противоречия, т. е. пары взаимоисключающих требований к системе (частным и наиболее важным случаем такой надцели является ИКР: "1) система не должна существовать, чтобы "факторы расплаты" были равны нулю; 2) система должна существовать, чтобы выполнять свою функцию").
Подчеркнем, что надцели и цели не находятся в отношении "целое-часть" (т. е. надцель разбивается на цели, цель на подцели и т. д.), но в отношении "абстрактное-конкретное", т. е. надцель содержит некоторый набор общих требований к конечному состоянию системы, которым могут удовлетворять совершенно различные конечные состояния и соответственно различные цели. Кроме того, цели и надцели не связаны соотношением "более точное — менее точное", поскольку формулировка цели в нечетких терминах ("довести оборот фирмы до 1–2 млн долларов в год") не переводит ее в разряд надцелей (уровень абстрактности сохраняется неизменным).
Итак, непрожективный подход более адекватен проблемным ситуациям, прожективный — задачным. Нетрудно заметить, что непрожективный подход особенно уместен в ситуациях конкуренции, борьбы, неопределенности, которые всегда являются проблемными (наличие чужой, противоборствующей воли не позволяет ставить четкие цели и жестко планировать). Таким образом, непрожективный подход тесно связан со стратегией и управленческой борьбой, где и оптимально его применение. При этом прожективный подход является логичным к нему дополнением, обеспечивая эффективное выполнение четко определенных тактических задач.
Теория развития творческой личности
Сильные технологии обладают любопытным свойством — выводить людей на серьезные и глубокие вопросы. Для китайского стратега его наука — не просто "искусство побеждать", но духовная практика, образ мышления и образ жизни. Такой выход со стратегических вопросов на мировоззренческие неудивителен. Для того чтобы адекватно оценивать любую ситуацию на уровне АА, на уровне абстрактных, универсальных критериев, нужно хорошо представлять себе базовые основы собственной деятельности: ценности, принципы, приоритеты.
Не прошло мимо такого рода вопросов и движение ТРИЗ. Из всего вышеизложенного достаточно хорошо видно, насколько тризовские решения могут быть непривычны, казаться еретическими, ломать привычные установки мышления. В ходе развития ТРИЗ была выявлена серьезная проблема: мало найти сильное решение, гораздо важнее (и сложнее) его внедрить, преодолев сопротивление окружающей среды. В результате была создана ТРТЛ (теория развития творческой личности), как и ТРИЗ, на основе анализа фактического материала, только уже не патентов, а биографий творческих личностей. Г. С. Альтшуллером и И. М. Верткиным была написана книга "Как стать гением: жизненная стратегия творческой личности". В ней в виде "шахматной партии" представлены ходы внешних обстоятельств и ответы творческой личности. "Список ходов" и книгу И. М. Верткина "Бороться и искать", близкую по содержанию названной, можно найти на сайте www.trizminsk.org.
Следует заметить, что некоторые положения "отцов-основателей" ТРТЛ явно устарели. Например, в "Как стать гением" утверждается, что достойная цель жизни не может быть связана с получением прибыли (возможно, тут сказалась некоторая брезгливость советской идеологии по отношению к экономическим механизмам); творческой личности рекомендуется уход от всякой административной работы (хотя логичнее было бы использовать появляющиеся при этом ресурсы для ускорения движения к достойной цели) и т. п. Но, несмотря на эти поправки, ТРТЛ, и в частности ее ответвление — РТВ ("развитие творческого воображения"), могут быть весьма полезны современному менеджеру как для прояснения личной стратегии, так и для повышения личной творческой эффективности.
Отметим лишь несколько базовых понятий и принципов ТРТЛ, значимых для темы нашей книги. Ключевое понятие ТРТЛ — ДЦ, Достойная Цель жизни. Авторы ТРТЛ отмечают, что большинство людей не имеет собственных целей, глубоко укорененных в их личности. Цели таким людям навязывает общество. "По подсказке родителей выбирают цели, престижные для родителей — престижные вчера, а не завтра"[65].
