Ибо «каждый в ответе за то, что приходит в мир сквозь лабиринт его души».
Часть IIIРеализация решений: система персонального оперативного управления
Достижение результатов: предрассудки, факты, технологии
Выбирать время правильно — значит владеть жизнью.
Несвоевременность гибельна.
Всю жизнь как белка в колесе…
В японском языке появилось новое слово «кароши», означающее смерть от переутомления на работе. Такова плата за лидерство в этом мире. Если вы стремитесь к успеху, стоит осмыслить этот факт до того, как кароши настигнет вас самих.
Раньше считалось, что прогресс принесет человеку увеличение количества свободного времени, облегчение тяжести труда, повышение удовлетворенности жизнью. Практика показывает обратное. Перегрузки, стресс, рост продолжительности рабочего дня — постоянные спутники современного менеджера.
Перегрузки убивают и истощают, медленно и верно уничтожают способность радоваться жизни. Причем самоубийственный подход к работе является наиболее социально одобряемым. Если подчиненный скажет начальнику: «Не спал всю ночь, доделывал отчет», он, скорее всего, будет поставлен в пример другим как усердный работник. Хотя лучше бы уволить его за профнепригодность — неумение организовать свое время, неумение поддерживать себя в работоспособном и здоровом состоянии, необходимом для качественного выполнения работы.
Мы работаем много, усердно, с надрывом и кризисами, но всегда ли эта работа дает результаты? Сколько раз вас посещало ощущение, что вы пытаетесь проломить головой каменную стену? Сколько раз хотелось все бросить и на все плюнуть? Сколько раз результаты огромных усилий оказывались ненужными?
Кроме перегрузок и безрезультативности нас добивает промедление. Как часто не хватает сил собраться с духом и сделать приоритетное, но неприятное дело… Как часто мы разгребаем сваливающуюся на голову текучку, в то время как на горизонте неумолимо висит оно — пугающее, опасное, неизбежное, отравляющее жизнь. Когда же мы, наконец, беремся за него, оно уже выросло. То, что месяц назад можно было решить телефонным звонком, пусть и неприятным, сегодня требует несколько дней и массу головной боли. Промедление услужливо добавило нам еще одну ступеньку к могиле.
Неизбежна ли такая плата за успех в современном мире, за высокие результаты, за конкурентные преимущества? В этой части книги мы покажем, что можно достигать высоких результатов в короткие сроки и при этом не страдать от стрессов и полнокровно радоваться жизни. Освоение соответствующих технологий требует некоторого времени, как минимум на прочтение статьи. Но это ваши инвестиции в самого себя, в свой успех и свое развитие, поэтому они неминуемо окупятся.
Чтобы перепрыгнуть пропасть, нужно сделать шаг назад. Чтобы успевать больше и получать результат быстрее, нужно научиться замедляться.
Когда порядок вреден, или как побеждали китайские стратеги
Как правило, борьба со стрессом, личная эффективность, высокие результаты, успех прочно связываются в мышлении менеджера с порядком и трудолюбием. «Хочешь не испытывать стресса — распланируй тщательно свой рабочий день», — говорят ему. Хочешь все успевать — работай тщательнее, не ленись. Каждая вещь должна знать свое место! Работать, работать и еще раз арбайтен! Да здравствует Zeitplanung und Effektive Arbeitsmethodik!
Есть ли альтернатива такому человеконенавистническому подходу? Да, есть. Чтобы ее найти, нам придется обратить свой взор в глубины истории, к великому греческому философу Платону, оказавшему огромное влияние на европейскую культуру. Он разделял все существующее на два мира: мир вещей и мир идей, идеальных образов, к которым должны стремиться реальные вещи. Благодаря Платону у людей, воспитанных в европейской культуре, как правило, существует достаточно прочный стереотип, устойчивая последовательность действий при организации любой деятельности. А именно: сначала построить некий максимально подробный и четкий образ желаемого результата и пути его достижения — цель, план, проект, и т. д.; и только после этого осуществлять деятельность, «загоняя» ее в заранее определенную схему.
Но человеческая деятельность — материя живая, реагирующая, часто непредсказуемая. Попытка загнать ее и себя в рамки заранее определенной схемы приводит либо к ломке схемы, либо к «удушению» возможностей, заложенных в спонтанном развитии деятельности. Менеджеров обычно учат работать с порядком (создавать его, поддерживать), но редко дают им простые и эффективные технологии работы с хаосом, позволяющие не уничтожать его, а творчески использовать.
Технологии работы с хаосом, достижения успеха без предварительного жесткого планирования мы находим у классиков китайской стратегии, метод мышления которых во многом противоположен платоническому (европейскому). Если у европейцев ценится героизм, то в китайской стратегии — легкость, естественность достижения результата. «Никто не ставит памятник хорошему стратегу» — он устроил все так, что нужный ему эффект получился сам собой. Вместо того чтобы торопиться и затрачивать огромные ресурсы на действия, китайский стратег предпочитал внимательно, вдумчиво и неторопливо почувствовать подходящий момент и найти наилучшую точку приложения усилий, для воздействия на которую необходима точность, но не затраты сил.
Идеи своевременности, легкости и экономности действия, а также оптимального сочетания хаоса и порядка будут для нас стержневыми на протяжении всей статьи. Заметим, что материал в статье располагается приблизительно по степени нарастания управляемости личной работы, которую дает применение соответствующих методов. В первой части, которую вы сейчас читаете, — базовые понятия, постановка задачи. Во второй части — основные принципы организации труда и повышения эффективности, а также «борьбы за время» и самомотивации. В третьей части — более сложные технологии стандартизации и управления качеством, а также технологии творчества, управления богатыми возможностями подсознания. Ключевой элемент статьи — описание метода ограниченного хаоса, позволяющего интегрировать в единую систему все ее идеи.
