Тайм-менеджмент как инструмент организационного развития
На первый взгляд организация личного времени сотрудников — далеко не те 20 % возможных мероприятий, которые дадут 80 % прироста эффективности фирмы. Действительно, доля фонда оплаты труда в обороте предприятия в нашей стране сравнительно мала, даже в интеллектоемких отраслях. При этом в большинстве случаев еще не использованы другие способы повышения эффективности — налаживание элементарного регулярного менеджмента, разработка корпоративной стратегии и т. д. Таким образом, складывается впечатление, что тайм-менеджмент нужно внедрять в последнюю очередь — когда будут исчерпаны другие резервы эффективности.
Такой взгляд на тайм-менеджмент справедлив, если считать его исключительно инструментом повышения эффективности. В этом разделе мы покажем, что тайм-менеджмент может быть также инструментом организационного развития, изменения корпоративной культуры, готовящего почву для других преобразований и облегчающего их осуществление.
Два разных "тайм-менеджмента"
Прежде чем говорить о роли тайм-менеджмента в повышении корпоративной эффективности и организационном развитии, нужно определиться, что такое корпоративный тайм-менеджмент. Под этим термином могут скрываться две очень разные вещи.
Существует область управленческих технологий, непосредственно связанных с управлением временем фирмы, которые касаются в первую очередь систем управления. Если изобразить отдельного работника небольшим квадратом внутри большого квадрата — фирмы, то эта "сюжетная линия" будет изображена заштрихованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем. Здесь основное внимание уделяется организации работы системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного работника становится следствием правильно выстроенной системы. В наше время за это направление "отвечают" реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, тотальное управление качеством и т. п. Все это — технологии "управления временем фирмы". Как и раньше, мы уточняем: управлять временем невозможно, можно управлять организацией деятельности, для которой одним из важнейших критериев качества являются именно временные параметры.
Вторая "сюжетная линия" в корпоративном управлении временем говорит об организации личной работы, которую человек осуществляет по собственному почину, не желая тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, а в конечном итоге — своей жизни. На схеме эту ситуацию можно изобразить заштрихованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. В русле этой линии лежат те методы организации времени, которым посвящена наша книга. К методам этой "сюжетной линии" относятся тайм-менеджмент в узком смысле слова, как система технологий управления личным временем, а также различные технологии личностного роста.
Сразу можно определить области "оптимальной применимости" технологий из этих двух групп. Чем более механистична работа персонала и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполнителя, тем более актуальны технологии первого типа. Например, операционистке в банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотно выстроенная система управления, математически просчитанное распределение потока клиентов и необходимое число операционисток разной квалификации, эргономично организованные рабочие места, жесткий внешний контроль качества работы (вплоть до видеонаблюдения с последующим "разбором полетов") и т. д. То есть совершенно классический фордовский конвейер, практически не нуждающийся в гуманных рассуждениях "гуру менеджмента" второй половины XX в.
Если же от исполнителя требуется не только четкое и быстрое выполнение жесткой должностной инструкции, но и самостоятельная инициатива, принятие нестандартных решений, распределение ресурсов, готовность брать на себя ответственность — незаменимыми становятся технологии второй группы. Например, в том же банке наряду с оперзалом появилась группа менеджеров, работающих с клиентами индивидуально. Такой менеджер универсален: он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, дать в пределах своих полномочий скидку на услуги банка, за чашечкой кофе побеседовать о погоде, перспективах развития фондового рынка в России и наилучших способах инвестирования средств клиента с учетом специфики его деятельности и т. п. Ясно, что для многих клиентов такое "не механистическое" взаимодействие с банком гораздо более удобно. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, может кастомизировать, "заточить" услугу банка под вашу специфику и т. д. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рынка в целом, будет прочнее "привязывать" клиента к банку.
Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно иные методы организации труда, чем для операционистки. Здесь уже нельзя просто оптимизировать систему документооборота, формализовать должностные инструкции, детализировать все действия персонала — одним словом, организовать фордовский конвейер. Описанный "универсальный менеджер" принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами. Соответственно он должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности, т. е. технологиями второй "сюжетной линии", не "организационно-механистической", а "человеческой".
Итак, "корпоративных тайм-менеджментов", как выясняется, есть как минимум два очень разных вида. Наша книга посвящена в основном второму — "человеческому". Но интересно, что его значение не ограничивается повышением эффективности свободных, принимающих решения, самостоятельно организующих свою деятельность работников. "Личный" тайм-менеджмент благодаря своим глубоким и не очевидным на первый взгляд свойствам оказывается достаточно сильным двигателем не только личной, но и корпоративной эффективности.
Личный тайм-менеджмент и корпоративная эффективность
В первой части, посвященной хронометражу и оценке личной эффективности, мы приводили случай из практики, ярко показывающий механизмы действия "бациллы эффективности". Напомним несколько мыслей клиента, на цитатах из отзыва которого было построено повествование:
"(Наиболее важный результат хронометража личных расходов времени.) …Я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое "чувство времени", быстро переросшее в "чувство эффективности", немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя "зоны эффективности", т. е. такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время".
"В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40 %. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней вместо 2 недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения".
Таким образом, созданный с помощью хронометража своеобразный "вестибулярный аппарат", отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в том числе с точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует. На рисунке схематически изображено распространение "бациллы эффективности". Начав заботиться о своем времени, человек очень быстро понимает: потери его личного[73] невозобновимого и невосполнимого времени напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления. Например, специалисты отдела ценных бумаг, принимающие решения на миллионные суммы, занимаются переноской шкафа, потому что секретари (приближенные к "телу") решили сэкономить копейки на грузчиках[74]. Если эти сотрудники обучены тайм-менеджменту и осознают, что такие казусы — потери не только владельца фирмы, но и потери их собственного времени, они будут относиться к таким ситуациям совершенно по-другому. Например, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой "экономии" и что нужно сделать, чтобы подобные ситуации не повторялись.
Заметим, что изменения, инициированные самими работниками, гораздо более эффективны, чем навязанные извне (начальством, консультантами, и т. п.). То, что работник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом работник лучше всех информирован о реальном состоянии дел — он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т. д. Таким образом, именно рядовые работники являются наилучшим "ресурсом" для реализации идеального конечного решения[75]: "Фирма сама повышает свою эффективность". Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством (TQM) предусмотрено вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления фирмой. Это очень разумно. Хотя, чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия.
Мы видим, что запущенная в сотрудников "бацилла эффективности" при грамотном применении может не сразу, но с нарастающей силой влиять и на корпоративную эффективность. Теперь покажем, что такой "окольный" подход к повышению корпоративной эффективности может оказаться достаточно полезным для проведения масштабных преобразований.
ТМ-бацилла как "удобрение почвы" для изменений
Проблема, с которой неминуемо приходится сталкиваться при любом изменении системы управления фирмой, — сопротивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне, объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе. Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами — естественным отторжением от всего нового, непривычного, того, необходимость чего еще не осознана. На схеме эта ситуация изображена насильственными, не принимаемыми человеком изменениями привычной внешней среды.
В этой ситуации предварительный "запуск ТМ-бациллы" может быть неплохой подготовкой почвы для изменений. Если "бацилла эффективности" занесена в голову человека и заработала по схеме, описанной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне фирмы, как было показано в предыдущем подразделе. При этом распространение "бациллы эффективности" среди персонала фирмы приводит к изменениям корпоративной культуры, сходным с выработкой "чувства времени" и "чувства эффективности", происходящей на уровне одного человека. Беремся утверждать, что корпоративная культура, "поведенная на эффективности и развитии", является таким же мощным фундаментом для любых организационных преобразований, как и "чувство эффективности" — для освоения техник тайм-менеджмента на уровне отдельной личности. Проще говоря, если есть готовность на уровне мышления и корпоративной культуры, нужные изменения "вырастут" сами, их не придется внедрять насильно.
Обратим внимание, что, говоря о "запуске ТМ-бациллы", мы пока ведем речь исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик. То есть хронометраж в данном случае — это вовсе не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда. При этом, даже если всего 10 % работников всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в этом направлении, эта "закваска" рано или поздно скажется на всех окружающих. Дальше мы будем говорить и о роли элементов принуждения в "засеве ТМ-бациллы", но следует ясно понимать, что прочная основа для "прорастания бациллы" — только личная заинтересованность человека. Это путь медленных, эволюционных, расчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.