Таким образом, первая задача развивающегося человека — открытие себя, своего предназначения, поиск Достойной Цели собственной жизни. Этот процесс может быть долгим — нелегко осознавать собственные ценности, счищать с себя наносную шелуху и открывать под ней свое, родное, не навязанное извне. В этом помогает внимание к себе — своим мечтам, устремлениям, склонностям. Еще один способ поиска ДЦ — "встреча с чудом". Часто жизненный путь человека определяет сильное впечатление, загадка, вовремя поставленный жизнью вопрос, на который человек начинает искать ответ. Между прочим, жанр фантастики, к которому принадлежат некоторые рекомендуемые нами произведения, по определению лучше любого другого приспособлен к "моделированию" такой встречи с чудом. В частности, он позволяет рассмотреть человека в предельных, крайних условиях, недостижимых в рамках реалистических жанров.
Существуют определенные критерии достойных целей. Такая цель, как правило, масштабна (на нее не жаль потратить значительную часть жизни), связана с существенным изменением окружающего мира. Как правило, цель эта воспринимается как "ересь" (если не так, возможно, она недостаточно решительна и дерзка). Кроме того, ДЦ обычно превосходит силы человека — таким образом, значительная цель помогает человеку расти над собой, становится его путеводной звездой.
Наконец, в контексте связи ТРИЗ с управленческой борьбой и стратегией стоит отметить еще одну важную мысль основоположников ТРТЛ. Мысль эта может быть полезна при принятии значительных решений и не требует комментариев. Альтшуллер и Верткин сформулировали ее так: "Достойная цель приемлет самопожертвования. Но не жертвы".
Дополнительная информация по теме
Сайты и конференции, которые можно уверенно рекомендовать для знакомства с ТРИЗ и ТРТЛ:
1. http://www.trizland.com. Популярная форма изложения, большое количество учебных задач, в том числе в области бизнеса, рекламы, PR и т. п.
2. http://www.trizminsk.org. Фундаментальный сайт по ТРИЗ, большая электронная библиотека материалов. Стиль изложения ближе к научному.
3. news://ddt.demos.su/fido7.ru.triz. Конференция Fidonet, посвященная ТРИЗ. Высокое качество обсуждений, которые затрагивают и инженерную, и деловую, и психологическую (ТРТЛ, РТВ) тематику.
Статьи по бизнес-ТРИЗ:
1. Сибиряков В. Г., Семенова Л. Н. Прогнозирование развития систем. http://www.triz.minsk.by/e/248023.htm.
2. Сибиряков В. Г. Проектирование кризисов — путь к успеху. http://www.triz.minsk.by/e/248014.htm.
3. Сибиряков В. Г., Семенова Л. Н. Приемы разрешения противоречий в природных и организационных системах. http://www.triz.minsk.by/e/248017.htm.
4. Сибиряков В. Г., Семенова Л. Н. Изобретательство в бизнесе или развитие через противоречия. http://www.triz.minsk.by/e/248015.htm.
5. Очнев А. В. ТРИЗ-решения в банковской деятельности. http://www.improvement.ru/bibliot/trizbank.htm.
Виталий Каплан. "Юг там, где солнце".
См. текст на странице автора: http://kapvit.newmail.ru/kapvit.
Нас учили делать выбор между добром и злом. Худо ли, бедно ли — но учили. И каждый уважающий себя человек дела имеет свой кодекс чести, на котором основывает свой выбор — иногда жестокий, иногда — не совпадающий с общественными стереотипами, но всегда — осознанный и ответственный. Однако как выбирать между добром и добром, между правильным и должным, между тем, что диктует честь, и тем, что подсказывает совесть?
Просвещенная монархия, установившаяся в России после победы над олигархами и плутократами, неусыпно печется о духовном здоровье граждан. Для борьбы с активно растущими оккультными сектами создано Управление защиты веры, сотрудники которого в большинстве своем искренне убеждены в правоте своего дела. Не сомневается в своих поступках и поручик Алексей Бурьянов, посланный с проверкой в провинциальный городишко. Сомнения начинаются, когда вместо хорошо вооруженных и безжалостных сатанистов по ту сторону "баррикады" оказывается тринадцатилетний пацан, которому Бурьянов должен своими руками сломать судьбу — по всем соображениям долга и здравого смысла.
