью критических сроков и приоритизированного списка дел может потребовать чистки такого списка, если вы видите, что вероятность уложиться в срок невелика. Инструменты грубой чистки даны во втором разделе этой части; инструменты сравнительно точного прогнозирования расходов времени на дела и оптимизации расходов времени будут даны в последнем разделе.
Наконец, в заключение описания метода заметим, что в нем достаточно строго связаны горизонт планирования и масштаб дел. Планируя на несколько месяцев вперед, вы оперируете только делами недельного масштаба; планируя неделю — только делами дневного масштаба. Для выполнения более мелких дел вы просто оставляете небольшие по сравнению с масштабом планирования резервы времени и «разгребаете» мелкие дела в промежутках между крупными. Такая четкая связь уровня планирования с масштабом планируемых дел позволяет сделать процесс планирования гораздо более простым. Например, планируя неделю, вы не отвлекаетесь на множество мелких дел, не пытаетесь четко расположить их на пространстве недели, а оперируете только десятком крупных дел дневного масштаба, что позволяет принимать более адекватные решения относительно распределения этих дел по времени. Еще один важный момент: на каждом уровне планирования вы сравниваете по степени приоритетности задачи только одинакового масштаба, что значительно облегчает их сравнение и упорядочение по важности. Без системы трех уровней планирования «метод Шваба — Ли» был бы менее адекватен, так как приходилось бы сравнивать несравнимые из-за разницы масштабов задачи.
Методы упорядочения дел по приоритетности
Каким образом упорядочить дела внутри списка, как определить, какие из них являются достойными выполнения в первую очередь? Вопрос приоритетов уже рассматривался, но в основном с точки зрения чистки, отсева лишнего. Здесь же мы дадим несколько инструментов выделения первостепенного, заслуживающего выполнения в первую очередь.
Важность дела в общей структуре дел. Построив схему взаимосвязей дел, можно выяснить, какие из них создают основу для выполнения других и поэтому должны быть выполнены в первую очередь. При этом связи можно различать по важности (на рисунке более слабые связи изображены пунктиром). Чем больше стрелочек исходит из дела и его «потомков», тем более оно достойно выполнения в первую очередь.
Важность дела по отношению к надцелям и критериям. В предыдущем разделе мы показали, как можно сформулировать надцели, т. е. цели высокого уровня абстрактности, и основные ценности либо ключевые направления развития. Сравнительную значимость обычных целей можно оценить исходя из того, насколько большой вклад они вносят в достижение этих надцелей.
Оценку вклада целей в надцели можно оформить так, как показано на рисунке; можно — с помощью таблички, в горизонтальных графах которой записаны цели, а в вертикальных — надцели. При этом на пересечении строчек и столбцов записывается оценка вклада цели в надцель, значимости цели с точки зрения надцели. Шкала для такой оценки не должна быть больше 7 ± 2 градации; как правило, хватает шкалы «0 = никакого вклада, 1 = средний вклад, 2 = сильный вклад». При необходимости можно добавить отрицательную часть шкалы, если какие-то цели, работая на одни надцели, мешают достижению других.
При этом надцелям можно приписать весовые коэффициенты в зависимости от их значимости и для каждой цели вычислить взвешенную сумму оценок. С точки зрения теории многокритериальной оценки такая процедура не является идеально корректной, и к полученным в результате количественным показателям важности целей нужно относиться осторожно. Но сам процесс выставления таких оценок наведет на многочисленные мысли по поводу сравнительной важности дел, итогом чего станет новое понимание ситуации, чрезвычайно необходимое для принятия стратегических решений.
Важность дела с точки зрения состояния внешней среды. Вспоминая аналогию «управление личным временем — управление фирмой», мы можем перенести в личную стратегию такой широко известный инструмент стратегического планирования, как SWOT-анализ (по первым буквам английских слов «сила, слабость, возможность, угроза»). Чтобы определить сравнительную важность наших целей с точки зрения соответствия внешней среде, можно выписать наши силы и слабости, определить возможности ситуации и угрозы извне (все это нелишне упорядочить по важности), а затем рассмотреть различные пересечения этих двух основных осей, как показано на рисунке. Например, цель «укрепить здоровье» может оказаться более или менее приоритетной в зависимости от того, насколько приоритетны «накрываемые» ею сочетания, например слабости «высокая подверженность стрессам, быстро наступающая усталость» с угрозой «резкий рост объемов работ на новой должности»; той же слабости с возможностью «быстрый вывод на рынок нового бренда», и т. д.
