Эврика!
Я не терпел поражений. Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают.
Хотя большинство из нас знакомы с концепцией ДНК (нуклеиновыми кислотами, которые содержат так много информации о нас), лишь немногие пытались расширить их применение в медицинских препаратах, спасающих жизни, или прогрессивных нанотехнологиях. Именно этим и занимается доктор Дженнифер Хемстра вместе с другими сотрудниками своей исследовательской лаборатории в Университете Эмори.
Ученые и изобретатели не смогут долго и успешно заниматься наукой, если не будут уметь правильно принимать свои неудачи. Они интуитивно осознают ценность интеллектуальных ошибок. Нельзя сказать, что такие ошибки не разочаровывают. Еще как! Но, как и бронзовые медалисты, ученые и изобретатели учатся здоровому отношению к неудачам. А доктор Хемстра не только практикует такое отношение, но и проповедует его своим ученикам и читателям в соцсетях.
Я познакомилась с Джен в Zoom летом 2021 года. Так как ученые – самые опытные практики интеллектуальных ошибок, то я хотела узнать от Джен о том, как такие ошибки происходят. Когда я попросила ее рассказать любимую историю о неудаче, она вскинула руки и сказала: «Ошибки – это часть науки, а не приговор». Джен рассказала, что любит говорить своим студентам: «Мы будем ошибаться весь день». И добавила, что руководители лабораторий должны поддерживать правильное отношение к ошибкам. Она считает, что так как 95 % экспериментов обычно терпят неудачу, в девяти из десяти случаев люди винят себя незаслуженно. И это грустно.
Теперь вы, как и доктор Хемстра, понимаете разницу между ошибками, заслуживающими порицания, и теми, что заслуживают похвалы. Интеллектуальные ошибки достойны похвалы, потому что являются необходимыми шагами на пути к открытиям. Джен сама пришла к этому пониманию. Она рассказала, что стала ученым, потому что ее учитель естествознания в восьмом классе упрекнул ее в том, что она плохо разбирается в предмете. И когда друзья пригласили ее на научную олимпиаду, она пошла только для галочки, чтобы отметиться во внешкольной деятельности. На олимпиаде Джен обнаружила, что не просто получает удовольствие от занятия наукой, но и преуспевает в ней (конкретно – в геологии). В итоге в средней школе ее приняли на продвинутый научный курс.
Справедливый упрек от учителя привел к развитию внутренней мотивации. Вместо того чтобы учиться для оценки (это внешняя мотивация), она запоминала названия камней и сортировала их в коробки из-под яиц. А позже премьера антиутопического научно-фантастического фильма «Гаттака» повлияла на выбор специализации – химии. Сегодня, как первая женщина, получившая звание профессора на кафедре химии в Эмори, она все еще получает истинное наслаждение от своей работы. И мотивирует своих студентов.
Во время нашего разговора я обращаю внимание на коллекцию фигурок разных персонажей, выставленную на полках за спиной Дженнифер. Она показывает одну из них и говорит, что назвала его Стивом, в честь аспиранта Стива Натсона, который применил глиоксаль[8] для реакции с нуклеотидами в одноцепочечной РНК. Когда я спрашиваю, почему это важно (показывая слабое знание химии), Джен объясняет, что ее коллеги были в восторге от того, сколько новых возможностей им открыли исследования глиоксаля. Помимо применения в терапевтических препаратах, они изобрели своего рода научный инструмент для других химиков, работающих в области синтетической биологии или исследований по управлению различными генными цепями.
А как же история о неудаче? Даже Джен, которая прекрасно относится к неудачам, начинает рассказ с конца – с успешного исхода. Что лишь подтверждает факт, что говорить о неудачах очень трудно.
Джен объясняет, что, пытаясь разработать метод изоляции некоторых РНК, ее команда поняла, что если РНК будет свернутой или двухцепочечной, то ничего не получится. Так что первой проблемой было «распутать» РНК. Стив начал экспериментировать. А что, если добавить новый реагент? Увы, не сработало: соль дает обратный эффект. А что, если извлечь соль из РНК? Это тоже не сработало. Стив был разочарован. Но при этом он не чувствовал себя неудачником, потому что Джен создала в лаборатории такую среду, где обучение и открытия были на первом месте.
На самом деле неудачи Стива не были ошибками. Ошибки – это отклонения от стандартной практики. Они случаются, когда знания о том, как достичь результата, есть, но не используются. Например, когда Джен была аспиранткой, она получила странные данные только потому, что неправильно использовала пипетку. Применив ее правильно, она сразу же получила данные, которые имели смысл. Она сама потешается над этой историей и поэтому пытается создать в лаборатории атмосферу, где люди могут «смеяться и хорошо относиться к глупым ошибкам».
