Тайм-менеджмент на базе MS Outlook
• Как эффективно "компьютеризировать" управление временем?
• Наладить удобную электронную систему планирования?
• Организовать командную работу без дорогих и сложных IT-систем?
Вам приходилось терять бумажный ежедневник? А разбираться в документах после уволившегося сотрудника? Или терять деньги из-за отсутствия полной истории переписки с клиентом? Все это — неизбежные недостатки "бумажного" управления информацией и задачами.
Эффективность невозможна без "электрификации"!
Компания "Организация Времени" предлагает вашему вниманию простую и эффективную систему личного и командного планирования на базе MS Outlook. Эта программа является всемирным стандартом "де факто" в организации личной и командной работы менеджеров. Система управления временем реализована на базе "штатных" возможностей Outlook, без дополнительного программирования.
Обзор ТМ-системы на Outlook
Время — самый ценный и невосполнимый ресурс. Хронометраж в Outlook с анализом в Excel позволит точно знать, на что расходуется время, и найти до 2-х часов дополнительного времени в день.
Учет расходов времени ведется с помощью "встреч в прошлом" в разделе "Календарь". При этом расходы на фиксацию событий минимальны: если встреча или задача была запланирована в Календаре, для превращения ее в хронометражную запись достаточно просто подправить ее границы, исходя из фактического времени начала и завершения. Можно также заводить отделые "встречи в прошлом" для фиксации "факта" и сравнения его с "планом".
Экспорт данных в Excel позволяет использовать разнообразные формы обработки и анализа данных. Можно настроить экспорт не только длительности и названия "встречи в прошлом", но и других ее полей, например цветовых меток.
Например, если нас интересует анализ и эффективное распределение рабочей нагрузки, мы можем помечать каждую встречу цветом, исходя из ее "энергоемкости": "тяжелая работа", "обычная работа", "отдых", "физическая нагрузка и сон". Данные за продолжительный период времени можно представить в виде графика, позволяющего определить реальный ресурс времени разных категорий, и в результате более адекватно планировать рабочую нагрузку и бюджетировать расходы времени.
Excel также позволяет анализировать динамику изменения расходов времени. Например, как на графике одного из участников курса "Школа тайм-менеджмента":
К "встречам в прошлом" в Outlook могут добавляться текстовые комментарии, прикрепляться файлы и e-mail’bi. Наряду с использованием возможностей поиска и применением классификаторов проектов и ключевых областей, это позволяет получить "историю вопроса" по любой проблеме, проекту или направлению. В том числе в количественном аспекте: вы можете видеть и структуру работ по проекту, и расходы времени на различные работы, и все необходимые содержательные подробности работ.
ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:
Разработка индивидуальных и командных систем классификаторов задач. Классификаторы (краткие условные обозначения, используемые при хронометраже) позволяют эффективно планировать и анализировать структуру расходов времени в личной и командной работе. Классификация расходов времени является основной для их анализа и оптимизации.
Разработка системы экспорта и анализа данных в MS Excel. Экспортированные в Excel "встречи в прошлом", т. е. данные хронометража, могут обрабатываться различным образом, с анализом структуры расходов времени, динамики изменения интересующих руководителя показателей и т. п. При этом строятся удобные обзорные таблицы и диаграммы.
Разработка системы использования хронометража как основы "мини-CRM". В личной работе и работе небольших команд Outlook может использоваться как CRM-система (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами). Руководитель получает полный обзор истории контактов с клиентами и планов будущих контактов; минимизируются риски, связанные с уходом из компании сотрудников, в частности менеджеров по продажам.
"Жесткое" краткосрочное планирование в системе осуществляется с помощью назначения встреч (как с контрагентами, так и "встреч с самим собой" — приоритетных задач, на которые жестко планируется время исполнения). "Жесткие" встречи легко переносятся в раздел "гибких" задач и наоборот.
Бюджетирование времени осуществляется с помощью "встреч в будущем", не привязанных к четкому времени. Такой подход позволяет планировать расходы времени реалистично, не тратя при этом усилия на составление жесткого расписания. "Гибкая встреча", обозначающая вашу задачу, задает лишь приблизительно бюджетируемые расходы времени на ее выполнение, но не жесткое время начала и окончания. Легко передвигая "гибкие" встречи "мышкой", вы оперативно формируете и меняете план действий.