Заметим, что при анализе внешней среды стоит обращать внимание не только на объективные факты, но и на картины мира значимых для ситуации персон. В частности, может пригодиться вводимое В. К. Тарасовым понятие «градусник» — прибор в картине мира другого человека, с помощью которого он принимает значимые для вас решения. Тщательный анализ того, как интересующее вас лицо принимает решения, может показать, например, что наиболее приоритетным для успешного утверждения проекта является не его содержание, а аккуратность оформления (первый этап в красной папочке, второй — в зеленой) или характер употребляемых терминов («работы типа А опережают работы типа Б на неделю», но ни в коем случае не «работы типа Б запаздывают по сравнению с работами типа А на неделю»). Таким образом, значимость различных действий для достижения ваших целей может зависеть не столько от их реальной значимости, сколько от ее «отражения» в чьей-то картине мира.
В заключение стоит сказать, что все предложенные инструменты более удобны для стратегического планирования; относительно небольших дел подобного рода выкладки делаются интуитивно. Но для тренировки этой интуиции может быть полезным проработать с помощью этих методов несколько рядовых списков дел. Некоторое упражнение в применении описанных методов приведет к тому, что вы будете расставлять приоритеты интуитивно и безошибочно.
Методы гармонизации деятельности
При применении описанных выше методов расстановки приоритетов может возникнуть много вопросов. Далеко не всегда удается понять, какое дело важнее: и то и другое одинаково нужны. В такой ситуации необходимо применять методы гармонизации, балансировки расходов времени между различными задачами. Сделать это сложнее, чем упорядочить задачи по важности, поскольку гармония, целостность — материи чрезвычайно тонкие и с трудом выразимые количественно, особенно в рамках личной работы. Но некоторые подходы к гармонизации все-таки можно предложить.
Стивен Кови в «Семи принципах высокоэффективных людей» рассказывает древнюю притчу о курице, которая несла по одному золотому яйцу в день и которую хозяин опрометчиво зарезал, желая извлечь из нее несуществующий кусок золота. Пользуясь этой притчей в качестве аналогии, можно разделить все дела на те, которые связаны с «золотыми яйцами», получением результатов, и на те, которые можно назвать «кормежкой курицы», которые создают нашу способность производить эти результаты. К делам последнего типа относится все, связанное со здоровьем, профессиональным и личным развитием, с инвестициями в освоение новых технологий, в налаживание организации личного времени и т. д.
Наглядно соотношение расстановки приоритетов и гармонии можно изобразить на двухмерном графике времени. Вертикальные пунктирные линии задают критические сроки, внутри которых необходимо выполнять в порядке приоритетности дела А, Б и дела 1, 2, связанные с получением конкретных результатов. Горизонтальная пунктирная линия отделяет расходы времени на дела В, 3, 4, связанные с развитием (скорее всего, они будут не привязаны к тем же критическим срокам).
Очевидно, при сложностях в соблюдении критических сроков дела, связанные с результатами, будут вытеснять дела, связанные с развитием, и баланс поддерживать станет трудно. Выходом из такой ситуации является перенесение баланса с «вертикальной» оси на «горизонтальную» — на более высокий уровень планирования. Например, вместо ежедневного часа занятий языком можно ввести еженедельные полдня и т. п. Таким образом, на оси времени более высокого уровня планирования мы создаем гармонию, а для оси более низкого уровня планирования эта гармония оборачивается ясно выраженным приоритетом («приоритетной задачей для пятницы является изучение языка»).
В частности, поддерживать такого рода баланс позволяет схема стратегических преобразований «разморозка — чистка — построение — заморозка», которую мы описывали выше. Например, каждому из дней недели можно приписать один из этих основных акцентов внимания, и тогда вы обеспечите себе сбалансированный процесс стратегического развития за счет гармонии между его важнейшими составными частями.
Все, что было сказано о балансе и гармонии, становится более твердым и контролируемым, будучи выраженными в конкретных цифрах, нормах расхода времени на различные дела. Для этого желательно применение хронометража и хорошее знание структуры расходов своего времени. Соответствующие инструменты были описаны в первой части книги.