Разворачивающееся как сжатая пружина действие повести — поиск выхода, поиск ответа. Ответ на проблемный вопрос — это всегда выход из плоскости в новое измерение. Разрешение противоречия, осуществление невозможного, преодоление рамок привычных вариантов, которые завели в тупик. Как и где искать такое "невозможное", но наиболее сильное решение проблемы? На что опереться, когда привычные опоры уходят из-под ног и нужно совершить прыжок в неизвестное? Где взять веру в то, что не может случиться, но является единственным выходом?
В этом поможет страна, где солнце восходит на юге, а выбор меньшего из двух зол не равен добру…
Часть IVТМ-бацилла: корпоративное применение
Как встроить "свободные" методы в "принудительную" систему управления
Уже стало избитой истиной, что изо всех экономических ресурсов именно человеческий используется наименее эффективно. Эффективность же предприятия зависит в конечном итоге от способности руководства заставить людей выполнять свою работу.
О чем болит голова у менеджера?
Любой менеджер управляет системой, по сложности и непредсказуемости поведения многократно превышающей атомный реактор. Надежно контролировать результаты деятельности людей и, тем более, организаций, — задача весьма нетривиальная. Особенно если при этом вы не хотите превратиться в параноика, удушающего организацию системой тотального контроля, подозрительности и недоверия.
Проблему надежного контроля результативности и эффективности осложняют неопределенность и хаос, царящие во внешней среде. В условиях неожиданно возникающих обстоятельств, при всеобщем и неминуемом дефиците времени исполнитель должен уметь принимать самостоятельные решения. Покупатель не обязан дожидаться, пока продавец согласует с вами размер скидки, — вокруг слишком много конкурентов, которые могут оказаться проворнее вас. Но если вы даете подчиненному полномочия на самостоятельное принятие решений, вы создаете колоссальный источник неопределенности, затрудняющий контроль.
Таким образом, имеет место противоречие. Чтобы фирма была эффективной и успешной в условиях хаоса, неопределенности, возрастающих запросов потребителя — ваши подчиненные должны быть свободными людьми, умеющими принимать самостоятельные решения, в том числе творческие и неординарные. Чтобы фирма находилась под вашим надежным контролем, была предсказуемой и вела себя так, как вам нужно, — подчиненные должны быть управляемы. Причем по мере развития общества это противоречие обостряется. В этой части книги будут предложены способы "встраивания" тайм-менеджмента в систему управления фирмой, позволяющие сочетать надежность с динамичностью, развитие — с контролем и предсказуемостью, принуждение — со свободой.
Чем сложнее становятся жизнь, бизнес и люди, тем труднее их контролировать. Но это по-прежнему возможно, если приложить некоторые усилия.
Контроль — гарантия эффективности?
Надеемся, три предыдущих части книги убедили вас, что время — ценнейший ресурс и фирмы, и ее сотрудников. Вы также увидели, что методы контроля за расходами времени даже на уровне личной работы отстают от методов контроля более "осязаемых" ресурсов. Что уж говорить о времени сотрудников фирмы!
Если вы захотите просто ввести систему учета времени сотрудников, на это можно будет сразу вспомнить старую карикатуру. Человек закинул ноги на стол и дымит сигарой, на столе табличка "Думаю о продажах мыла". У двери с надписью "Отдел маркетинга" стоят двое джентльменов, один из которых говорит другому: "Как мы можем удостовериться, что мистер Смит думает именно о мыле?"
Действительно, как? И нужно ли это вообще? Нужно ли вводить тотальную электронную слежку, как в некоторых западных корпорациях, на предмет: "Не бродит ли сотрудник в Интернете вместо работы"? Не удушит ли такой тотальный контроль организацию? Не говоря уже об изображенных в описанной карикатуре трудностях с контролем мыслительных процессов, вспомним хотя бы изобретательность нашего народа (это уже местная специфика) в преодолении всех и всяческих запретов и форм контроля. Проще говоря, чем сильнее вы будете сжимать тиски контроля, тем изворотливее станут контролируемые изобретать средства тратить время на то, чего хотят они, а не вы. Имеем замкнутый круг повышения "градуса параноидальности".