Любые финансовые, материальные и подобные им ресурсы эффективности исчерпаемы. "Бацилла эффективности" высвобождает "внутриатомную энергию" человеческого, творческого ресурса, которая как источник развития неисчерпаема.
На вопросы редакции сайта www.improvement.ru отвечает "аксакал" тайм-менеджерского сообщества Сергей Козловский, генеральный директор софтверной компании "Нилитис", Минск
Вопрос: Ваш путь начался в советскую эпоху. Изменились ли способы управления временем со сменой эпох и видов деятельности?
Ответ: Способы управления временем, делами, людьми меняются непрерывно. Те, кто знаком с книгой Билла Гейтса "Бизнес со скоростью мысли", наверное отметили то, что хотел сказать миру великий менеджер. А сказать он хотел, что мир изменился в очередной раз, и способы управления и самоуправления тоже должны измениться — как для людей, так и для корпораций. И поверьте мне, а еще лучше проверьте сами у Гейтса, тайм-менеджмент играет большую роль в этих изменениях.
Основной вектор изменений — рост роли личности. В XX в. воевали армии солдат, главным достоинством которых считалось безусловное послушание. В XXI в. все решают точечные операции спецназа, где каждый участник наделен правом принимать самостоятельные решения. Там, где бессилен колхоз, — там справляется один фермер.
Вопрос: Что дали новые времена, опыт работы с западниками?
Ответ: Опыт работы с западниками в 1996 г. заставил меня пережить культурный шок. Шок возникает из-за смены системы ценностей. А это нелегко — менять ценности. И должен сказать, что опыт применения ТМ оказался совсем не лишним. ТМ дает резервы, позволяющие справиться с шоком.
ТМ — это правильный путь ликвидации халтуры, расхлябанности в самом главном. В собственной жизни. Но нужно знать меру. Нельзя все регламентировать. Когда я увидел, как работают японцы, — я ужаснулся. Они почти ликвидируют элемент хаоса в работе. А это уменьшает творческую потенцию, которая невозможна без свободы, без того же хаоса.
Вопрос: Насколько, по Вашему мнению как опытного управляющего, актуально пересечение тем персонального и корпоративного ТМ? Нужно ли уделять время развитию ТМ-навыков среди подчиненных и как это сделать?
Ответ: ТМ и сходные методики могут эффективно применять только свободные люди. Люди, которые добровольно выбрали свой путь.
ТМ легко перепутать с системой Тейлора или конвейером Форда. И стать надсмотрщиком себе или другим. Тогда ТМ будет неэффективен. При насилии эффективны другие способы. И мы их знаем.
Но эволюция цивилизации идет в сторону самоорганизующихся корпораций и людей. В монгольском войске казнили всю десятку за отступление одного. В современной корпорации каждый выбирает свой путь достижения общей цели. И если кто-то отступает от начального плана — он взвесил издержки во имя пользы всех. И без необходимости не будет дергать окружающих. Он берет на себя риск.
Это свобода и ответственность. Это и есть путь развития — поиск, обучение, воспитание людей, способных к свободе и ответственности. Таким образом, тайм-менеджмент становится профессиональным инструментом преобразования организаций и людей.
Пример развития: собственник и ТМ-бацилла
Покажем, как работает "тайм-менеджерская бацилла", на примере из практики. Выбирая кейс для этой части книги, мы остановились на том, который наиболее ярко демонстрирует закономерности "самопрорастания" тайм-менеджерской бациллы в организации. Поскольку проект был достаточно длительным, мы акцентируем внимание на первой, наиболее ответственной его стадии, когда решается — дадут ли ростки заброшенные ТМ-зерна.
Личность и стратегия
Тайм-менеджмент для первого лица. За консультацией по вопросам личного тайм-менеджмента к автору обратился собственник и генеральный директор производственного предприятия, одного из лидеров на рынке своей продукции — строительных товаров. При этом вопрос изначально был поставлен с корпоративным "прицелом" — "сначала хотел бы попробовать на себе, а затем, если понравится, — проведем семинар для топов". Отметим здесь одно очень важное требование к успешному ТМ-проекту — личный пример и личное участие руководителя (в случае проектов на уровне фирмы — первого лица компании). Про то, что успешные организационные преобразования, как правило, требуют тщательного личного внимания первого лица, уже исписаны тонны бумаги, и мы этот тезис подробно разворачивать не будем. В нашем случае, в силу специфики тайм-менеджмента, к этому добавляется еще и требование личного примера руководителя. "Шеф тоже делает это" — мощнейший мотивирующий фактор; "шеф работает по-старому, а из нас хочет выжать последние соки новомодными выдумками" — мощнейший демотивирующий. Вспомним сказанное в третьей части книги о "персональном менеджменте качества" — в вопросах личного времени важно не то, что ты говоришь, а то, что ты предъявляешь. В частности, "начав с себя", руководитель получает возможность осуществлять очень способствующие развитию "гомеопатические воздействия" такого рода:
"…(Над чем нужно работать в ходе проекта.) Жалобы "топов" на нехватку времени. В основном это нечетко сформулированные "попискивания". Сейчас их стало поменьше, после того как я пару раз мимоходом сказал, что занимаюсь ТМ и вижу у себя резервы времени…"[76]
При работе над проектом перед автором стояли достаточно непростые задачи, поскольку регулярный менеджмент в компании уже был налажен очень хорошо, равно как и личный тайм-менеджмент генерального директора. Свободное владение современными технологиями (планирование в Outlook, синхронизация с Palm, активная работа с e-mail и т. п.), личная пунктуальность и склонность к плановой работе и т. д. Тем не менее с помощью хронометража и анализа деятельности в ходе консультаций были выявлены и задействованы достаточно большие резервы эффективности. Сам руководитель описывает это в отзыве по итогам консультирования следующим образом:
"Познакомится с системой мне пришлось, находясь в отпуске и листая какой-то деловой журнал. Внимание привлекла статья Г. Архангельского про хронометраж. Зацепил простой и ясный стиль изложения вроде бы знакомых вещей, но каким-то другим "боком", более выпуклым и наглядным. Некоторые вещи и процессы, на которые обычно я не обращал внимания, так как считал их само собой разумеющимися, были представлены в новом и достаточно интересном свете. Основная идея, которая зацепляла сразу, — почему это так просто, если дает такой интересный эффект? Что-то здесь не так…
Решил проверить лично. По возвращения из отпуска связался и встретился с Глебом. Письменный текст приобрел речевую и эмоциональную окраску. Позитивное восприятие усилилось. Начали с хронометража…
…Главным итогом можно считать то, что теперь на вопросы времени и организации работы я смотрю, даже не ведя хронометраж, как бы сквозь очки, которые дают резкость и контрастность по сравнению со взглядом на мир без них. Кто носит очки — тот поймет! Даже чтобы испытать это удовольствие, стоило потратить время, силы и деньги. Чего и желаю тем, кто еще не в курсе!"
Помимо отмеченной клиентом выработки "чувства эффективности" был достигнут ряд других результатов, связанных с оптимизацией и упрощением персональной системы планирования и контроля, разработкой личной системы анализа результатов хронометража, формализацией стратегии и приоритетов, и т. п. В целом, клиент оценил прирост личной эффективности по итогам работы примерно в 30 %.
Принципы корпоративного внедрения ТМ-бациллы. Естественно, уже на начальном этапе консультирования по личному ТМ возникли "корпоративные" вопросы. Для их успешного разрешения сразу было сформулировано несколько основных принципов, на основании которых разворачивалась программа ТМ-преобразований. Как мы помним, одной из основных особенностей непрожективного подхода, наиболее адекватного для осуществления организационного развития, является несвязанность мышления четкими измеримыми целями, управление на основе более абстрактных конструкций — надцелей и принципов, позволяющих гибко управлять хаотичным и часто непредсказуемым процессом преобразований.
Первым и важнейшим из таких стратегических ориентиров стала сформулированная и схематизированная клиентом его стратегия управления[77]. На схеме изображен собственник (в центре), движущийся к своей цели (звезде). Возможная и распространенная стратегия управления изображена слева: руководитель "подталкивает" подчиненного к цели. Стратегия клиента изображена справа: он считает более эффективным (и автор с ним согласен) мягкую помощь (изображена пунктиром) человеку в поиске его собственной цели, путеводной звезды, где-то в окрестностях основной цели собственника. Таким образом (формулировка клиента), "человек из орудия становится соучастником".