Относительно количественных параметров такого баланса можно посетовать на недостаточность научных и статистических данных, которые позволили бы сформулировать четкие принципы поддержания гармонии в личной работе. Заметим лишь, что традиционной ошибкой является задание равных норм расхода времени, попытка создать симметрию (например, «расходы времени на физическое развитие должны быть равны расходам времени на культурное развитие»). Равенство, вопреки широко распространенному стереотипу, не характерно для гармонии. Гармония как в природе, так и в архитектуре строится на неравенстве, на золотой пропорции 0,618: 0,382 и производных от нее. Это стоит учитывать, вырабатывая для себя принципы создания баланса между различными задачами.
Расстановка приоритетов и гармонизация деятельности — противоречащие друг другу методы. Их сбалансированное применение требует гибкости и тренированности мышления.
Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft,Красноярск. Отрывок из статьи «Хронометраж, или Алгебра любви-3»
Надо заметить, что в тот момент, когда я начал вести учет времени, был я вполне типичным двадцатилетним балбесом. Кроме компьютеров я мало чем увлекался. Читал я исключительно фантастику. Был вполне карьеристски настроен: в ближайшие три-пять лет кандидатская, затем — докторская и т. д. Собственно, для того я и затеял вести учет времени, чтобы сделать свою карьеру максимально быстро и эффективно.
Однако буквально через год-два ценности мои радикально поменялись. Читать я стал исключительно классику (ну и вообще — серьезные книги), карьера перестала интересовать вообще (я имею в виду «должностную» карьеру, а не профессиональную; как программист я рос тогда очень стремительно), зато сильно заинтересовала философия, поиск смысла жизни. И вообще, я заметил, что система загадочным образом делает меня лучше. Не эффективнее, а именно лучше, в простом человеческом смысле этого слова.
Разгадка нашлась в одной из книг П. Д. Успенского и названа им «будильник». Совершенствующийся человек должен все время осознавать себя, а не жить автоматической жизнью, тогда в нем будет накапливаться некая тонкая и очень важная субстанция. Осознавать себя, значит, положим, не просто идти по улице, а, идя по улице, все время осознавать, что ты — идешь по улице. Что ты идешь туда-то и зачем-то. А чтобы осознавать себя, ты должен все время будить себя, выводить себя из спячки, в которой мы обычно пребываем.
Система учета времени и есть этот самый будильник, причем совершенно идеальный. Совершая любое действие, ты осознаешь себя, поскольку ты должен как минимум фиксировать время смены занятия. Поэтому ты не просто трепешься с приятелем на автомате, а осознаешь, что во столько-то ты начал трепаться, во столько-то закончил, а протрепался столько-то. Следовательно, сам того не зная, я включил мощный будильник и запустил сложный механизм самопреобразования. И результаты не замедлили сказаться.
Любопытно, что аналогичные механизмы использовались очень многими людьми. Я прочел уйму биографий и автобиографий великих людей, пытаясь понять их секрет. В конце концов, увидел одно, что их объединяет: именно вот это внимательное отношение к своему внутреннему миру. Не слюнявая рефлексия, а именно непрерывное и жесткое отслеживание своих мыслей, порывов и т. д.
Особенно поразил меня Бенджамен Франклин, который ежедневно вел так называемый франклиновский дневник, в котором отмечал свои пороки, плохие мысли и поступки, совершенные в этот день. В момент, когда ты делаешь (или думаешь) плохое, ты фиксируешь: эй, парень, то что ты сделал (или только собираешься сделать) — плохо. Не секрет, что большинство плохих дел и мыслей производится как бы нечаянно, в том самом автоматическом режиме. Если человек постоянно осознает сам себя, от многих слов, дел и даже мыслей он сумеет воздержаться.
Персональный проектный менеджмент: повышаем точность управления
Одним из важнейших профессиональных качеств менеджера является умение укладываться в сроки, а также умение прогнозировать сроки, давать четкий ответ на вопрос: «К какому моменту вы могли бы это завершить?» Кроме того, ему необходимы навыки распределения бюджета своего времени для принятия решений типа: «Стоит ли браться за это дело, не нанесет ли это ущерб своевременности выполнения других дел?»