MS Outlook начиная с версии 2002 позволяет применять цветовую "раскраску" встреч, существенно облегчающую их обзор и градацию по приоритетности, срочности, "жесткости" привязки к времени, и т. п. При этом "раскраска" может быть автоматической, благодаря соответствующим настройкам автоформатирования. Например, все приоритетные встречи отображаются красным, все "жесткие" встречи с участием нескольких человек — синим, все встречи, в названии которых присутствует классификатор "Проект-А", — зеленым и т. п.
ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:
Разработка индивидуальных и командных форм планирования и бюджетирования задач, позволяющих повысить реалистичность планирования, укладываться в сроки, "все успевать".
Разработка индивидуальных и командных форм обзора и визуализации задач, позволяющих эффективно управлять ресурсами внимания сотрудников и расставлять необходимые акценты и приоритеты в деятельности.
Большинство задач в работе менеджера не привязано к точному времени. "Вспомнить о нужном в нужное время" позволяет методика контекстного планирования. Для оптимальной "привязки" задач к времени используется понятие контекста — наиболее благоприятной для выполнения задачи совокупности обстоятельств. ("Увидев пробегающего Скумбриевича, поймать его и взять показания для занесения в желтую папку с ботиночными тесемками"). Управление "контекстно-привязанными" задачами осуществляется с помощью присвоения этим задачам соответствующих категорий.
Также с помощью категорий реализуется метод структурирования внимания, позволяющий гибко распределять ресурсы внимания между задачами как на оперативном, так и на тактическом и стратегическом уровнях планирования.
"Панель задач" в представлении "Календарь" находится справа от собственно календаря. Близкое расположение этих представлений позволяет одновременно осуществлять и жесткое, и гибкое планирование, легко перемещая задачи из одного представления в другое. Задачи могут быть сгруппированы и отсортированы различным образом, в зависимости от специфики личной работы пользователя.
Оперативное гибкое планирование (на уровне 1–3 дней) осуществляется с помощью присвоения соответствующим задачам категории "День"; при необходимости — установкой сроков и напоминаний.
С помощью цвета осуществляется управление двумя ключевыми параметрами задач: важностью (красный) и срочностью (синий). "Раскрашивание" задач осуществляется автоматически с помощью настроек автоформатирования. В соответствии с методом структурирования внимания автосортировка настроена так, что важные и срочные задачи автоматически выносятся в вершину списка.
Тактическое гибкое планирование (на уровне недели) осуществляется с помощью нескольких видов категорий. При этом любая задача или проект могут быть "видны" одновременно из нескольких категорий, что позволяет гарантировать их своевременное выполнение. Основные типы категорий:
• Хронологическая категория "Неделя" объединяет задачи с "гибкой" привязкой к текущей неделе (т. е. "выполнить приблизительно в течение этой недели, но неважно в какое время"). Обмен задачами между разделами "День" и "Неделя" осуществляется в соответствии с методом структурирования внимания.
• Контекстные категории задают некие обстоятельства, оптимальные для выполнения задачи. Это могут быть обстоятельства места, времени, состояния, взаимодействия с каким-либо человеком и т. п. Например, "В офисе", "В автосервисе", "На совещании", "Когда хочется работать", "Когда шеф в хорошем настроении", "именные" категории на каждого из подчиненных или коллег и т. п.
• Проектные категории объединяют оперативные задачи по какому-либо проекту. При этом проектную категорию можно просто "перетаскивать" мышью в другие разделы целиком, вместе со всеми содержащимися в ней задачами, т. е. оперировать проектом не только как набором задач, но и как единым целым.
"Обзорный файл проекта" — элемент стратегического планирования, может содержать общие мысли и информацию по проекту. На тактических и оперативных уровнях планирования для отличия от задач выделяется особым шрифтом.
• Служебные категории оформляют справочную информацию, регулярные задачи и т. п.
• Категории ключевых областей позволяют создать обзор всех проектов и задач на уровне тактического планирования.
Приоритетные задачи и проекты в примере выделены красным; проекты — черным полужирным; мысли и информация к сведению — серым. Пример на рисунке характерен для специфики консалтинговой деятельности; в работе менеджера скорее будут преобладать задачи, а не проекты. При этом для упрощения обзора с помощью автофильтрации по признаку "Статус/Выполняется" либо по полю "Срок" на панель задач могут быть выведены только наиболее актуальные на данный момент проекты и/или задачи.