В уже привычной нам аналогии управления личным временем и управления «персональным ЗАО» для целей этой части книги будут полезны теория мотивации, научная организация труда и тотальное управление качеством (TQM). «Корпоративная» аналогия позволит нам привлечь к задачам управления в личной работе много дополнительных методов из общего менеджмента, а вам — приложить к этим задачам собственные управленческие навыки, а также легко систематизировать предлагаемую нами информацию.
Ключ к успеху не в умении наводить порядок, а в умении точно выбирать те и только те области, где он нужен. А нужен он далеко не везде.
Успех: необходимые и достаточные условия
Из чего складывается такое важное для человека явление, как успех? Во-первых, для успеха, как правило, необходимы высокие результаты. Не будем рассматривать случайную удачу вроде выигрыша в лотерею, нас интересует именно стабильный, предсказуемый, запланированный и предопределенный успех.
Чтобы результаты были высоки, необходима высокая эффективность всех наших действий, т. е. большое значение дроби «полученный результат делить на вложенные затраты». Мы должны добиваться высоких результатов максимально экономными и простыми действиями. Важный частный случай эффективности — производительность труда, т. е. результаты, получаемые в единицу времени.
Но мало получать высокие результаты, чтобы добиться успеха. Нужно еще, чтобы эти результаты были для вас желанны, соответствовали вашим целям и ценностям. Кроме того, результаты должны быть актуальны для общества и рынка, т. е. соответствовать целям и ценностям социальной надсистемы. И то и другое требует от вас развития, т. е. постоянного изменения, расширения своих представлений о себе и окружающей среде, постоянного создания новых возможностей производить результаты.
Установить оптимальное соотношение эффективности и развития нам поможет уже знакомая модель — так называемый рефлексивный контур, описывающий любые процессы управления. Чтобы изменить какой-либо процесс в нужную нам сторону, нам необходимо выйти в рефлексию, т. е. как бы «отстраниться» от деятельности, проанализировать процесс, создать для себя его адекватную модель, принять решение по изменению процесса и, наконец, реализовать это решение, отрегулировав процесс в требуемую сторону.
Как связан рефлексивный контур с эффективностью и развитием? Ясно, что развитие требует рефлексии — выхода из деятельности, поиска и моделирования различных вариантов ее перестройки. Это требует некоторой «остановки» деятельности, внесения в нее неуверенности — ведь раз мы вышли в рефлексию, значит, мы сомневаемся, что нынешняя организация деятельности оптимальна. Но эти потери окупаются возможностью найти новые, принципиально другие, значительно более эффективные способы действия.
И наоборот, эффективность требует максимальной сосредоточенности «внутри» процесса, максимального автоматизма действий. Вспомним конвейер Генри Форда: эффективность достигается стандартизацией процессов и отработкой соответствующих навыков до автоматизма. В личной работе действуют те же самые принципы: чтобы получать высокие результаты за короткое время, нужно вырабатывать навыки, создавать непреложные правила, привычки и стереотипы.
Таким образом, между эффективностью и развитием необходимо поддерживать баланс. Разные разделы этой части книги будут акцентировать внимание на разных сторонах баланса «эффективность-развитие». А соблюсти гармонию поможет описанный в третьем разделе метод ограниченного хаоса, позволяющий поддерживать эту гармонию с помощью достаточно простых алгоритмов и принципов.
Чтобы достигнуть успеха, нужно быть эффективным и развиваться. Эффективность достигается созданием правил и стереотипов; развитие — их разрушением.
Сергей Козловский, генеральный директор софтверной компании «Нилитис», Минск. Отрывок из интервью для сайта www.improvement.ru
Вопрос: Сергей, вы не могли бы привести пример, когда тайм-менеджмент сыграл в вашей жизни особую роль?
Ответ: В 1997 г. я перепрыгнул несколько карьерных ступенек и стал председателем совета директоров нескольких небольших, но быстро растущих фирм. Нагрузки были невероятные. Человек выдержать такое в норме может, только если разделит свои календарные сутки на несколько, т. е. будет спать несколько раз в течение суток, небольшими «порциями».
Те, кто читал на сайте мою статью «Борьба с внутренними обстоятельствами за высокую работоспособность», может быть, обратили внимание на эту рекомендацию, полученную из опыта жизни младенцев. Именно такой распределенный по суткам сон помогает младенцам справиться с колоссальным объемом новой информации, который они получают из окружающего мира. Этот способ применяли многие: например, французский президент Жискар д' Эстен и полководец А. В. Суворов.
Сказано — сделано. Я научился спать на работе, положив голову на стол. Никакого кабинета у меня тогда не было. В этой комнате работало еще от 3 до 14 человек. Но если заткнуть уши бумагой, смоченной в воде, то шум не мешает. 20 минут сна — и можно работать дальше.
И вот, как-то из-за океана звонит мой шеф. И спрашивает: «Спишь в рабочее время?» «Сплю», — отвечаю. И мы оба понимаем, что это не от спокойной жизни. «Не надо, — советует. — Найди другой способ релаксации. Кофе, прогулки в обед…»
Кофе, прогулки — нет, это не мое. Не тот эффект. Тогда я снял комнату рядом с работой и начал спать на законном основании. Стоило это недорого.
Так удалось совместить личный ТМ и корпоративный. А особая роль тайм-менеджмента в том, что нагрузки я выдержал благодаря заимствованию методов передового младенчества.