В предыдущих разделах мы говорили о том, как держать под контролем совокупность дел, вспоминать о нужных делах в нужное время. Сейчас мы остановимся на методах, позволяющих учитывать при принятии решений не только приоритетность дел и сроки их исполнения, но и затраты времени на исполнение дел, их место в общем бюджете времени. Сделать эти методы системными удобно с помощью перенесения в «персональное ЗАО» методов управления проектами (project management)[36].
Ресурсно-календарный график планирования времени
Как и раньше, богатый набор инструментов дает нам применение аналогии «управление личным временем — управление фирмой». Календарно-ресурсный график планирования, или, точнее, бюджетирования, времени родился как результат перенесения в технику личной работы таких широко известных инструментов проектного менеджмента, как график Гантта и ресурсный график.
Напомним суть этих инструментов (они изображены на рисунке). На графике Гантта отмечаются работы, которые необходимо сделать, с их длительностями и взаимосвязями. Масштаб может быть различным, можно просматривать взаимосвязи и отдельных элементарных операций, и целых фаз проекта. Программы для управления проектами позволяют легко манипулировать расписанием и отвечать на вопросы типа: «Как изменится дата окончания проекта, если операция такая-то займет на столько-то больше времени, чем мы расчитывали?»
Ниже графика Гантта изображен ресурсный график, отражающий расходы различных ресурсов на каждую операцию. Этот график позволяет нам работать не только с расписанием, но и с имеющимися в нашем распоряжении ресурсами. «Если такую-то операцию мы совершим не сами, а закупим соответствующую услугу, окупятся ли эти расходы общим выигрышем времени по проекту? Как возрастут расходы ресурсов, если мы захотим компенсировать задержку по такой-то операции и завершить проект вовремя?» и т. п.
Ясно, что для личной работы этот инструментарий тяжеловат, хотя для укрупненного планирования график Гантта может быть очень даже полезен. Предлагаемый вашему вниманию график сочетает в себе черты ресурсного и календарного графиков и сравнительно прост в использовании. Создается он следующим образом.
1. Определяем бюджет времени, имеющийся в нашем распоряжении (иначе говоря, имеющееся количество ресурсов). Всего у нас 24 часа в сутках. Из них сколько-то нужно выделить на сон и прочее, столько-то мы можем планировать под рабочие дела. При этом, как правило, советуют планировать не более 60 % рабочего времени, что полностью стыкуется с концепцией резервов в проектном менеджменте, позволяющих спокойно реагировать на непредвиденные обстоятельства. В принципе, части дня, связанные со сном и отдыхом, тоже можно рассматривать в качестве резервов на экстремальные случаи. Но после благополучного преодоления экстремальной ситуации нужно не забывать восстанавливать соответствующие резервы здоровья, не допускать накопления долговременной усталости.
Скорее всего, время, которое вы можете бюджетировать исходя из этих соображений, не превышает 6–8 часов в сутки, а при большом количестве мелкой текучки — и 4–6 часов. Следующий шаг — внесение в этот, по сути, ресурсный график элементов календарного графика.
2. Намечаем критические сроки («deadlines»). Здесь следует сказать, что предлагаемый график наиболее всего полезен в следующих обстоятельствах:
а) упорядочению во времени подлежат несколько достаточно крупных дел, имеющих сравнительно жесткие сроки выполнения и конкурирующих друг с другом за ваше время;
б) вы можете хотя бы очень приблизительно оценить расходы времени на каждое из этих дел.
Ресурсно-календарный график — вещь достаточно трудоемкая в использовании, поэтому если описанной ситуации нет, лучше обойтись описанным выше методом «планирования через приоритеты».
3. Делаем «раскройку скатерти» — распределение имеющегося бюджета времени между различными делами. Делим предполагаемые трудозатраты в часах на количество дней, в течение которых мы можем заниматься этим делом (исходя из того, сколько дней осталось до критического срока, насколько трудно это дело «концентрируемо» во времени — важный показатель для творческих задач, и т. п.) Получаем количество часов в день, которые мы должны затрачивать на это дело, чтобы успеть к нужному сроку. Располагаем более приоритетные дела повыше, т. е. выкраиваем на них время в первую очередь, остальные «финансируем» по остаточному принципу. Стараемся оставлять резервы — 40 % непланируемого времени на непредвиденные внешние обстоятельства и собственную спонтанную активность. Учитываем при этом принципы гармонизации расходов времени, описанные выше.