Оптимальный обзор организуется с помощью авторсортировки, группировки задач (возможны "вложенные" уровни группировки внутри каждой ключевой области), автоформатирования. На основе общих принципов метода структурирования внимания создается наиболее эффективный обзор для конкретного менеджера, с учетом специфики деятельности и психологического типа личности.
Дополнительное распределение "стратегического внимания" между проектами осуществляется с помощью календарных привязок напоминаний о проектах к дням "разгребания завалов" и планирования (например, на рисунке — 29 мая, т. е. наиболее удобный день в конце месяца, выделен как день пересмотра статуса наиболее актуальных проектов).
ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:
Разработка системы индивидуальных и командных "ключевых областей" и "контекстов". При этом основной задачей является обеспечение "индивидуального пошива" в структуре категорий для каждого менеджера, но при этом совместимости индивидуальных систем между собой, в рамках командного тайм-менеджмента.
Оптимизация управления личными и командными проектами. В деятельности, не требующей применения специализированного программного обеспечения для управления проектами, эта задача может решаться с помощью Outlook. Разрабатывается оптимальная форма представления проектов; при необходимости подбираются готовые "надстройки" к Outlook, в изобилии представленные на рынке.
Разработка командных стандартов управления задачами — проработка, согласование и регламентация понятий "важность", "срочность", "приоритетность" и соответствующих правил работы с задачами и сроками.
Настройка различных пользовательских представлений обеспечивает удобный обзор стратегических задач и проектов.
Пример стратегического обзора — проекты, отсортированные по контексту ("лето" в данном случае — не столько хронологическая привязка, сколько "контекст", связанный со спецификой делового сезона). Красным выделены приоритетные проекты; синим проекты "в ожидании", т. е. "срочные", наиболее близкие к состоянию "выполняется". Часть названий проектов на рисунке стерта.
Стратегическое планирование является наиболее многовариантной составляющей системы. Возможны представления проектов в виде "Упрощенного графика Гантта", "По исполнителям", "По контекстам" и т. п. При этом представления могут разрабатываться как "с нуля", так и на основе стандартных, например представления "Временная шкала для задач".
ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:
Разработка индивидуальных и командных форм стратегического обзора, позволяющих эффективно и динамично управлять множеством проектов, не затрачивая избыточные ресурсы на детальное планирование.
Грамотно построенная структура папок входящей почты и информации, автосортировка и автоотбор — позволят не "захлебнуться" в постоянно увеличивающемся потоке информации. В командной работе не возникнет проблемы "незаменимости от неорганизованности", за счет удобных и известных всему коллективу правил хранения информации.
"Метод ограниченного хаоса" и эффективно используемая папка "Заметки", либо методика интеграции мыслей в раздел "Задачи", помогут вырастить решения самых сложных проблем и "родить" новые блестящие идеи.
ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:
Разработка индивидуальных и командных форм структурирования информации, позволяющих организовать удобное хранение и поиск нужных документов. Может упорядочиваться информация как только внутри Outlook, так и в стыковке со структурой папок файловой системы.
Разработка и настройка правил сортировки входящей почты, благодаря которым информационные потоки легко упорядочиваются по важности, срочности, отдельным проектам и т. п.
Разработка системы управления эффективностью интеллектуального труда для топ-менеджеров, специалистов, сотрудников "творческих" подразделений (маркетинг, дизайн и т. п.)
Увидеть полную историю делового взаимодействия с контрагентом — для этого достаточно одного "клика" мыши. Полная и достоверная информация — ваше оружие!
При выборе вкладки "Действия" вы можете получить всю историю взаимодействия с человеком. При этом выведенные встречи, задачи, сообщения электронной почты, дневниковые записи можно отсортировать и отформатировать различными способами.
ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:
Регламентация системы управления контактами: документирования и обзора внутрикорпоративных и внешних взаимодействий.
Outlook позволяет эффективно координировать работу команды — с помощью автоматического согласования встреч, обмена расписаниями через Интернет, настройки форм делегирования задач и других технологий.
На рисунке — экран автоматического согласования расписаний участников встречи:
Для того чтобы видеть расписания других членов команды в вашем Outlook, не обязательно покупать дорогой корпоративный сервер — достаточно зарегистрироваться на специально бесплатном интернет-сервере Microsoft. Также можно воспользоваться многочисленными "надстройками" к Outlook (в том числе очень недорогими), позволяющими организовать удобный обзор командных задач и проектов.