Чтобы найти способы выхода из этого замкнутого круга, оптимального сочетания контроля и свободы, вспомним изложенный в третьей части книги метод ограниченного хаоса. Там мы утверждали: неверен расхожий стереотип "чтобы было больше эффективности, нужно больше порядка". Мы почти математически показали, что "чем больше порядка, тем лучше" — путь в тупик. Более правильное утверждение состоит в том, что оптимален, наиболее выгоден баланс порядка и хаоса[66].
Совершенно аналогично можно рассуждать о контроле (тем более, что контролируемость — один из элементов порядка). Общепринятый стереотип — "чем больше контроля, тем лучше" — тем надежнее мы можем гарантировать результат, тем меньше вероятность нежелательных событий. Посмотрим на этот стереотип трезвым взглядом и взвесим плюсы и минусы контроля.
Подобно тому как мы последовательно накладывали ограничения на начальный полный хаос, представим себе совершенно неконтролируемый процесс (изображен горизонтальной стрелкой) — задание дано, последующее его исполнение никаким образом не проверяется. В этой ситуации, с одной стороны, масса минусов — низка вероятность того, что задание вообще будет выполнено; сомнительно, что вы увидите результат именно таким, каким хотели его видеть, и т. д. С другой — в полном отсутствии контроля есть и плюсы. Ваши время и силы не тратятся на контроль; подчиненному предоставлена полная свобода, что способствует проявлениям инициативы, отысканию каких-то новых, неизвестных способов решения. Отметим, что особенно актуальны эти соображения могут быть в условиях дефицита времени (когда подчиненному приходится выбирать, например, "либо не успеть согласовать скидку с шефом, либо потерять клиента"), а также если задание достаточно инновационно (для таких случаев особенно актуально раздражительное мысленное "не смотри под руку!" со стороны подчиненного[67]). Наконец, если человек сам организовывает процесс выполнения задания, ощущает свой контроль над задачей, существенно повышается его мотивация, удовлетворенность трудом и в конечном итоге — производительность труда[68].
Наложим первое "контролирующее ограничение" (верхняя скоба со стрелками) — будем, например, спрашивать о результате в какой-то будущий момент времени и предупредим об этом подчиненного в начале процесса. С точки зрения названных выше плюсов и минусов мы что-то выиграем, что-то проиграем. Предположим, наложив ограничение, мы получили прирост "совокупной полезности контроля" (учитывающей все плюсы и минусы).
Аналогичные "контролирующие ограничения" мы можем накладывать и дальше, повышая детальность, частоту, глубину контроля. При этом при каждом наложении ограничения мы смотрим, как меняется "полезность контроля", и стремимся, таким образом, не к максимуму контроля, а к оптимуму.
Заметим, что в методе ограниченного хаоса было целесообразно движение от хаоса к порядку, постепенное усложнение порядка. В приложении этого метода к контролю более типичным решением становится постепенное снятие контролирующих ограничений, упрощение системы контроля. Главное, что следует уяснить в этой модели, — нужно постоянно искать баланс, гармонию контроля и самостоятельности.
Приведем тот же график, что мы приводили для метода ограниченного хаоса, только заменим "порядок" на "контроль". График изображает зависимость совокупной полезности (в частности, результативности процесса) от степени контролируемости. Низкая контролируемость (этап 1) — скорее всего низкие результаты. Дальше при возрастании контролируемости результаты растут (этап 2), доходят до максимума и, наконец, при дальнейшем усилении контроля начинают снижаться.