Далее остается пользоваться графиком для управления собственной деятельностью. Следует особо отметить: этот график не план, а бюджет. То есть вы не обязаны выполнять задачи именно в той последовательности, которая обозначена на графике. График показывает, что в течение дня необходимо выделить на такое-то дело столько-то времени, а в какое именно время суток вы его выполните — определите по ходу дела, исходя из разных соображений и обстоятельств. Заметим, что можно вести еще и второй график — график исполнения бюджета, т. е. оперировать двумя графиками, вместе дающими связку «план — факт» и подсказывающими необходимые коррективы и плана, и способов его исполнения.
Нормирование, планирование и контроль исполнения проектов
Необходимым условием эффективного применения ресурсно-календарного планирования является неплохое знание структуры собственного времени, умение хотя бы приблизительно определять продолжительность и трудоемкость работ. Здесь вполне применимы методы, существующие для решения той же задачи в масштабах фирмы.
Нормирование затрат времени является основой для планирования и контроля. Если вы ведете сплошной или выборочный хронометраж, постепенно у вас будет накапливаться база нормативов по различным видам задач. В личной работе было бы слишком трудоемким нормирование элементарных операций, как это делается в проектном менеджменте; но очень неплохие результаты может дать нормирование затрат времени на типичные проекты. Например, работая над ежеквартальным отчетом, вы заводите соответствующую «карточку проекта», в которую записываете все ваши расходы времени по этому проекту, а также продолжительность работы над ним. Последнее не менее важно, чем расходы времени, так как многие работы, особенно творческого характера, требуют определенного уровня «размазанности» по времени и это необходимо будет учитывать при планировании. Кроме того, в «карточке проекта» уместно отразить разбиение работ на несколько основных классов.
Естественно, кроме нормативов по времени выполнения работ, указанных в таблице, можно нормировать производительность труда, т. е. не «время/результат», а «результат/время». Способы применения этих показателей сходны, вопрос заключается только в удобстве для решения конкретных задач самоуправления.
Определение необходимых для планирования нормативов может производиться как по каждому из этих классов отдельно, так и упрощенно, по отношению к объему проекта. Например, в приведенной на рисунке карточке можно было не вычислять отдельные нормативы на схемы, а связать объем времени, необходимого на схемы, с объемом проекта в знаках — в предположении, что в других подобных проектах доля затрат времени на схемы будет примерно такой же, как и в этом.
Планирование затрат времени на новый проект производится, исходя из нормативов, выработанных в предыдущих проектах. При этом можно использовать известный в проектном менеджменте «метод аналогий». Например, при планировании работы над презентацией выставки (пусть объем работ здесь исчисляется в количестве слайдов) мы можем сделать первый слайд, определить, исходя из потраченного времени, примерный норматив и время, необходимое на изготовление всех слайдов; а затем предположить, что вспомогательные операции (разработка плана презентации, раскачка, т. е. втягивание в работу, и т. п.) займут в структуре расходов времени на проект примерно такую же долю в процентах, как и в проекте «Отчет». Заметим, что закладку резервов времени можно производить как на этом этапе, так и при планировании всей структуры времени с помощью ресурсно-календарного графика.
Контроль исполнения проекта осуществляется путем сравнения достигнутого с запланированным, в частности — реальной производительности труда с нормативной. В проектном менеджменте в рамках технологии анализа освоенной стоимости (Earned Value Analysis) существует большое количество показателей, позволяющих оценить степень отклонения фактических параметров проекта от запланированных. Для целей личной работы вполне достаточно интуитивно понятного метода: оценив свою производительность труда на исполненном этапе проекта, вы пересчитываете предположительное количество времени, необходимое вам для выполнения оставшихся этапов. Поскольку затратам времени чаще свойственно увеличиваться, чем уменьшаться, на ресурсно-календарном графике пересчет затрат времени на проект, скорее всего, отразится «утолщением» соответствующего «лоскута», что потребует корректировки общего бюджета времени и, возможно, перестраивания программы действий. Например, на рисунке второй проект, вытесняемый первым, может потребовать делегирования (в том числе покупки внешней услуги) и т. п.