Нетрудно заметить, что такой подход полностью соответствует всему сказанному выше о возрастающей роли личности в постиндустриальной экономике и является, на наш взгляд, тем более адекватным, чем более дерзкие и инновационные цели ставит перед собой и своей фирмой руководитель. Но стоит предостеречь читателя от возможного отождествления описанного подхода с гуманистической мягкотелостью в духе "дайте людям волю — и всем сразу станет хорошо". Тот же самый руководитель по поводу своей схемы говорил: "Ну а если менеджер не может или не хочет найти свою звезду, то пока я сижу здесь (обводя главного человечка на схеме), ему приходится это место покинуть (обводя левого человечка, который так и не научился сам активно двигаться в направлении цели, без пинков сверху)". При этом у руководителя была прекрасно налаженная система контроля ("шеф никогда ничего не забывает" благодаря Outlook→, естественно), а также готовность применять не только "пряник", но и "кнут". Все это мы считаем достаточно важной составляющей успешного ТМ-проекта, поскольку повышение свободы людей будет полезно для фирмы только в том случае, когда оно связано с повышением их ответственности. Иначе продуктивный "ограниченный хаос" превратится в разрушительный неограниченный.
Организационная стратегия. Одновременно с главным принципом "Люди хотят повышать свою эффективность сами" клиент сформулировал несколько ключевых пунктов организационной стратегии своей фирмы.
"Организационная стратегия нашей фирмы состоит в следующем:
— при соблюдении иерархичности структуры и четком распределении ответственности за бизнес-процессы сотрудники должны принимать все большее участие в проектных работах по матричной схеме;
— мы должны добиться эффективных коммуникаций по горизонталям на всех уровнях, необходима тотальная информированность о планах, результатах, проблемах, успехах как важный фактор мотивации;
— людей/специалистов должно быть чуть меньше, чем нужно, с производительностью труда и его оплатой чуть выше, чем в среднем на аналогичных должностях в других компаниях, причем при их интенсивной самоорганизующейся работе, нацеленной на общий результат".
При этом были сформулированы основные предпосылки и соображения, давшие основания именно для такой стратегии (даем в своей формулировке "по мотивам" обсуждения стратегии с клиентом):
• возрастающие требования к инновационности, динамичности бизнеса повышают актуальность использования проектных форм работы и матричной структуры организации;
• неумение сотрудников видеть и учитывать общую картину деятельности фирмы создает основные проблемы с эффективностью (как формулирует сам собственник: "Кто-то в своей части/подразделении все вроде бы сделал неплохо, но о том, как это согласуется с деятельностью смежных подразделений, или не подумал, или подумал плохо. Вопрос естественно начинает решаться уровнем выше. Удовольствие сомнительное, эффективность — сами понимаете… подчиненные при передаче информации слишком много упускают, фильтруют, на свой взгляд, информацию, которая, по моему разумению, должна доходить до всех");
• продуманная организационная стратегия должна помочь сделать фирму максимально "мускулистой", не имеющей ни грамма "лишнего жира" и при этом способной "поднимать тяжести" более серьезные, чем другие игроки рынка, что даст фирме несомненные конкурентные преимущества.
Нетрудно заметить, что фактически организационная стратегия здесь рассматривается неотрывно от информационной и слегка затрагиваются вопросы "энергетической", "мотивационной" стратегии. Это неудивительно, так как управление временем, информацией и энергией людей, этими "неосязаемыми" ресурсами, становится в новой экономике все более насущным. Подробнее об этом мы скажем в третьем разделе, формулируя основные принципы создания организационной стратегии.
Заметим, что способы формирования и воплощения организационной стратегии в жизнь выходят за рамки тематики нашей книги, поэтому в рассматриваемом кейсе мы затрагиваем их лишь вскользь, для понимания читателем контекста, в котором внедрялась ТМ-бацилла. Более важны для тематики "ТМ-обацилливания" вопросы изменения корпоративной культуры.
Корпоративная культура и "бацилла эффективности"
Гомеопатические точечные воздействия. В предисловии и в первой части книги был подробно разобран тезис: никакие методы и приемы управления временем не будут по-настоящему полезны, если они не основаны на прочном фундаменте — мышлении, направленном на эффективность. На корпоративном уровне роль такого "эффективного мышления" играет корпоративная культура, в которой должна прорастать "организационно-трудовая бацилла". Если "прививка" ТМ-бациллы к корпоративной культуре была удачной, люди будут повышать свою и корпоративную эффективность сами; если ТМ-бацилла не прижилась, никакие насильственные организационные преобразования не помогут достичь максимума эффективности.
Корпоративную культуру, как и мышление человека, невозможно изменить распоряжением "сверху". Она изменяется лишь благодаря личному примеру, точечным "гомеопатическим" воздействиям, эволюционным изменениям в мышлении людей. Такие преобразования невозможно запланировать, можно лишь поддерживать и стимулировать естественные процессы развития, не пропуская самозарождающиеся ростки нового. В описываемом проекте жизнь сама подарила нам один из таких ростков:
"Здравствуйте, Глеб!
Две новости (как обычно).
1. Плохая — я ничего не успеваю, кроме хронометража…
2. Хорошая — один из моих сотрудников стал вести хронометраж. Вчера прибежал вечером в восторженно-возбужденном состоянии от полученных за первый день результатов".
Таким образом, "дверь" для выхода ТМ-бациллы на корпоративный уровень нам не пришлось "назначать" — она появилась сама, т. е. была органична для фирмы, не являлась выдуманным из головы искусственным насилием над ней. Этот сотрудник (руководитель отдела информационных технологий) был первым менеджером компании, познакомившим с ТМ-бациллой подчиненных, и таким образом, сделавшим свой отдел "областью" пилотного ТМ-проекта.
Через два дня после появления этого первого "ростка" бациллы на корпоративном уровне состоялась встреча автора с собственником, на которой основное внимание было переключено с личного тайм-менеджмента на корпоративный. Убедившись на личном примере и на примере своего сотрудника в возможностях ТМ-бациллы, собственник принял решение предложить своим топ-менеджерам тайм-менеджерский семинар автора. При этом в полном соответствии со стратегическим принципом "люди должны сами захотеть" собственник предложил достаточно простую и изящную схему, позволившую обеспечить добровольность и высокую мотивацию участников.
В корпоративной культуре фирмы давно уже была традицией возможность финансового участия фирмы в обучении сотрудника (получении второго высшего образования и т. п.). Естественно, при этом сотрудник брал на себя определенные обязательства по качеству учебы и отчитывался в этом перед руководством. В нашем случае собственник решил провести эксперимент, применив эту же схему уже к внутрикорпоративному обучению. Он предложил автору сделать небольшую презентацию своего семинара перед топ-менеджментом фирмы с тем, чтобы предложить им свободное участие в семинаре целиком за свой счет.
Осмыслив эту идею, автор понял, что она весьма удачна и, как любое сильное решение, убивала сразу несколько зайцев. Во-первых, существенно повышалась мотивация обучаемых: когда вложены свои кровные деньги, отношение к обучению понятным образом изменяется. Во-вторых, более справедливо распределялись затраты: снижение нагрузки на собственника в данном случае логично, так как тайм-менеджерские навыки работают не только на него, но и на самого работника, повышая его весомость на рынке труда. И наконец, что самое главное, свободный выбор людей "идти/не идти" подкреплялся весомыми материальными соображениями, что делало этот выбор более осмысленным и ответственным. Естественно, будучи сделан, такой выбор сильнее влияет на дальнейшие поступки человека, в том числе на его отношение к ТМ-теме. Понятно, что предлагать такой выбор можно только достаточно высоко развитым и стремящимся к дальнейшему развитию людям, но с этим, судя по принципам и управленческому стилю собственника, в данной фирме все было в порядке.
