Основные инструменты бизнес-ТРИЗ
Задача этой заметки — познакомить читателя с технологией, позволяющей принимать сильные, красивые, нетривиальные решения. Освоение предлагаемого инструментария поможет находить нестандартные выходы из проблемных и тупиковых ситуаций, а также эффективно и последовательно развивать подведомственные вам бизнес-системы. Некоторые элементы этой технологии изложены в третьей части книги; здесь будет дано более строгое описание инструментов ТРИЗ, а также разработанного автором непрожективного подхода к организации деятельности, являющегося методическим обобщением основных принципов ТРИЗ и управленческой борьбы.
Теория решения изобретательских задач родилась в 1946 г., ее автор — бакинский инженер Генрих Саулович Альтшуллер. С помощью анализа значительного числа патентов он начал выявлять закономерности поиска сильных изобретательских решений. До того изобретатели действовали в основном методом проб и ошибок, перебирая большое количество вариантов. ТРИЗ позволила значительно облегчить этот процесс, двигаясь к решению не «на ощупь», а согласно определенным правилам и принципам.
Движение ТРИЗ развивалось, инструментарий усиливался. После открытия «железного занавеса» и эмиграции многих ТРИЗ-специалистов западные корпорации стали достаточно активно обучать своих инженеров методам ТРИЗ. И самое интересное для наших целей, в 90-е гг. методы ТРИЗ стали применяться к бизнес-системам, в рекламе, технологиях предвыборной борьбы и т. д.
В этой заметке мы опишем основные методологические, общесистемные инструменты ТРИЗ, не привязанные к «железной» чисто инженерной конкретике. Вполне вероятно, что некоторые из описанных методов читателю на интуитивном уровне уже известны. Заметка и статьи, на которые мы делаем ссылки, могут помочь оформить и технологизировать эти интуитивные умения. Кроме того, некоторые закономерности наверняка уже встречались, например S-кривая — жизненный цикл товара и т. п. Это не умаляет ценности предлагаемых методов, поскольку здесь они даются в виде общесистемных закономерностей, применимых в совершенно различных областях.
Отметим, что мы используем примеры и из бизнеса, и технические. Относительно последних призываем вас не пугаться и в «железных» задачах улавливать общесистемные закономерности и переводить на язык вашей области деятельности. Кроме того, можем порекомендовать во время чтения заметки немедленно обкатывать все предлагаемые инструменты на каких-нибудь собственных задачах.
Системный оператор
Ключевое понятие для ТРИЗ — система. Система — совокупность элементов и связей между ними, обладающая свойством, не сводящимся к сумме свойств элементов. Крылья, хвост, двигатель и прочие железки, должным образом объединенные, приобретают системное свойство: возможность летать. Мы говорим: «Появилась система по имени „самолет“». Почему для нас так важно понять, что такое система? Дело в том, что все инструменты поиска сильных решений, которые предлагает ТРИЗ, опираются на объективные закономерности развития систем. При этом не важно, имеем ли мы дело с системой «самолет», или «фирма», или «товар». Если мы сумели разглядеть в них системы, выделить основное, интересующее нас системное свойство, — полдела сделано, можно применять общесистемные закономерности.
Подсистема — элемент системы, без которого теряется системное свойство. Например, фирма без уборщицы не перестает быть фирмой, а без персонала вообще — перестает («липовые» фирмы не рассматриваем). Значит, персонал — подсистема фирмы. Деньги, товары, средства производства — все это может быть названо подсистемами.
Надсистема — объемлющая система, т. е. система, элементом которой является рассматриваемая нами система. Что именно считать надсистемой, зависит от нашего интереса в каждом конкретном случае. Автомобиль на дороге — элемент системы «дорожное движение», в автомойке — системы «инфраструктура для обслуживания автомобилей».
Решая любую задачу, развивая любую систему, необходимо одновременно «просматривать» подсистемы и надсистемы. Изобретен новый тип колеса (изменения в подсистеме), как это отразится на системе «автомобиль»? А на надсистеме «дороги»? Или мы вносим какие-то изменения в деятельность системы (фирмы). Как на это отреагируют наши надсистемы (например, такая-то группа клиентов)? Может быть, в ответ нужно изменить что-то в подсистемах, например создать новый отдел, который будет удовлетворять новым требованиям надсистемы?
При этом и системы, и надсистемы, и подсистемы изменяются во времени. Изобразим их на схеме, нынешнее состояние обозначим моментом «0», прошлое — моментом "-", будущее — моментом "+". Получим описание системы, подсистем и надсистем в настоящем; описание их же в прошлом; предполагаемое их состояние в будущем. Отметим, что в качестве границы между вертикальными столбцами бывает удобно выбирать качественные скачки в развитии систем. Например, С(0) — реактивный самолет, ПС(0) — такие-то и такие-то и реактивный двигатель. С(-) — винтовой самолет, ПС(0) — такие-то и винтовой двигатель. Соответственно другими будут надсистемы — службы ремонта, заправки и т. д. Что будет дальше? Можно предположить, какие качественные скачки могут случиться в подсистемах и соответственно как изменится сама система.