В заключение отметим, что предложенные методы, несмотря на их внешнюю механистичность, вполне справедливы и для людей творческих профессий: топ-менеджеров, консультантов, бренд-менеджеров и т. д. Несмотря на сложно формализуемое содержание творческого труда, его форма, в частности затраты времени, оказывается неплохо предсказуемой и управляемой по мере накопления базы личных нормативов. Естественно, такие базы могут быть полезны и для организации командной работы, для реалистичного планирования проектов на уровне команды и фирмы.
Обобщаем и систематизируем
Для максимальной эффективности применения различных подходов к планированию, описанных в статье, остается показать их логические взаимосвязи. Для этого сначала введем различение проекта и программы, как оно обычно понимается в системомыследеятельной методологии (СМДМ). Проект (на схеме справа) можно изобразить в виде «сходящейся» воронки, устремленной к конкретной цели. Стрелками изображены сходящиеся к этой цели средства, ресурсы, подзадачи. Программу (на схеме слева) можно изобразить в виде «расходящейся» воронки. У программы нет конкретной цели, есть лишь набор надцелей, достаточно абстрактных ориентиров. Стрелками показаны внутренние и внешние возможности, которые задают допустимые направления движения из исходной точки.
Нетрудно заметить, что проект оптимален для действия в задачных ситуациях, когда желаемый результат достаточно точно определен. Программа хороша в проблемных ситуациях, т. е. когда есть некое общее направление движения, но нет четкого представления о желаемом результате. Такой ситуацией, к примеру, является ситуация планирования будущего любой развивающейся системы в условиях конкуренции и неопределенности, в частности — выработка личной стратегии и стратегии фирмы.
Примером программы является личный стратегический план, оформленный с помощью метода структурирования внимания. Чем дальше от фокуса внимания, тем менее «проектными» становятся содержащиеся в системе указатели на дела, тем больше появляется замыслов, надцелей и т. п. конструкций, задающих не четко определенный результат, но некий набор возможных направлений движения и развития, далеко не каждому из которых суждено стать воплощенным в жизнь. Но существование этого набора позволяет легко соотносить возможности, предоставляемые внешней средой, с собственными желаниями и выбирать оптимальный путь дальнейшего движения; в частности — формулировать конкретные цели на ближайшую перспективу.
Этот «стратегический» программный подход на основе метода структурирования внимания естественным образом сочетается с «тактическим», проектным подходом. На рисунке оперативный уровень программы, близкий к исходному моменту планирования, заполнен четкими проектами (взаимоувязанными в календарноресурсном графике). Более далекие проекты, находящиеся в зоне «стратегического предсознания», еще не оформлены, скорее всего, это только замыслы и папки с копящимися по поводу замыслов мыслями. На схеме они изображены пунктирными прямоугольниками. И наконец, «стратегическое подсознание», далекая перспектива, пока не ясна. Ее задают только достаточно абстрактные надцели и ключевые области и, возможно, дерзкая стратегическая цель. К ней пока нет проложенных четких измеримых ступенек (иначе она не была бы дерзкой), но благодаря программному подходу вы не пропустите возможностей, которые ее приближают, а благодаря проектному подходу — используете эти возможности на 100 %.
Стратегическое планирование в ЗАО «Иванов И. И.» налажено по последнему слову техники, поэтому директор спокоен и нетороплив. С непреклонностью хирурга он поставил на место мелкую текучку, поэтому у него есть время на формулирование стратегии. Он успевает думать над конкурентными преимуществами, поэтому он принимает только сильные решения. Его успех предопределен и неизбежен.
Схематическое обобщение: органайзер на основе МСВ
В конце первой части книги был дан алгоритм, последовательность шагов по применению хронометража. После описания технологий целеполагания и планирования такое стеснение свободы читателя было бы излишним. Поэтому в качестве итога мы приведем схему основных разделов и функций органайзера на основе метода структурирования внимания, которая поможет читателю построить собственную систему управления целями, задачами и сроками либо оптимизировать уже существующую.