Технология добровольного высокомотивированного обучения. Через некоторое время была проведена краткая презентация программы (на нее было выделено полчаса перед очередным ежемесячным совещанием). Перед презентацией топ-менеджеры заполнили небольшую анкету, результаты которой были обработаны секретарем и озвучены непосредственно после презентации. В анкете 65 % присутствующих отметили, что нехватка времени мешает их работе/личной жизни; 100 % выразили желание овладеть методиками, позволяющими больше успевать; 100 % ответили утвердительно на вопрос: "Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать?"
Собственник в кратком вводном слове к презентации отметил актуальность ТМ-тематики для фирмы и поделился личным опытом первых недель хронометража. Была озвучена его оценка эффективности программы: "Удалось изыскать около 30 % дополнительного полезного времени за счет более рациональных способов организации работы". Кроме того, он упомянул существенное улучшение системы личного контроля за счет оптимизации способов обзора задач в Outlook, перехода от стандартных "напоминалок" к методам контекстного планирования, предложенным консультантом. "Все вы, думаю, почувствовали на себе, что относящуюся к каждому из вас информацию я теперь нахожу гораздо быстрее и контролирую исполнение задач еще более своевременно, чем раньше". Наконец, собственник озвучил предлагаемую схему проведения ТМ-курса, на условиях полной добровольности участия и 100 %-ной оплаты курса самими обучаемыми.
Своим опытом применения ТМ-подходов в общении с подчиненными и достигнутыми за первые недели "пилотного проекта" результатами поделился также руководитель IT-отдела. После этого автор книги кратко рассказал о содержании ТМ-программы и о схеме проведения обучения. Был предложен курс из четырех четырехчасовых мини-семинаров с двухнедельными интервалами, причем те, кому не понравился первый, могли отказаться от участия в программе (дополнительное "обеспечение добровольности участия", предложенное консультантом собственнику).
После выступления консультанта были озвучены результаты первого анкетирования и проведено второе. Во второй анкете 71 % участников (10 человек из 14) ответили утвердительно на вопросы: "Считаете ли вы, что презентованная программа ТМ-обучения может быть эффективна?" и "Предполагаете ли вы, что, используя эту методику, вы повысите эффективность своей работы и работы своих подчиненных?"; двое затруднились ответить, двое ответили отрицательно. На главный вопрос: "Будете ли вы участвовать в программе обучения по предложенной схеме?" — утвердительно ответили 12 человек из 14. В анкете была также предусмотрена возможность предложить другую схему организации обучения и оплаты, которой никто не воспользовался, очевидно, сочтя предложенную схему достаточно логичной.
Первый мини-семинар также сопровождался анкетированием. Помимо обычных вопросов по содержанию и форме проведения, необходимых ведущему для совершенствования программы, было предложено в произвольных образных терминах описать нынешнее состояние организации своего времени и желаемые изменения в ходе ТМ-курса[78]. Звучали фразы типа: "попрыгушка, придерживаюсь плана на 30 %", "хаотично на грани безумия", "нагромождение дел", "постоянный дефицит времени", "нынешняя деятельность вызывает чувство безысходности", "ощущение, что резерв личной эффективности не менее 40 %".
Важно отметить, что консультанту в ходе первого мини-семинара удалось донести основную идею — изменение корпоративной культуры совместными усилиями команды. Отмечалась как достоинство семинара возможность обсуждать с коллегами общие проблемы, звучало удовлетворение по поводу того, что "многие из фирмы готовы работать в этом направлении"; в анкетах были поставлены задачи типа: "Изменить корпоративную культуру и взаимоотношения внутри отдела (бережно относиться к чужому времени)". В одном из важнейших пунктов: "Что получили на семинаре такого, чего не могли бы достичь в ходе самостоятельной работы?" — топ-менеджеры отметили: "Выработка общекорпоративных правил здесь — это в несколько раз быстрее, чем если бы это инициировалось изнутри кем-либо"; "Необходимы корпоративные действия по культуре обмена информацией"; "Буду продолжать участие в семинарах для достижения общих договоренностей, общего понимания, культуры обращения с временем"; "На семинаре получили единое понимание тайм-менеджмента командой (если каждый по отдельности прочтет книгу, то количество интерпретаций будет равно количеству участников)".
В конце анкеты был задан еще один "вопрос на добровольность": "Будете ли вы принимать участие в дальнейшем обучении?" Из 14 участников (добавилось два человека, не присутствовавших на первой презентации и заинтересовавшихся темой "заочно") продолжать обучение захотели 12 человек, один не смог по техническим причинам, один отказался. Учитывая, что люди проходили недешевое обучение за собственные деньги, этот результат можно считать очень высоким.
Основные результаты обучения. Аналогичным образом оценивались итоги курса, который продолжался полтора месяца (четыре мини-семинара с двухнедельными перерывами между ними). В числе "личных" результатов отмечалось: "Больше удовольствия от потраченного на работу времени благодаря ТМ — новому направлению личностного развития"; "Достигнут нормальный баланс запланированных и внеплановых дел 60/40 %"; "Исчезло ощущение нехватки времени"; "Чувствую себя спокойно, времени на все хватает"; "В процессе работы с хронометражом научился реалистично планировать завтрашний день"; "Время — появилось внутреннее понятие. Если есть уверенность в себе, то все успеешь"; "Достигнуто управление хаосом неотложных дел"; "Точно знаю, когда сказать "нет" лавине поручений сверху"; "Получены количественные результаты по показателю "соответствие сделанного запланированному""; "Теперь около 60 % дел выполняются в срок".
Важнейшим результатом обучения автор считает достижение общего понимания на уровне команды топ-менеджеров. "Не могло быть получено при самостоятельной работе с книгой/сайтом"; "Видение данного аспекта деятельности коллегами"; "Культура общения улучшилась"; "Появилось командное видение проблем и наметились пути их решения. Большее понимание и умение ценить свое и чужое время"; "Все стали уважать время других"; "Извиняются все друг перед другом и даже иногда отказывают!"; "Более чуткое отношение к чужому времени"; "Первый толчок к началу. Команда единомышленников с общим языком общения".
В "корпоративной" области звучали, например, такие результаты: "Систематизация деятельности подразделения => спокойная работа, переход большой части деятельности из авральной в плановую"; "Классифицировал все задачи и разнес по времени"; "Чаще стал обращать внимание на различные количественные показатели"; "Более четко представляю, каким образом изменить систему планирования и организацию расписания"; "Практически весь отдел пошел учиться во 2-ю группу (аналогичного курса для среднего менеджмента), остальные очень интересуются".
Безусловно, ни один проект не бывает совершенным на 100 %. Основные недостатки, отмеченные в анкетах, касались желательности более сильного энергетического заряда от ТМ-курса, мотивации на немедленные активные действия. Отчасти это объяснялось "перекормленностью" топ-менеджеров обучением на тот период времени (у обучавшейся параллельно группы средних менеджеров энтузиазм был гораздо выше) плюс достаточно напряженным периодом подготовки корпоративного плана на следующий год. Отчасти же автор видит причину в недостатке тренингового, игрового момента. Стоит заметить, что подход к тайм-менеджменту как азартной и увлекательной игре, а не просто как к "организации времени", еще ждет своего разработчика. Некоторые элементы игрового подхода были применены в проекте, например, при оптимизации культуры телефонного общения.
Еще один недостаток, который автор хотел бы отметить на основе своих наблюдений, заключался в этом цикле обучения в недостаточном количестве элементов принуждения — достаточно жестких и четких домашних заданий с их проверкой и оценкой и т. п. В последующих проектах этот элемент принуждения автор, как правило, вносил с помощью программы "Учебный органайзер", описанной в приложении к этой части книги. Заложенные в ней задания на каждый день, допускающие перестановку и комбинирование, а также механизм обратной связи с помощью контрольных эссе позволяют, максимально сохранив свободу сотрудника в формировании индивидуально "заточенной" под его потребности программы, в то же время обеспечить максимальную "принудительность" выделения достаточного времени на обучение. "Принудительность" мы берем в кавычки, поскольку она при правильном подходе воспринимается сотрудником как благотворная, позволяющая "наконец-то отвлечься от рубки дерева и уделить время заточке топора".
Люди сами повышают эффективность
Мышление, направленное на эффективность, помогает человеку самостоятельно выработать все необходимые ему ТМ-методы, обеспечить "индивидуальный пошив" в создании системы личного тайм-менеджмента. Корпоративная культура, в которой забродила "бацилла эффективности", помогает сотрудникам фирмы самостоятельно наметить и выполнить те организационные преобразования, которые они считают наиболее актуальными, — без помощи со стороны руководства или консультантов. В описываемом корпоративном проекте можно отметить два достаточно заметных примера такого рода результатов ТМ-прививки.