Управление делегированными задачами может осуществляться с помощью настройки пользовательских форм постановки задач. Такие формы могут использоваться как для постановки задач подчиненным, так и для обмена стандартными задачами и/или информацией "по горизонтали".
Применение такого рода форм в управлении делегированными задачами помогает руководителю "ничего не упустить" как при постановке задачи, так и при контроле ее исполнения.
При работе с топ-менеджерами может проводиться разработка систем контроля делегированных задач для секретарей, на базе Outlook и/или Excel, а также соответствующих регламентов для секретарей.
Например, так выглядит (см. ниже) выдержка из Excel-формы контроля делегированных задач, разработанной для секретаря топ-менеджера российской телекоммуникационной компании. Все контролируемые задачи разделены на два вида — "задачи", по которым секретарь узнает у исполнителя и докладывает руководителю факт исполнения, и "процессы", по которым исполнители отчитываются перед руководителем лично, задача секретаря при этом — своевременно организовать очередное "соединение".
Аналогичные формы разработаны для контроля задач на уровне недели и месяца. К каждой форме прилагается регламент для секретаря. Например, регламент уровня "День":
ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:
Разработка системы командного тайм-менеджмента, координации работы членов команды, как на базе штатных возможностей Outlook, так и с применением "надстроек". Также может прорабатываться вопрос взаимодействия с системами автоматизации документооборота, системами управления проектами и CRM-системами.
Разработка форм и регламентов управления делегированными задачами. Достигаемая автоматизацией четкость в постановке задач и передаче информации позволяет, сохранив гибкость планирования и реагирования на непредвиденные обстоятельства, избежать беспорядка и "несостыковок" в командной работе.
Ноутбук, карманный компьютер, диктофон, мобильный телефон… Все это должно согласованно работать на повышение вашей личной и командной эффективности.
ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:
Оценка потребности в "мобилизации" работы менеджеров, проработка вопросов совместимости ТМ-системы с внешними устройствами.
Разработка критериев и процедуры формирования оптимального набора внешних устройств, в зависимости от специфики работы конкретных менеджеров.
Приведенный порядок следования блоков является типовым. На стадии диагностики логика внедрения уточняется исходя из потребностей и специфики деятельности Заказчика.
При корпоративном внедрении тайм-менеджмента на Outlook применяется набор диагностических анкет, позволяющих выяснить текущий уровень владения Outlook и "заточить" систему под потребности команды менеджеров. В качестве примера приведем выдержки из вводной диагностической анкеты.
Методики ТМ-диагностики и ТМ-аттестации
• Как определить эффективность использования рабочего времени?
• Измерить результаты корпоративного обучения?
• Выявить актуальные направления развития сотрудников?
Прошли времена, когда можно было просто "провести обучение персонала". Современный руководитель хочет количественных результатов, измеримой эффективности. Растет значение "нематериальных" факторов успешности компании — уровня командности в работе, целеориентированности управления, лояльности и мотивации сотрудников. Эти факторы нужно уметь оценивать объективно.
ТМ-профиль команды менеджеров
По мере ужесточения конкуренции, повышения темпов изменений, навыки тайм-менеджмента становятся не просто желательными — без них уже немыслим современный менеджер. Но после обучении тайм-менеджменту нередко возникает обратная связь: "Нам рассказали, как "правильно" жить. Все согласились, и на этом все закончилось. Как опаздывали на встречи, так и опаздываем; как работали в непрерывных авралах, так и работаем". Вроде бы все довольны обучением, но есть ли результат — не очевидно.
На одном из тайм-менеджерских семинаров был задан вопрос: "Мы производственники, привыкли к точным цифрам. Скажите, можно ли объективно измерить "качество" тайм-менеджмента в компании?" Так родилась идея ТМ-профиля: простой диаграммы, которая отражала бы ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профиля ниже).
Невооруженным глазом видны основные направления развития: применение хронометража и количественных показателей (критерий "измеримость"); снижение расходов времени на "текучку" и повышение — на долгосрочные проекты (критерий "инвестиционность"); внедрение тайм-менеджмента в работу подчиненных (критерий "внимание к эффективности", направление "корпоративный ТМ").
Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании (на графике — три замкнутые кривые):
• личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
• командный тайм-менеджмент — качество "ТМ-взаимодействия" по горизонтали внутри команды;
• корпоративный тайм-менеджмент — качество "ТМ-взаимодействия" менеджера со своими подчиненными.
Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить "провисы", наиболее приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность. О некоторых формах более детального анализа данных анкетирования будет сказано далее.
"Десять заповедей тайм-менеджмента"
ТМ-профиль строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число десять выбрано исходя из того, что каждому критерию сопоставляется "Заповедь тайм-менеджмента". Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, "что-то должно остаться после того, как все забудется". Таким "сухим остатком" и должны быть "Десять заповедей тайм-менеджмента".
Полный список ТМ-критериев и соответствующих ТМ-заповедей приведен ниже.
Вкратце остановимся отдельно на каждом критерии.
1. Материализованность. Хороший тайм-менеджмент начинается с "материализации" задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на "внешних носителях" (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте "материализация" помогает избежать "незаменимости от неорганизованности", легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.
2. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило показатели применяются при хрономентраже для анализа расходов времени. Например, "доля времени на приоритетные задачи", "расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать", и т. п.
В ходе корпоративного проекта в группе производственных компаний, руководитель одного из департаментов искал способ "замотивировать" подчиненных на самостоятельное внедрение тайм-менеджмента, преодолеть естественное недоверие к новой технологии. Сработал простой прием. На видном месте был повешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные за день. В конце дня красным отмечались "авральные" задачи, которые, как выяснилось, отнимали значительную долю рабочего времени. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность "планово-предупредительных" работ, время на которые до того выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график планово-предупредительных работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в "предотвращение пожара", чем завтра потратить неделю героических усилий на его "тушение".
3. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, "синергетический эффект" их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: "Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?"
4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, "расписыванием себя по минутам". Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко "ловить" возникающие возможности.
5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители, а может — четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.
6. Приоритизированность. Этот критерий позволяет оценить степень "загруженности текучкой", долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритизированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема "текучки", которая по какому-то "закону природы" всегда растет в объемах.
7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают "инвестиции в будущее".
В корпоративном ТМ-проекте в одном из сибирских банков в практику заседаний правления введены обязательные "15 минут на тайм-менеджмент". В ходе этих "ТМ-совещаний" председатель правления делится опытом личного освоения очередного инструмента "Учебного органайзера" и получает от топ-менеджеров мини-отчеты по сделанным ими ТМ-шагам. Аналогичные совещания один из заместителей Председателя Правления регулярно проводит со средними менеджерами. Таким образом удается решить самую сложную проблему тайм-менеджмента: "Как выделить время на то, чтобы заняться организацией времени?"
8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не "привязанных" к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.
9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой — насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?
В ходе ТМ-проекта в коммерческом департаменте одной из ведущих московских телекоммуникационных компаний были разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем — задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала "Excel-систему для секретаря" одним из трех лучших результатов наряду с внедрением диктофона и системы обзора стратегических задач.
10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся "напрягом", не требуют постоянных мучительных усилий.
Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию "Внимание ко времени и эффективности", описывающему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его "внедренность" на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.
Анкетирование и оценка достоверности данных
Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анкетированию, предложенный В. К. Тарасовым в его "Персонал-технологии". Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 multiple choice (11 критериев, каждый оценивается по 3 направлениям). Пример оценки "материализованности" тайм-менеджмента по личному и командному направлениям приведен ниже.
Аналогично респондент оценивает состояние дел по остальным критериям и направлениям. Нетрудно заметить, что из вопросов видны "социально ожидаемые" ответы. В этой "социальной ожидаемости" кроме очевидных минусов (искажение данных в сторону "правильных" ответов) есть и плюсы. Они заключаются в том, что в форме анкетирования фактически осуществляется внедрение ТМ-принципов в корпоративную культуру. Сопоставляя себя с очевидным из анкеты "ТМ-идеалом", менеджер примеряет к себе этот идеал и понимает, к чему можно стремиться. Это весьма важный эффект применения методики: самая элементарная грамотность в вопросах тайм-менеджмента часто оставляет желать лучшего у менеджеров далеко не последних российских компаний.
Для нивелирования эффекта "социальной ожидаемости" анкетирование проводится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом и не является основанием для каких-либо "репрессий". Важно учитывать, что методика ТМ-диагностики не является методикой аттестации сотрудников или подразделений. Задача методики — выявить наиболее приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия.