Как правило, рядом с разделом оперативного планирования уместно поместить тематические (контекстные) разделы: люди, места, справочная информация и т. п. Стратегический отдел для улучшения обзора иногда бывает удобно расположить отдельно от тактического и оперативного, например на большой доске на стене кабинета. Оперативный и тактический разделы, как правило, должны быть мобильны, поэтому удобнее всего оформляются в обычном органайзере.
Примечание 1: в квадратных скобках инструменты, которые необходимы при большом объеме дел или большой любви к формализации происходящего.
Примечание 2: в реальном органайзере в более низкие разделы могут помещаться части, принадлежащие более высоким разделам, — для более частого освежения в памяти. Например, непривязанные дела на неделю можно поместить в оперативный (дневной) раздел, чтобы вспоминать о них в течение дня и выполнять их в удобный момент; карту ключевых областей или список дерзких целей можно поместить в тактический (недельный) раздел, чтобы освежать их в памяти каждый день при планировании следующего дня.
Олег Смирнов, руководитель технологического бюро корпорации «Парус», Москва
Многие люди — великие и не очень — имели и имеют картотеку. Гавриил Попов не видит лучшего способа организовать свою бурную общественную деятельность. Николай Гоголь записывал на карточки старорусские названия и рецепты вкусных блюд, дабы затем ловко вставить слюнозахлебывающие описания в свои гениальные произведения. Владимир Вернадский не брезговал никакой информацией для записи на карточки, если в ней ему хоть краем мнилась биология. Один чудак собрал гигантскую коллекцию фотографий снежинок…
Понятно, что всех этих людей объединяет присутствие у них жизненных целей (а по мне, так они просто приличные люди). Род деятельности этих людей подразумевает накопление целевой информации, систематизацию и последующую ее творческую обработку для рождения интеллектуального или материального продукта.
Почему именно картотека и в чем ее феномен? Во-первых, человек оперирует в своей голове некими цельными мыслями, эдакими единицами информации (не путать с битами!); также организована и карточка — она несет в наборе своих данных единственную ключевую идею или мысль. Таким образом, карточка идеально «заточена» на «головную» обработку человеком. Эта карточка может быть и бумажной, и «Заметкой» в Outlook. Важен принцип: одна мысль — одна карточка.
Во-вторых, умные люди давно уяснили, что мысль, не записанная и не организованная в картотеку, — мысль потерянная. Склероз ни при чем — несовершенны мы все.
В-третьих, сам процесс записывания на карточки своих (равно как и чужих) идей и мыслей дополнительно стимулирует творческую деятельность. Homo записывающий непрерывно осознает свои цели, и его мозг обречен выдавать на гора продукцию (в науке о мыследеятельности такой процесс называется «рефлексией»).
Моя картотека. Поскольку я считаю себя приличным человеком (прости, читатель, мою нескромность), то веду личную картотеку — например, для разработки методических материалов по организации проектно-внедренческих работ в софтверной компании. Нужна мне картотека и для ряда других целей.
Карточки рождаются во время бодрствования: на работе, совещаниях, семинарах, в дороге, на прогулке, дома во время отдыха, чтения книг — всегда, когда мысли шевелятся в голове осознанно. В конце дня я раскладываю карточки по разделам. Вот здесь остановлюсь подробнее.
Один из смыслов картотеки состоит в систематизации информации для дальнейшей обработки. Интересно то, что рубрики, разделы и подразделы организуются самостийно! Нет нужды специально придумывать структуру рубрикатора — по мере накопления карточек они сами подсказывают автору, где им удобнее быть, и разделители с какими названиями нужно сделать (вот такая наглость). Таким автоматическим способом у меня «сама собой» выкристаллизовалась структура одного серьезного методического документа (извольте, вот вам еще один феномен картотеки).
С картотекой нужно работать. Работать творчески.
Картотека — это хранилище ваших знаний, катализатор умственной активности.
Карточки — это мысли.
Сталкивайте их друг с другом, заставляйте воевать, заключать мир.
Разделяйте и властвуйте.
Заставляйте их рассыпаться мелким и крупным жемчугом на новые мысли.
Безжалостно хороните отжившие и отработавшие идеи.
Плодите младенцев, выращивайте монстров.
Вылеживайте не созревших, пускайте в дело вызревшие.
Пользуйтесь плодами.