Повышение эффективности с помощью обучения. Руководитель коммерческой службы (ключевое подразделение фирмы, включающее в себя отделы продаж, маркетинга и развития) пошел по тому же пути, что и генеральный директор. По собственной инициативе, считая ТМ-тематику актуальной для своей службы, он предложил менеджерам среднего звена пройти ТМ-обучение на таких же, как и у топ-менеджеров, условиях добровольности и оплаты за свои деньги. "Отклик" здесь был несколько ниже (12 человек из 20), но мотивация обучаемых оказалась даже более высокой, чем у "топов". Поскольку обучение проходило по той же схеме, что и у топ-менеджеров, и началось всего лишь на неделю позже, автор имел возможность сравнивать работу двух групп и иногда вносить в работу элементы "соцсоревнования". Также было чрезвычайно полезно отслеживать и показывать группам "вертикальные" ТМ-связи: "Должен вас похвалить, ваш директор на топ-семинаре неделю назад говорил, что резко сократилось число отвлечений от подчиненных в виде телефонных звонков. Да, это ваша лекция нас так впечатлила. Правда, теперь мы к нему чаще в дверь заглядываем!" И наоборот, на семинаре для "топов" время от времени звучало, например: "Группа коммерческого директора на прошлой лекции просила передать свое удовлетворение — шеф стал реже дергать, указания от него исходят более планомерно".
"Личные" результаты обучения по группе средних менеджеров были аналогичны результатам у топов: "Даже не задумывался, что можно посмотреть на свою деятельность со стороны", "Чувствую себя гораздо спокойнее", "Теперь знаю, что у меня масса резервов времени", "Исчезла боязнь, появилось знание того, с какого борта подойти" и т. п.
"Корпоративные" результаты были несколько выше. В ходе обучения регулярно возникали ситуации, когда, например, два начальника отделов, рассказывая о результатах самостоятельной работы, говорили: "Мы под впечатлением обсуждения поглотителей времени на прошлом семинаре договорились между собой, что теперь…" — и дальше излагаются приемы, с помощью которых эти менеджеры решили повысить эффективность взаимодействия между своими подразделениями. В итоговых анкетах звучали, например, такие корпоративные результаты: "Структурировала рабочий день подчиненных на блоки и пытаюсь ежедневно планировать их работу так, чтобы она затрагивала больше блоков, т. е. была разнообразной и не "проваливались" направления в работе", "Народ перестал бегать с одной проблемой, теперь приходят сразу с комплексом задач, дел, просьб и пр.", "Уже пытался передать знания о "похитителях времени" своим подчиненным" и т. п. При этом все менеджеры отмечали, что ТМ-тема вызвала большой интерес и они намерены постепенно "расти" в ней и дальше с помощью публикаций сайта, отмеченных для себя на семинаре методов и т. п.
Повышение эффективности с помощью новых схем работы. По другому пути, не обучения, а чисто "корпоративных" преобразований, пошел руководитель отдела информационных технологий, которого мы упоминали как одного из первых энтузиастов ТМ-темы в компании. С помощью директора фирмы и консультанта он сформулировал ключевой для своего отдела "ТМ-показатель": на специальной табличке стал фиксировать, какие из дел выполнялись согласно плану, а какие возникали самопроизвольно и вызывали авралы. Выяснилось, что до 80 % задач были "авральными", причем их можно было бы избежать заблаговременными "планово-предупредительными" работами. Им была поставлена задача сделать соотношение обратным, т. е. 80 % плановых работ и 20 % "авральных".
Главные проблемы, которые этот руководитель решал в ходе проекта, в том числе с помощью участия в цикле ТМ-семинаров для топ-менеджеров, были связаны с передачей подчиненным своего видения требуемых преобразований в организации труда. Сначала это было сопряжено с достаточно большими трудностями (редко кто охотно отказывается от привычных схем работы, особенно если в улучшения нужно вкладывать время). Но полученная на семинарах аргументация, применение количественных показателей наподобие вышеописанного, оценка неэффективности в цифрах и фактах с помощью хронометража позволили донести до сотрудников мысль о необходимости преобразований. В результате руководитель IT-отдела так описал ТМ-достижения первого этапа работы:
• сотрудники "прониклись" идеей создания резервных копий информации и антивирусной профилактикой, в особенности в отдаленных филиалах, что раньше вызывало массу отрицательных эмоций. Поняли, что эти инвестиции времени сегодня избавляют от больших бед завтра. Составили график такого рода "планово-предупредительных" работ;
• составили базу данных по всем компьютерам; закупки техники стали осуществлять не в авральном порядке, а согласно плану. Заниматься закупками стал один человек, которого никто не дергает, как раньше, — все знают, когда и кому он привезет новую технику;
• четко распределили обязанности между собой, сотрудники других подразделений стали обращаться не "в IT-отдел", а к конкретному сотруднику, зная, что именно он отвечает за этот вопрос и быстрее всего им поможет.
Руководитель отмечает также, что время стало более "компактным", в тот же самый рабочий день вмещается больше, удается выделять время на задачи, которые раньше оставались "за кадром". Возникли новые проблемы и направления развития, которые раньше просто не осознавались, — например, проблема регламентации работы с бухгалтерскими программами, своевременного внесения изменений, непротиворечивости соответствующих инструкций и форм и т. д.
Важно отметить, что все это делалось силами самого подразделения. Внешний ресурс привлекался несколько раз в виде интеллектуальной помощи генерального директора (консультант сказал: "Вы теперь достаточно разбираетесь в хронометраже, чтобы помочь руководителю IT-отдела найти ответы на все его вопросы") в размере 10–20 минут свободного обсуждения. Кроме того, иногда давал советы и рекомендации консультант — в режиме краткого обмена репликами где-нибудь в коридоре, в перерыве семинара. Таким образом, выполнялся принцип, который автор считает ключевым и для личного, и для корпоративного тайм-менеджмента: в методах организации времени нужен "индивидуальный пошив", который лучше всего достигается при самостоятельной работе человека или фирмы над своей эффективностью, при минимальном внешнем вмешательстве. Помимо того что этот принцип позволяет заказчику выработать максимально эффективные именно для него ТМ-методы, он существенно экономит средства заказчика, поскольку 95 % преобразований осуществляется самими сотрудниками в рамках основного рабочего времени по собственному почину и без всякой дополнительной оплаты.
Что дальше? Описанные результаты были итогом первой части корпоративного проекта, общей длительностью около одного квартала (последние семинары ТМ-цикла прошли незадолго до нового года). В ходе подведения итогов было принято решение в следующем квартале перенести акцент с обучения сотрудников, т. е. с "личного" тайм-менеджмента, на оптимизацию управления временем на корпоративном уровне. Первоначальный ТМ-импульс сочли достаточным и нуждающимся в "переваривании" фирмой. В частности, на последних семинарах ТМ-цикла всем участникам были вручены небольшие призы в зависимости от активности участия, которые должны были нести ТМ-бациллу дальше — календарики-пинарики, бюллетени ТМ-сообщества, ТМ-книги и т. п. Все это было качественно сделано в полиграфическом отношении, чтобы тайм-менеджментом было приятно заниматься и рассказывать о нем коллегам. В бюджет HR-службы на следующий год было отдельной строкой заложено обучение тайм-менеджменту, чтобы вернуться к нему после некоторой передышки и продолжить распространение ТМ-методов в организации.
Задачи следующего этапа проекта намечались отчасти исходя из описанной выше организационной стратегии, отчасти исходя из наблюдений, которые были сделаны консультантом в ходе ТМ-обучения. Дело в том, что тайм-менеджмент, имея дело с организацией времени и работы, обладает достаточно сильным диагностическим потенциалом, т. е. позволяет в ходе обсуждения "проблем со временем" легко выявить недостатки существующей системы управления и резервы повышения ее эффективности. В одном из своих проектов автор, спросив у начальника службы безопасности холдинга: "Почему так долго длятся совещания?", получил в ответ исчерпывающее описание управленческих проблем первого лица — неумение делегировать, неуверенность в готовности топ-менеджеров выполнять его распоряжения и т. п. (что приводило к длительным бесплодным обсуждениям одного и того же). Если бы автор попробовал спросить: "Каковы, на ваш взгляд, основные недостатки стиля управления NN, его проблемы как менеджера?" — едва ли начальник службы безопасности дал бы столь же развернутый и адекватный ответ.