"Завышенные" ответы выявляются в ходе детального анализа ТМ-профиля и матрицы ответов. Например:
"Высокие показатели по критерию приоритизированности могут быть поставлены под сомнение при сопоставлении с низкими показателями по инвестиционности. Не исключено, что в команде отсутствует общее представление о том, что такое "приоритетная задача". Возможно, под приоритетным понимается "срочное" и/или "обязательное/неизбежное", но не "работающее на стратегическую перспективу, создающее возможности выхода на новый качественный уровень"".
Еще один пример, достаточно типичный, когда "в целом все хорошо", но детальный анализ показывает, что хорошо не все и не везде:
"Обращает на себя внимание противоречие между высокой оценкой командного отношения к времени у значительной доли респондентов (50 %) и низкой оценкой по своевременности исполнения "переданных по горизонтали" задач в командном взаимодействии, выявленные в анализе по критерию своевременности.
Оценка "отношение к времени в команде хорошее" на фоне "достаточно часто коллеги не укладываются в оговоренные сроки" означает, что в команде нет четкого понимания, что такое "эффективнаяработа команды", в чем должно выражаться "чувство эффективности" в командном взаимодействии, какова здесь роль взаимной обязательности и пунктуальности".
Наконец, оценка достоверности результатов проводится статистическими методами с помощью анализа внутренних корреляций в матрице ответов.
Кроме формализованных вопросов по набору критериев, анкета содержит также шесть "открытых" вопросов. Менеджеру, заполняющему вопросник, предлагается в произвольных терминах описать нынешнее и желаемое состояние в области личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента. Например, руководитель отдела нефтеперерабатывающей компании оценивает состояние личного тайм-менеджмента:
Нынешнее. "Стараюсь каким-то способом отсистематизировать поток информации и спланировать свою деятельность. Пока вроде успеваю, но боюсь что меня захлестнет этот поток и тогда придется уже плыть против течения".
Желаемое. "Информация входит — систематизируется — распределяется — выполняется, сам занимаюсь главными вопросами в плановом режиме".
Открытые вопросы позволяют уточнить и "наполнить красками" оценки, получаемые в формализованной анкете. Например, в приведенном случае ответы руководителя явно коррелировали с низкими показателями по материализованности, т. е. обзору задач и информации, и инвестиционности, т. е. возможности выделять время на долгосрочные задачи, не дающие сиюминутных результатов.
Интепретация результатов, примеры рекомендаций
Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками.
1. Анализ обобщенного профиля.
2. Анализ по наиболее "проблемным" критериям, с учетом статистики распределения ответов респондентов в группе.
3. Карта проблем и решений, рекомендации — обобщение выводов анализа, рекомендации по приоритетным действиям.
Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимосвязи. Например, нехватка времени на перспективные задачи (низкие показатели по критерию инвестиционности) часто бывает очевидным образом связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализованности) и перегруженностью руководителя многочисленными незначительными запросами коллег и подчиненных (низкие показатели по "вниманию к времени" в команде и/или подразделении).
Далее проводится детальный анализ по отдельным критериям, учитывающий статистику распределения ответов внутри группы, корреляционные функции матрицы ответов и т. п.
Например, на нижеследующем графике отображена статистика распределения ответов по критерию "Инвестиционность". По горизонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной — количество респондентов, выбравших эту оценку.
При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка наиболее статистически значимых ответов (т. е. оценок, выставленных большинством членов команды). Например показатели, приведенные на графике, расшифровываются так:
Личный ТМ, оценка 0. Время на "инвестиции в себя" в принципе выделяется, но далеко не в таком количестве, как хотелось бы.
Командный ТМ, оценка 1. В нашей команде сознательно выделяются время, энергия и ресурсы на проекты "инвестиционного" характера. У нас нет проблемы "некогда учиться", "нет времени внедрять новые технологии". Но при этом 20–30 % времени все равно занимает деятельность, дающая только краткосрочные результаты.
Корпоративный ТМ, оценка 0. В моем подразделении и моими подчиненными в принципе уделяется внимание работам перспективного характера, но в центре внимания все-таки краткосрочные результаты, их легко измерить и по ним оценивают нашу деятельность.