Дальше мы будем говорить о способах прогнозирования и о закономерностях развития систем. Здесь осталось заметить, что начинать решение всякой задачи полезно, "расписав" ее по системному оператору, выписав для рассматриваемой вами системы различные подсистемы и надсистемы в прошлом и будущем. Это даст вам объемность представления о задаче, позволит находить более сильные решения. Нетрудно заметить, что системный оператор является одним из способов обзора проблемы. Он особенно полезен тем, что позволяет не просто вовлечь в рассмотрение максимум информации о проблеме (сам "подсказывая", какой информации не хватает для заполнения клеточек), но и структурировать эту информацию, сразу увидеть неочевидные взаимосвязи и закономерности.
Пример такого действия системного оператора на одном из корпоративных ТРИЗ-семинаров автора, проведенном для среднего и высшего менеджмента сети универмагов. В начале предлагается поставить проблемы, которые мы будем решать на семинаре. Каждый из полутора десятков участников называет 1–2 проблемы. В ходе обсуждения красным маркером выделяются как реально значимые 2 проблемы, еще одна — под вопросом. После разбора ситуации по системному оператору на флипчарте появляется чуть меньше десятка важнейших и приоритетных проблем и стратегических направлений для обсуждения. При этом постановка проблем становится значительно более глубокой, чем в начале, — люди "зрят в корень", вытаскивают глубинные причины, а не легко наблюдаемые поверхностные следствия.
S-кривая
Для более тонкого анализа интересующих нас системы и ситуации введем понятие "Главный параметр системы" — количественную характеристику, отражающую важнейшее для нас системное свойство. Это может быть вес тыквы, скорость самолета, оборот или прибыль фирмы. При развитии системы зависимость этого параметра от времени, как правило, выглядит так, как показано на рисунке. Частными случаями S-кривой являются график жизненного цикла товара и аналогичные закономерности, известные из различных предметных областей.
Основные этапы развития системы (отмеченные на рисунке цифрами):
1 — вживание в окружение;
2 — бурный рост;
3 — исчерпание ресурсов системы.
После прохождения третьего этапа возможно поддержание системы на стабильном уровне или ее уничтожение.
У всякой системы существует предел развития, на графике изображенный пунктирной горизонтальной линией. Например, предел скорости винтового самолета ограничен тем, что винты уже не могут преодолевать возрастающее сопротивление воздуха, начинают рвать воздух. С этим пределом связаны основные ошибки прогнозирования. Их характер подсказывает график темпов роста системы, представляющий собой гауссову кривую (на рисунке ниже основного графика, более тонкой линией).
А. Линейная экстраполяция. Из системы пытаются выжать то, чего она уже объективно дать не может.
Б. Неполное исчерпание ресурсов системы. Чуткий руководитель, ощутив спад темпов роста главного параметра системы, не выжимает из нее все, что она может дать.
Есть два основных способа выхода на новый этап развития.
1. Радикальное изменение какой-либо из подсистем (заменили винтовой двигатель на реактивный).
2. Объединение с другой системой (фломастер + "зеленка" = принципиально новый продукт для дезинфекции мелких ран).
Новая система обычно кажется неперспективной: реактивный самолет вначале летал медленнее винтового. Но предел развития у новой системы выше. Дальновидный руководитель должен рассмотреть в неуклюжей новой системе или идее ее будущие перспективы, а также обеспечить первому этапу развития системы "тепличные условия", поскольку на этом этапе система требует инвестиций и почти ничего не дает взамен. Причем начинать развитие новой системы лучше еще до того, как старая исчерпала свои возможности. Тогда общее развитие будет выглядеть, как показано на рисунке, — неуклонно и стабильно[62].
Важное приложение этого инструмента к тайм-менеджменту можно видеть в теме делегирования. Типичная ошибка руководителя — "экономить" время, зная, что "быстрее, проще и качественнее сделаю это сам, чем буду поручать подчиненному". Ясно, что такая неспособность к инвестициям своего времени, близорукое желание продолжать летать на винтовом самолете, потому что он быстрее реактивного (на данный момент!), ставят менеджеру непреодолимый барьер в повышении личной эффективности.
Наконец, полезно бывает анализировать с помощью S-кривой одновременно состояние таких важнейших систем, как фирма, товар и рынок. Созданный В. Г. Сибиряковым инструмент под названием "Бизнес-куб" позволяет выделить 27 основных возможных ситуаций ("рынок 1 этапа развития, фирма 2 этапа, товар 3 этапа" и т. д.). Для каждой из этих ситуаций различны целевые клиенты, стратегии маркетинга и рекламы, способы ценообразования и т. п. Например, для фирмы 1 этапа приоритетна задача выживания, оптимальные клиенты — ближнее окружение, цены неустоявшиеся и сильно зависят от конкретной ситуации и т. д. Подробно на разборе различных стратегий мы останавливаться не будем — достаточно уже того, что "бизнес-куб" дает прекрасную рамку и "подсказку" для самостоятельных размышлений в нужном направлении.