Мысль об отказе от части контроля, как правило, кажется менеджеру опасной и еретической. Наиболее ярко эту мысль выразили Питерс и Уотермен в своей книге "Фактор обновления": "Нужно отказаться от контроля, чтобы добиться контроля". В частности, отказаться от контроля за процессом, чтобы получить контроль за результатами. Это очень похоже на "делегирование проблемы подсознанию", о котором мы писали в третьей части. Психологически очень сложно запретить себе думать о проблеме, переключиться на что-то другое — фактически "отказаться от контроля" за работой мозга над этой проблемой. Но только такой путь позволяет гарантировать (а следовательно, и контролировать) результат[69].
Отметим, что идее Уотермена не хватает некоторой сбалансированности, как идеям многих последующих "гуру менеджмента", взывающих к гуманизму, передаче подчиненным полномочий, и т. д. Из крайности тотального контроля, характерного для бюрократических и механистических школ менеджмента, они бросились в другую крайность — свобода, гуманизм и всеобщая творческая инициатива на грани анархии, превращающие фирму в какой-то "клуб по интересам". В дальнейшем изложении мы попытаемся пройти между Сциллой и Харибдой этих двух крайностей и предложить читателю методы создания оптимального уровня контроля за тем, как используется время его сотрудников. Методы, гарантирующие и высокие результаты, и высокую удовлетворенность сотрудников процессом работы.
Прежде чем налаживать систему контроля расходов рабочего времени, определитесь: вам шашечки или ехать? Если контроль не самоцель, а средство, будьте готовы при необходимости от него отказываться.
Доверят ли грузчику проектировать подъемный кран?
Прежде чем рассматривать способы "встраивания" тайм-менеджмента в систему управления организацией, нужно изложить несколько основных схем и понятий, которые нам для этого пригодятся. В предыдущих частях книги мы пытались ответить на вопрос: "Как эффективно управлять собой?", а для этого нам нужно было знать, "как устроено управление вообще". Для построения логичной системы самоуправления нам был полезен рефлексивный контур "анализ-моделирование-регулирование", известный из кибернетики и описывающий любые процессы управления. Сейчас мы немного усложним схему и рассмотрим взаимодействие двух рефлексивных контуров — руководителя и подчиненного.
Ваш подчиненный анализирует, моделирует и изменяет какой-то объект или процесс (подчиненный изображен серым цветом). Если у него что-то не получается, неумелый руководитель помогает ему справиться с работой, направляя свои усилия на тот же объект, что и подчиненный (левая часть рисунка, рефлексивный контур руководителя изображен прерывистой линией; объект деятельности подчиненного — прямоугольником). Например: "Иван Петрович, мне не хватает для буклета информации по., не знаю что делать! — Подожди, у меня где-то была ссылка на сайт этой фирмы."[70]
Умелый руководитель не пытается сделать за подчиненного его работу. Он может разбираться в ней даже хуже подчиненного и не видеть в этом никакого умаления своего авторитета. Умелый руководитель работает с картиной мира подчиненного. Вместо того чтобы помогать подчиненному делать его работу, руководитель изменяет его картину, модель мира (правая часть рисунка). Например: "…мне не хватает информации по…" — "Возьми в шкафу на третьей полке учебник по поиску информации в Интернете, он спасет гиганта мысли".
Естественно, поначалу такой подход отнимает несколько больше времени. Проще быстро ответить на вопрос, чем потратить 10 минут на развитие подчиненного, после которого такие вопросы никогда не возникнут. Но "помогающий" руководитель обречен постоянно "решать проблемы" и разгребать текучку. Если он заболеет или уедет в отпуск, фирму или подразделение начнет трясти и лихорадить. А "развивающий" руководитель выстраивает систему так, чтобы его необходимое вмешательство было минимальным, и может спокойно и неторопливо заниматься стратегическими вопросами. Один из "отцов" системного анализа, Стаффорд Оптнер, сформулировал это следующим образом:
"Задача высшего руководства организации — не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием. Способность руководителя среднего звена предлагать хорошие решения не является основанием для выдвижения его в состав высшего руководства. Это было бы подобно тому, чтобы поручать проектирование грузоподъемной машины штангисту, на основании того, что он хорошо поднимает тяжести".