Аналогично сработала диагностическая функция тайм-менеджмента и в описываемом корпоративном проекте. Были собраны в единую картину и обсуждены высказывания менеджеров (например, "мы заложники своего плана, поэтому первый ТМ-семинар можем начать не раньше…"); вопросы, которые они задавали на ТМ-семинарах; проблемы, которые формулировали; показатели для оценки эффективности, которые применяли ("уменьшить время на планирование, увеличить на живую реальную работу"), и т. п. Кроме того, были проанализированы основные регламенты, касающиеся системы корпоративного планирования, стратегические цели и планы на прошедшие и ближайшие годы и т. п. В результате собственником совместно с консультантом в качестве одной из приоритетных задач развития организации были намечены упрощение и повышение гибкости системы планирования. Впоследствии с учетом выводов этой диагностической работы было принято решение о подготовке к внедрению системы планирования класса MRP-II. Кроме того, были достигнуты достаточно интересные интеллектуальные результаты, связанные с применением тайм-менеджмента к повышению управляемости и эффективности организации, ее "адаптивности" к изменениям окружающей среды. Будучи тесно связанными с темой эффективного построения и реализации организационной стратегии, эти результаты выходят за рамки нашей книги и будут предметом других публикаций.
С помощью точечных "гомеопатических" ТМ-воздействий можно экономно стимулировать развитие организации. При этом корпоративная культура, привитая ТМ-бациллой, побуждает сотрудников самостоятельно повышать личную и корпоративную эффективность, без усилий со стороны руководства.
Сергей Козловский, генеральный директор компании "Нилитис", Минск
Темой организации личного времени занимался (и занимаюсь) с 1978 г. С тех пор, как меня зацепила фраза Гранина: "Любищев в одну свою жизнь вместил не меньше двух". И кем только не был: и программистом, и научным сотрудником, и основателем фирмы, и председателем совета директоров международного консорциума. И просто скромным аналитиком, замдиректора, как сейчас.
И отчаянно рад, что в Интернете появился сайт, который объединяет людей, этим обеспокоенных. На самом деле эта тема архиважна для любой уважающей себя творческой личности. Книг издано много, но только сайт дает возможность вживую пообщаться с такими же, как ты.
И к сайту "Организация времени", и к участникам ТМ-сообщества я отношусь с нежностью. Я говорю серьезно. Когда я начинал заниматься ТМ, то всего было очень мало. И главное — было очень мало единомышленников и общения с ними. Это прекрасно, что времена изменились и люди находят друг друга. И ни у кого не нужно спрашивать разрешения на то, чтобы объединиться по интересам, а потом заявить о себе на весь мир.
Любищев 52 года поддерживал свою систему в одиночку. Даниил Гранин донес его опыт до всех, но применяли ТМ все равно одиночки. Только сейчас появилась обратная связь, доступная всем. Это просто чудо. Появилась возможность выйти на новый уровень, развернуть спираль развития, ввести ТМ в культуру менеджмента.
Это только кажется, что процесс интеграции ТМ в культуру идет медленно. Скорость таких социальных процессов не может превышать некоторое значение. На самом деле интеграция ТМ в корпоративную и производственную культуру идет достаточно быстро. И тот, кто раньше поймет это, получит преимущество на рынке. А может, и вторую жизнь — как побочный результат.
Логика внедрения корпоративного тайм-менеджмента
"Откажитесь от контроля, чтобы добиться контроля" — мысль, настолько критичная для успеха корпоративного ТМ-проекта, что мы не устанем ее повторять. Автора просто преследует образ типичного генерального директора (особенно — собственника), услышавшего слово "время", ощутившего, как много он теряет в этой области, и, возможно, даже прочитавшего выборочно 2–3 абзаца из этой книги. Автор как будто наяву видит переговорную, в которой собственник соберет своих топ-менеджеров и провозгласит Очередное Главное Заклинание Ближайших Трех Недель: "Учет контроля времени сотрудников!"[79] После этого за 2–3 недели лихорадочных мероприятий он привьет всем работникам фирмы глубочайшее отвращение к слову "тайм-менеджмент" на долгие годы вперед. И наконец, забудет про тайм-менеджмент и озвучит следующую Генеральную Линию Партии, Которая Сделает Нашу Фирму Великой.
Автор искренне надеется, что эти строки попадутся на глаза если не самому собственнику, то по крайней мере его помощнику, который предостережет шефа от излишне рьяного насаждения тайм-менеджерского благоденствия и процветания. Советуем такому помощнику либо руководителю рабочей группы по внедрению тайм-менеджмента поставить на окне ящик с какими-нибудь полезными комнатными растениями и регулярно тянуть их вверх (да-да, прямо руками), чтобы быстрее росли. Возможно, это будет достаточно хорошо напоминать ТМ-заинтересованным лицам о том, "как делать не надо".
Основные принципы "запуска ТМ-бациллы"
Чтобы понять, "а как надо?", нужно иметь в виду главную цель "ТМ-обацилливания" фирмы — запуск механизмов развития за счет высвобождения "внутриатомной энергии" персонала. Процесс "роста и размножения" ТМ-бациллы является органическим, т. е. его, как и любые природные процессы, невозможно запроектировать, провести по плану, подстегнуть энергичными мерами. Его можно лишь мягко поддерживать, где нужно ограничивать, где-то "рыхлить почву" или "поливать водой". Отличие таких процессов от тех, с которыми привык иметь дело обычный менеджер, прекрасно выразил Эдгар Шейн: "Биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти месяцев, менеджер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обусловленном экономическими интересами компании"[80]. Так вот, в корпоративном ТМ-проекте вам нужно быть скорее "биологами", чем "менеджерами". Сформулируем несколько принципов, которые помогут делать это эффективно.
Первый принцип — непрожективный подход, образно-интуитивно описанный в предыдущем абзаце, а более формально — в начале предыдущей части книги и особенно в конце приложения III. Этому подходу свойственна "гомеопатичность" — точечные, микроскопические воздействия, распределенные по времени. При этом связи между вашими воздействиями и результатами могут быть очень нелинейными. Не правда ли, странно, что земледелец хочет чего-то от растения, а прилагает свои усилия вовсе не к нему, а, например, к земле, которую рыхлит? Так и вам автор категорически не рекомендует прилагать усилия к плодам, т. е. конкретным методам, которыми люди будут организовывать свое время. Работайте над почвой — их убеждениями, установками, отношением к теме времени. Работайте не "в лоб", а постепенно, небольшими шагами. Это не манипуляция, а элементарное уважение к человеку — говорить с ним на том языке, который он понимает; о тех вещах, которые ему интересны; и ровно в том объеме, который на данном этапе развития для него является необременительным.
Второй принцип — создание "центра кристаллизации" ТМ-темы, своеобразной "закваски" ТМ-бациллы внутри организации, которая заставит постепенно "забродить" и все остальное. В методологии инновационного консультирования В. С. Дудченко есть понятие "инновационного ядра" — той части организации, с которой начинается и в которой в основном сосредоточивается деятельность по ее развитию. Наличие такого элемента в ходе ТМ-проекта оправдано несколькими причинами.
Во-первых, создание "центра кристаллизации" является "пилотным проектом", позволяющим апробировать действие ТМ-бациллы в небольшом "объеме" и внести соответствующие коррективы в предлагаемые нами методы, исходя из специфики вашей организации.
Во-вторых, если изначально ТМ-идею в организацию принес, скорее всего, один человек, то теперь ее "проводником" становится целая группа (не важно, подразделение это или "временная рабочая группа" из разных подразделений). А группа, команда — это уже качественно новый уровень возможностей, здесь появляется определенный системный эффект, недоступный даже большому количеству отдельно взятых людей.