Уже сами эти оценки позволяют получить некоторое представление о ситуации. Именно такой подход применен в упоминавшейся методике В. Тарасова: результатом обработки анкет является "портрет", составленный из наиболее статистически "весомых" выбранных ответов. Анализ и сопоставление оценок позволяют получить дополнительные выводы. Например:
В целом ситуацию с инвестиционностью, исходя из приведенных данных, можно оценить следующим образом: "В нашей команде топ-менеджеров время на перспективные дела выделяется в достаточном количестве, а вот в моей личной работе и во вверенном мне подразделении — нет".
Реально это означает, что руководство Заказчика уделяет большое внимание задачам "инвестиционного" характера и создает соответствующее давление на топ-менеджеров. Но большинство руководителей не транслирует это давление "вниз" — на свое подразделение, а также на свою личную работу.
В ходе как общего, так и детального анализа ТМ-профиля каждый тезис анализа иллюстрируется схемой причинно-следственных взаимосвязей проблем и их источников (см. ниже пример такой схемы). Заключительным этапом анализа является формулирование рекомендаций и сведение всех схем в единую Карту проблем и решений, дающую обзорный взгляд на все предстоящие ТМ-мероприятия.
Методика ТМ-аттестации
ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.
Одной из классических методик оценки менеджеров является "аттестация по методу 360/270/180 градусов". Ее основные идеи:
• Один из самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах.
• Лучше всего способны оценить человека те, кто с ним работает. В 360-аттестации собирается структурированное мнение о сотруднике всех, кто наиболее плотно с ним взаимодействует: руководства, коллег, подчиненных; иногда клиентов. В 270-аттестации — только коллег и руководства, в 180-аттестации — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется 270-аттестация.
• Аттестация является инструментом управления, а не основанием для "репрессий". Обратная связь от коллег — сильный мотиватор, при условии ее объективности. Объективности можно достичь только при анонимности анкетирования и отсутствии "оргвыводов" по итогам аттестации.
Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется Личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.
Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру "ТМ-заповедей", что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе. В качестве примера приведем несколько первых вопросов, соответствующих критерию "материализованность".
1. В ходе встреч и рабочих совещаний этот сотрудник письменно фиксирует основные мысли (результаты, договоренности…) и в дальнейшем пользуется этими записями, например при последующих встречах?
2. В ходе встреч и рабочих совещаний этот сотрудник для иллюстрации сложных мыслей и структурирования проблем рисует наглядные схемы, графики?
3. Этот сотрудник легко и быстро находит у себя и выдает нужную информацию по вашему запросу или запросу других коллег?
"Comstar — Объединенные ТелеСистемы"
Компания "Комстар" является одним из лидеров российского телекоммуникационного рынка. Эффективность работы сотрудников и оперативность удовлетворения запросов клиентов — наши приоритеты. Поэтому мы решили провести обучение тайм-менеджменту по методикам Г. А. Архангельского.
Проект обучения сотрудников коммерческого отдела проходил в июне — августе 2003 г. и включал в себя фокус-группу и вводный ТМ-семинар; обучение по программе "Учебный органайзер"; промежуточные мини-семинары для разбора возникающих вопросов; заключительный семинар по программе "Технологии поиска сильных решений". В ходе проекта использовалось также консультирование по e-mail и телефону.
Можно отметить следующие основные результаты:
• хронометраж и анализ личного времени способствовал появлению "чувства времени", в том числе, что особенно важно, на уровне взаимоотношений в команде;
• обучение тайм-менеджменту стимулировало поиск более эффективных способов взаимодействия "по горизонтали". В частности, благодаря присутствию на семинаре сотрудников Технического отдела мы смогли "в режиме реального времени" обсуждать координацию действий "коммерсантов" и "технарей". Тайм-менеджмент стал общим языком, позволившим находить новые схемы работы. Кроме того, в ходе семинара мы приняли решение проводить "круглые столы" с участием представителей различных подразделений, и за прошедшее время, проведя уже два таких мероприятия, успели оценить их пользу. Таким образом, обучение личной эффективности стало катализатором развития корпоративных методов работы;
• активные обсуждения практических вопросов нашей деятельности в ходе семинаров позволили выявить новые резервы корпоративной эффективности, системно проанализировать процесс продаж и наметить перспективы повышения его результативности.