Управление с помощью воздействия на модели подчиненных, процессы принятия ими решений, можно назвать "управлением через картины мира"[71]. Такое управление позволяет в значительной степени разрешить противоречие между свободой и контролируемостью, намеченное в первом разделе этой части. Действительно, вмешиваясь в абстракции (методы, принципы, установки.), на основе которых человек принимает решения, вы не вмешиваетесь в его работу собственно над объектом деятельности. Таким образом, противоречие "контролировать — не контролировать" разделено в структуре: вы контролируете то, что является объектом управления для вас (модель, с помощью которой подчиненный принимает решения), и не контролируете то, что является объектом управления для подчиненного. Но отсюда возникает вопрос, являющийся одним из основных для всего дальнейшего изложения: Как контролировать модели, с помощью которых подчиненные принимают решения, и чем здесь может быть полезен тайм-менеджмент?
Подведем итоги вступительного раздела этой части. Чтобы добиться высокой эффективности деятельности, контролируемости ее результатов, нужно выстраивать максимально независимую от вашего текущего вмешательства, самостоятельно работающую систему. Для этого нужно сознательно и целенаправленно воздействовать на модели, с помощью которых принимают решения ваши сотрудники. Эти модели состоят из принципов, стереотипов, методов, и других элементов мышления, а на уровне фирмы — из элементов корпоративной культуры, таких как традиции, убеждения, ценности и т. п.[72] Основной вопрос, в котором нам нужно разобраться, — как управлять этими моделями и контролировать их содержание таким образом, чтобы гарантировать максимальную эффективность деятельности фирмы. В качестве ответа на этот вопрос будет показано, как сделать "тайм-менеджерскую бациллу", вирус эффективности и развития, мощнейшим инструментом воздействия на корпоративную культуру организации, инструментом "управления через картины мира".
Заставлять людей эффективно выполнять свою работу — занятие такое же трудоемкое, как и толкать автомобиль руками. Чтобы он поехал сам, нужно найти рычаги и кнопки, но для этого требуются определенные знания и мыслительные усилия.
Продолжаем публиковать выдержки из дискуссии создателя сайта "Организация времени" с одним из его первых посетителей С. М. Хозяиновым, сентябрь 2000 г.
…Второе соображение касается цели работы.
Зачем мы работаем? Я как раз недавно беседовал на эту тему с рядом товарищей. Так вот, люди, работающие на частных предприятиях, ясно осознают и видят, что работают они "на дядю". Их эксплуатирует собственник средств производства. Эксплуатирует жадно и часто глупо. Его благосостояние растет год от года весьма заметно, чего не скажешь о нанятых им рабочих и служащих. Зачем же этим людям организовывать рабочее время?! Чтобы увеличить доходы эксплуататора? Практика жизни моя и моих знакомых и друзей не позволяет верить в сказки о том, что чем лучше работаешь, тем больше платят! Платят совсем за другое! За то, что родственник, за то, что знакомый, за то, что одной нации с ним, за лизоблюдство, стукачество, подхалимаж. Возможно, где-то ценят профессионалов и работяг, но это все в теории. По жизни вижу другое.
А люди, работающие на государство, видят, что получают мизер, что зарплата определяется какой-то табелью о рангах и что, самое главное, наше государство подмято олигархами и служит скорее им, чем нам всем. Так зачем?..
Что же касается "свободного времени", то пытаться организовать его — утопия. Зачем я пашу на работе, как не чтобы расслабиться после?
Возможно, найдутся единицы, способные заняться организацией времени, но не могу таковых представить среди всех своих знакомых и друзей! Русских.
…
Эх, Глеб, Вы певец закабаления человека! Ваши секундомеры как кандалы! Не пудрите мне голову сказками о том, как я хорошо отдохну, после того как хорошо поработаю на буржуя. Мне не надо лучше. Я займусь, возможно, чем-то подобным Вашей методе, когда буду работать на себя! А пока работа для меня просто неприятная необходимость, а творю я, только когда предаюсь своим хобби и взахлеб. И не надо этих экономий и выкраиваний. Больше — не значит лучше! Чувство свободы от времени, его хода и диктата дорогого стоит.
Человек, разбей часы!!!