И наконец, наличие "центра кристаллизации", особенно если это одно подразделение, позволяет продемонстрировать руководителям других подразделений не только "личные", но и "командные" и "корпоративные" примеры эффективности ТМ-преобразований, причем, что очень важно, на материале именно вашей организации. Одно дело слышать, что "кто-то где-то когда-то это внедрил", а другое дело увидеть, что "коллеги из отдела продаж стали уходить с работы в 18:00, а не в 20–21, при этом количество продаж увеличилось". Как мы помним, личный пример в тайм-менеджменте очень важен, а личный пример коллег при этом еще и очень убедителен.
Заметим, что начальный "центр кристаллизации" может впоследствии стать "центром развития" компании, т. е. основным подразделением, отвечающим за организационные преобразования, выработку организационной стратегии, поддержание и актуализацию корпоративных стандартов, координацию мероприятий по повышению эффективности и т. д. Исходя из этого, можно выбирать удобную "область пилотного проекта" — например, подразделение, занимающееся корпоративным планированием.
Но возможны и случаи, когда начальный "центр кристаллизации" ТМ-темы и будущий "центр развития" не совпадают — в этом нет ничего страшного, для "области пилотного проекта" важна скорее "зараженность" людей ТМ-идеей, чем их функциональные обязанности.
Третий принцип — дайте людям сделать это самим. Это не просто избавляет вас от лишних забот и трат времени — в случае тайм-менеджмента такой подход становится совершенно необходимым.
Во-первых, этот подход дает людям чувство свободы и контроля в том, как именно они организуют свое время. Не важно, что при этом они потратят на свое ТМ-переустройство больше времени, чем если бы вы сразу дали им "правильные" методы из книжки. В данном случае наиболее "правильные" методы те, которые человек изобрел сам, свободно и с интересом, даже если по каким-то объективным критериям эти методы не максимально эффективны. Ничего страшного, на первом этапе проекта ваша задача не максимальная эффективность, а максимальная заинтересованность людей в ТМ-теме, их реальное желание что-то переделывать. Поэтому не позволяйте себе указывать — позволяйте только советовать, и то исключительно в том случае, когда вас спросят.
Во-вторых, позволяя "ТМ-каше" некоторое время "вариться" самостоятельно, без вашего вмешательства, вы даете возможность родиться, возможно, совершенно новым методам, которые вы не могли вычитать ни в каких ТМ-книжках. Например, в описанном выше проекте "восторженно-возбужденный" руководитель IT-отдела, рассказывая автору и собственнику о результатах первой недели самостоятельного хронометража[81], поделился изобретенным методом, который для автора, ТМ-консультанта со стажем, прочитавшего много ТМ-книжек, оказался совершеннейшей новостью. Вот что он придумал: "Ваш бланк хронометража я сразу переделал и добавил в нем наверху строчки для задач и места для плюсиков выполнения. Дальше, например, у меня есть на день пять задач — три легкие и две трудные. Я сначала делаю три легкие и ставлю три плюсика. А дальше — ну хочется, ну очень хочется поставить два остальных плюсика, ведь три уже стоят! Тогда я и две сложные задачи легко выполняю". Нетрудно заметить, что ни в каких классических ТМ-книгах такого метода вы не найдете (в частности, потому что он диаметрально противоположен обычному совету "начинать с самого главного"). Однако для этого конкретного человека именно такой подход оказался оптимальным, и никто, кроме него, этого решения ему не подсказал бы.
В-третьих, если вы даете людям возможность самостоятельно делать их ТМ-шаги, это становится их выбором, а не вашим внешним принуждением. Всякий выбор, который делает человек, сильно влияет на его дальнейшее поведение, на его установки и стереотипы — влияет гораздо сильнее, чем внешние приказы. Поэтому "ненасильственная" политика внедрения тайм-менеджмента в долгосрочной перспективе является гораздо более эффективной, чем "приказная". Краткосрочные результаты ваших приказов могут быть более заметны, чем результаты самостоятельных, независимых хотений работника, но долгосрочный эффект от таких приказов будет не больше, чем польза для ростков от ваших вытягивающих усилий.
В качестве примера такого "поощрения свободного выбора" можно привести стратегию собственника из приведенного выше кейса. Один из шагов плана "засева ТМ-бациллы" он наметил следующим образом: "В ближайшие дни позову IT-шника и попрошу его обсудить со мной результаты моего хронометража и помочь мне их проанализировать — так как он тоже читал статью про хронометраж и начал его вести. Затем я дождусь того, чтобы он сам попросил меня помочь ему в анализе его хронометража. И только после этого я буду считать его "дозревшим" до обсуждения того, как распространять ТМ-бациллу в его отделе".
Здесь может возникать вопрос — не являются ли предлагаемые методы манипуляцией, ведь человеку не сразу открывают цели оказываемых на него воздействий? Разобраться в этом вопросе нам поможет принцип, называемый В. К. Тарасовым "право на незнание". Открывая человеку какую-то информацию, вы совершаете необратимый поступок — он уже не может "родить обратно" свое знание. Тарасов справедливо замечает, что именно для реализации права людей на незнание существуют такие вещи, как, например, цензура. Так вот, открывая человеку преждевременно какую-то информацию, связанную с тайм-менеджментом, хронометражом, личным развитием, вы можете лишить его возможности самостоятельно сделать выбор, самостоятельно прийти к соответствующей мысли. Вы лишаете его права на незнание, причем лишаете в жизненно-важных вопросах, в которых именно личный выбор, личный поиск и отыскание ответов являются критически значимыми.
Приведем пример четкого осознания и защиты человеком своего "права на незнание". Автор беседует с одним менеджером о личной стратегии, поиске своего пути и оптимальной точки приложения усилий и т. д. Имеет место следующий диалог.
Автор: "Мне кажется, из вас получился бы идеальный…"
Менеджер: "Стоп! Я хочу найти это сама — если вы мне сейчас скажете, это будет уже не мое. Лучше мы потом обсудим варианты, которые я сама для себя нашла, — не важно, что это будет позже, зато мое"[82].
Подводя итоги, можно кратко сформулировать суть всех принципов развития организации следующими словами кого-то из древних и мудрых: "Не пытайтесь отвечать человеку на вопросы, которые он еще не задал".
Основные стадии "ТМ-обацилливания"
Возможный порядок внедрения тайм-менеджмента "в масштабах фирмы" мы описали в кейсе. Сейчас мы обобщим его и дадим основные логические шаги "засева ТМ-бациллы" в любой целостной структуре, имеющей общие цели: фирме, подразделении, команде. Эти стадии являются достаточно условными, могут накладываться друг на друга и осуществляться параллельно. Они дают лишь некую общую схему, которая может существенно корректироваться в зависимости от конкретной ситуации.
Первая стадия — "начальный посев" ТМ-идеи. Основные задачи стадии — вызвать у людей свободную заинтересованность в теме личного времени. Первый и важнейший способ это сделать — личный пример руководителя, который начал что-то такое интересное, часто поглядывая на часы, записывать в какие-то бланки, и т. п. На схеме руководитель достаточно сильно "заражен бациллой" (плотная сеть точек — картина внутреннего процесса) и при этом заметны ясные результаты этого, "обацилливания", (рамочка вокруг треугольника — картина внешних результатов — например, руководитель быстрее достигает целей, раньше уходит с работы и т. п.).
На этой стадии вы объясняете и, что не менее важно, предъявляете (своим примером) сотруднику его личный интерес экономить личное время. В частности, например, вы доносите до него мысль, что в его распоряжении до конца жизни осталось примерно 300 тыс. часов и что распоряжаться ими эффективно выгодно в первую очередь ему, а не вам. Показываете, как личный тайм-менеджмент поможет ему не засиживаться на работе допоздна, забывая семью и детей. И, что очень важно, одновременно четко определяете для себя, какую часть сэкономленного сотрудником времени вы намерены использовать, а за счет какой — дать ему реально полезные для него, а не для вас или для фирмы, результаты.
Естественно, все это не имеет смысла, если задача работника — не выполнить четко зафиксированный объем работ, а отсидеть положенный рабочий день. В последнем случае работник будет заинтересован исключительно в том, чтобы создать максимально приятную для себя имитацию бурной деятельности. Таким образом, чтобы работник был мотивирован на овладение техниками личной эффективности, можно предварительно обеспечить ему объем работ, несколько превышающий его способность справиться с ними к нужному сроку, не выходя за рамки восьмичасового рабочего дня. В старину это называлось "обучение методом бросания с моста в воду".