К достоинствам учебных программ Г. А. Архангельского можно отнести большое количество авторских методов (управление собой как компанией, метод ограниченного хаоса и т. п.); емкость, информационную насыщенность, наглядность и доступность изложения; обилие реальных практических примеров, в том числе из корпоративных проектов. Особенно приятным было то, что Глеб Алексеевич в ходе семинаров находил время на разбор возникавших "в кулуарах" значимых для нас практических вопросов. В целом главным результатом я считаю осознание необходимости перемен и решимость к ним приступить.
Группа компаний MC-Bauchemie-Russia
В ходе корпоративного проекта по внедрению тайм-менеджмента в группе компаний MC-Bauchemie-Russia (торговая марка "Плитонит") под руководством Архангельского Глеба Алексеевича были проведены следующие мероприятия.
1. Индивидуальная консультационная работа с первым лицом компании по совершенствованию персональной организации труда.
2. Две полуторамесячных серии семинаров по тайм-менеджменту для топ-менеджеров компании и для менеджеров среднего звена.
3. Диагностика системы планирования в компании и выработка решений по ее совершенствованию.
При этом были достигнуты следующие результаты.
1. Эффективность деятельности первого лица компании. Проведен детальный хронометраж и анализ расходов времени, выявивший резервы повышения производительности. Перестроена система персонального планирования и контроля на базе MS Outlook, что дало заметное упрощение работы и повышение своевременности исполнения личных задач и контроля делегированных. В целом достигнутые результаты приблизительно можно оценить в 30 % роста производительности.
2. Обучение сотрудников тайм-менеджменту. В анкетах по итогам серии семинаров менеджеры отметили рост эффективности личной работы, значительное количество принятых решений по организации деятельности своих подразделений, появление общего понимания ценности времени на уровне команды менеджеров. Был выработан ряд общих стандартов и принципов, направленных на экономию времени коллег и повышение эффективности взаимодействия.
3. Диагностика системы планирования. Благодаря информации, полученной в ходе обучения сотрудников тайм-менеджменту и совещаний топ-менеджеров с участием консультанта, был сделан ряд важных выводов по направлениям совершенствования системы корпоративного планирования.
Таким образом, тайм-менеджмент был успешно применен как инструмент:
• повышения личной эффективности сотрудников компании;
• организационного развития, изменения корпоративной культуры, типовых приемов и стандартов деятельности;
• диагностики системы планирования и управления компанией.
К достоинствам авторских методов Архангельского Г. А. можно отнести их гибкость, пригодность для организации работы творческого и управленческого характера в динамично и непредсказуемо изменяющейся обстановке. Их преимуществом является также тесная взаимоувязка технологий персональной организации труда и методов повышения корпоративной эффективности и развития корпоративной культуры.
ОАО "Банк24.ру"
ОАО "Банк24.ру" занимает 2 место по прибыли среди всех банков г. Екатеринбурга (по оценкам журнала "Эксперт-Урал"). Одна из основных наших задач — построить успешный Банк с эффективной системой менеджмента, которую невозможно создать без использования базовых принципов тайм-менеджмента. Всегда существовало ощущение, что управлять временем возможно, только было непонятно, как вырваться из аврального режима и понять, наконец, куда "уходит" время и как же все-таки можно его использовать более эффективно.
Познакомившись с основами, нам захотелось пройти полностью курс обучения по методикам Глеба Архангельского. Что и было сделано. В марте 2003 г. Глеб Алексеевич провел семинар для топ-менеджмента Банка, давший нам мощный стимул для дальнейшего развития. После семинара была организована подготовка корпоративного ТМ-тренера для работы по программе "Учебный органайзер".
На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Последовательно, шаг за шагом, мы провели обучение всех сотрудников основам организации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как "нечто, насаждаемое сверху", а именно как возможность научиться "искусству успевать", необходимость освоения которого давно назрела. Параллельно была начата работа над корпоративными стандартами организации времени, которые должны закрепить внедрение соответствующих методов и контролируемость их применения.
Использовать наше время эффективно — одно из необходимых условий прохождения сертификации по международным стандартам качества ISO 9001:2000. Когда мы приняли решение о сертификации, обучение по ТМ сначала топ-менеджмента, а затем и всего персонала Банка было одной из приоритетных задач. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам хорошим другом и помощником.
В сентябре ОАО "Банк24.ру" первым среди российских кредитных учреждений получил сертификат соответствия международным стандартам качества ISO 9001:2000. Сегодня тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала Банка.