Вторая стадия — "создание мотивов". В предыдущем абзаце мы уже упомянули один из возможных вариантов. Усилить его воздействие позволяет введение временных количественных показателей деятельности вашего подразделения или фирмы. Напомним этот принцип из первой части книги: если вы хотите что-то изменить, начните это учитывать! На рисунке такая ситуация изображена созданием "рамки" вокруг всей вашей команды (руководитель изображен серым, как полностью самоорганизовавшийся, "пропитавшийся ТМ-бациллой"; работники — более "проникшимися" ТМ-идеей, чем на предыдущем рисунке). Такая количественная рамка позволяет сделать время и организацию труда в подразделении "осязаемыми", легко наблюдаемыми и соответственно сильно мотивирующими сотрудников на изменение методов личной и командной работы.
Как создать такого рода количественные показатели? В этом поможет в первую очередь разделение целей организации на "внутренние" и "внешние". Примеры "внутренних" показателей, соответствующих "внутренним" целям:
• сколько времени мы тратим на совещания;
• во сколько мы уходим с работы;
• насколько сильно мы устаем.
Напомним, что, как показано в первой части, мы можем отслеживать и временные показатели (как первые два в списке), и количественные (например, количество принятых на совещании решений), и качественные (например, оценка уровня нашей усталости по пятибалльной шкале), и, наконец, показатели типа производительности труда, т. е. "результат делить на время". Для начала рекомендуем брать показатели самые простые; их задачи на этом этапе скорее психологические; время сложных показателей настанет потом.
"Внешние" цели фирмы связаны с ее отношением к основным "акционерам" (не только в буквальном смысле слова) — собственникам, клиентам, работникам, обществу. "Внешние" цели подразделения связаны с его функциями по отношению к фирме (удовлетворение нужд других подразделений) либо к внешнему миру (отношения с клиентами, поставщиками и т. п.). Исходя из этих целей можно создавать, например, такие количественные показатели:
• сколько времени проходит от появления идеи нового продукта до его вывода на рынок;
• сколько времени в среднем проходит от обращения к нам клиента до заключения с ним контракта;
• сколько раз в неделю руководители соседних подразделений жалуются на то, что мы предоставили им информацию с опозданием.
Для начала из чисто психологических соображений лучше выбирать такие показатели, изменения которых будут заметны немедленно, т. е. более "локальные", "тактические", либо хотя бы и очень важные, но "среднестатистические" (типа: среднего времени ожидания клиента у телефона, пока найдут нужного ему человека), т. е. опять же легко отслеживаемые.
Подобного рода ограничители могут применяться и для стимулирования ТМ-процессов на уровне внутрикомандных взаимодействий. Автор встречал в деловой прессе пример руководителя, установившего на дверях своего кабинета устройство для прохода с карточками по типу кредитных. Каждому сотруднику в зависимости от статуса выделялось определенное количество часов, которые он может проводить в кабинете. Дальше наиболее рациональное использование этих часов — личная проблема сотрудника, для решения которой он может овладевать любыми ТМ-методами. В частности, там же упоминалось "самозарождение" рыночных механизмов — сотрудники стали брать друг у друга эти карточки, т. е. возник саморегулирующийся "рынок" ресурса времени, на котором этот ресурс стало возможно обменивать на другие ресурсы. Можно предположить, что в развитии именно такого рода "рыночных" методов управления временем (в противоположность "иерархическим", типа проектного менеджмента) лежат наиболее интересные перспективы командного и корпоративного тайм-менеджмента.
Третья стадия — "оформление порядка". Вспоминая описанный в третьей части метод ограниченного хаоса, мы можем констатировать: на предыдущей стадии мы наложили первое "ограничение на хаос", обеспечивающее его "подогрев" и самоорганизацию. Теперь нам необходимо внимательно отслеживать самопоявляющиеся, вырастающие в хаосе элементы порядка — новые приемы работы, предложения по совершенствованию деятельности команды и т. п., и "узаконивать" их, постепенно делать составными частями системы управления. На схеме это изображено структурированием, упорядочением методов работы всей организации в целом, полной победой "ТМ-бациллы". Причем каждый сотрудник, понимая важность организации времени и желая соответствовать "общеорганизационным" целям и показателям, теперь сам умеет ставить себе цели и эффективно достигать их с помощью тайм-менеджмента, а также отслеживает свои успехи с помощью количественных показателей, что показано треугольными рамочками.
Обращаем ваше внимание, что к такой ситуации мы пришли практически без принуждения. Важно было "вырастить" в людях свободное желание ставить себе цели и организовывать свое время. Если бы мы попытались внедрить ситуацию, изображенную на последней схеме, насильственным указом "сверху", такая система была бы нежизнеспособна, она не была бы подкреплена глубоким убеждением людей.
В нашей же схеме мы можем быть уверены в прочности изменений, поскольку мы не выдумали порядок "из головы", а лишь оформили и структурировали то, что выросло самостоятельно. На схеме сверху изображена попытка внедрить порядок "сверху", встречающая неминуемое сопротивление и отторжение сотрудника (он, как и раньше, изображен маленьким квадратом внутри большого квадрата — фирмы). На схеме снизу изображено создание порядка с помощью "тайм-менеджерской бациллы": "засев" ее в отдельных людей на основе их личного интереса; разрастание "очагов заражения"; и, наконец, их подкрепление с помощью регламентации и встраивания в систему корпоративных стандартов. Второй путь более естествен и потому более эффективен.
В разделе, посвященном организационной стратегии, мы будем более подробно говорить о соотношении свободы и принуждения, выстраивая "лестницу принудительности", логическую последовательность применения "свободных" и "принудительных" методов. Там же мы отметим важность перехода, обратного только что нарисованному, а именно — важность разрушения созданного порядка и возвращения к хаосу на новом качественном уровне.
Менеджер, сумевший сделать "свободные" методы частью своего "принудительного" управленческого арсенала, приобретает мощные рычаги контроля и повышения эффективности, которых нет у его конкурентов.
На вопросы редакции сайта www.improvement.ruотвечает "аксакал" тайм-менеджерского сообщества Сергей Козловский, генеральный директор софтверной компании "Нилитис", Минск
Это звучит парадоксально, но эффективно ТМ и сходные методики могут применять только свободные люди. Люди, которые добровольно выбрали свой путь…
Они ограничивают себя в одном — например, учитывают и регламентируют свое время. И при этом они становятся более свободными в другом — например, при достижении достойной цели своей жизни.
Вопрос: Нельзя ли пояснить?
Ответ: Допустим, стоит задача — нарисовать гениальный рисунок. Вам и Пабло Пикассо выдали по листу бумаги и по карандашу. И попросили нарисовать. У кого больше свободы? И у кого больше шансов создать что-нибудь достойное? Если Вы не профессиональный художник?
Так вот, у Вас больше свободы в проведении случайной линии на бумаге. А Пикассо знает, какие линии не нужно проводить. Но в достижении конечной цели шансы Пикассо, видимо, выше. Так кто же на самом деле свободнее?
Получается, что свобода — это оптимальные ограничения.
Вопрос: Вы много работали с иностранцами в совместных предприятиях. Есть ли существенные отличия между отечественной и западной традициями управления временем и в чем это заключается?
Ответ: Такие отличия есть. Причина социально-биологическая.
В пещерные времена выживал тот, у кого быстрее реакция, мобильнее нервная система, доминирует правое полушарие. Это, образно говоря, — "артисты". Они творчески активны. Они склонны и к депрессии, и к эйфории. Им комфортно в хаотической среде. И поэтому они с удовольствием создают сложный беспорядок на письменных столах. И отлично в этом беспорядке ориентируются. "Артисты" необходимы. Потенциально это творческая, мобильная компонента общества. "Артистов" в нашей стране абсолютное большинство. Управлять ими непросто, их невозможно "построить", но зато результаты их деятельности могут быть чрезвычайно высоки, особенно в бизнесе, требующем творчества, нестандартных решений, инновационных идей.
Отличие наших условий в том, что нужно проводить большую работу по отбору и воспитанию людей. На Западе издержки на эту работу много меньше. Поэтому наши менеджеры должны быть виртуозами. Я ответственно заявляю — класс работы наших менеджеров-производственников выше, чем на Западе.