Однако то, что белок связался с одноцепочечной РНК, но не смог связаться с двухцепочечной ДНК, не было «глупой ошибкой». Это был нежелательный результат эксперимента, основанного на гипотезах. Неудача, безусловно, но интеллектуальная, то есть неизбежная часть захватывающей научной работы. Самое главное, что на выводах о ней был основан следующий этап эксперимента. Стив вернулся к учебной литературе и обнаружил статью, написанную японскими биохимиками в 1960-х, которая подробно описывала другие варианты применения глиоксаля, что и подтолкнуло его к экспериментам.
Эврика! После некоторой доработки глиоксаль позволил ему фиксировать клетки нуклеиновых кислот и восстановить их общую функцию. И хотя это событие не попало на первые полосы газет, для них, как для ученых, оно стало значимым поводом для праздника и к тому же привело к возникновению новых исследовательских вопросов. Эта история показывает, как успех на новом поприще зависит от готовности пройти через ошибки – интеллектуальные ошибки.
Какая неудача считается интеллектуальной?
Есть четыре критерия:
1) происходит на новой «территории»;
2) представляет собой ценную возможность для продвижения к желаемой цели;
3) основана на имеющихся знаниях (можно сказать, «на гипотезе»);
4) продуманный риск, минимально необходимый для получения ценных уроков.
Размер вложений имеет значение. То, чем может рискнуть крупная компания в пилотном проекте, – намного больше, чем то, чем можете рискнуть вы в личных начинаниях. Главное – это разумно использовать время и ресурсы. А бонус в том, что полученные уроки усваиваются и учитываются при определении следующих стратегических шагов.
С этими критериями каждый может попробовать сделать что-то в своей сфере и быть довольным результатами, даже если они не дотягивают до ожидаемых. Неудача интеллектуальна, потому что это результат продуманного, а не спонтанного эксперимента.
Томаса Эдисона называют одним из величайших изобретателей в истории. Ему принадлежат 1093 патента на изобретения (электрический свет, звукозапись, кинематограф и т. д.), которые до сих пор имеют огромное значение. Лично я больше всего восхищаюсь тем, что Эдисон прославлял необходимость ошибаться, если вы стремитесь добиться прогресса в любой области. Моя любимая история об Эдисоне – о том, что в ответ на беспокойство своего лаборанта о бесконечной череде неудач при разработке нового типа аккумуляторной батареи, Эдисон, усмехаясь, объяснил, что просто нашел тысячи вариантов, но они пока не сработали.
То, что Эдисон действовал на неизведанной для себя территории и искал возможности, неоспоримо. Как и то, что он никогда не сдавался и что именно интеллектуальные неудачи в конечном счете привели его к успеху.
Не нужно воспринимать четыре критерия как эталон. Считайте их полезным руководством, которое поможет отличить интеллектуальные неудачи от других типов. Разумеется, это не четкие различия, а скорее субъективные суждения. Например, только от вас, а не от кого-то другого зависит, увидите ли вы возможность, которой стоит воспользоваться.
Я надеюсь, что вы сможете использовать эту схему для того, чтобы разобраться, когда и почему неудача приводит к открытию (а следовательно и к ценности) в вашей личной или профессиональной жизни. Давайте рассмотрим эти критерии на нескольких интеллектуальных ошибках, чтобы лучше в них ориентироваться.
С раннего возраста Джоселин Белл Бернелл оказывалась – буквально и образно – в местах, где раньше никто не был.
Дело происходило в Северной Ирландии в 1940-х годах. Юная Джоселин хотела изучать науку, а не просто готовиться к привычному в то время женскому будущему – браку и материнству. Она сильно расстроилась, когда в школе мальчиков отправили в лабораторию, изучать химические вещества и проводить опыты, а девочек – на уроки домоводства. Она пожаловалась родителям, которые, к счастью, серьезно отнеслись к интересу дочери к науке и убедили школу изменить свою политику. Джоселин стала одной из трех девушек, которым было разрешено посещать занятия по естественным наукам. Она влюбилась в астрономию, прочитав одну из книг своего отца (архитектора, который помогал проектировать планетарий в городе Арма в Северной Ирландии).
В колледже она была единственной девушкой на курсе. Лекционный зал сам по себе был новой и, к сожалению, недружелюбной территорией, так еще и мужчины-студенты часто приветствовали ее появление перешептыванием и свистом. Возможно, опыт женщины-первопроходца в науке позволял ей замечать то, что другие не видели. Во время учебы в аспирантуре по астрономии в Кембриджском университете в 1967 году ее определили в исследовательский проект по созданию и эксплуатации огромного радиотелескопа и анализу собранных данных – десятки метров волн кривой ежедневно.
Руководитель проекта, профессор Энтони Хьюиш искал квазары – светящиеся центры галактик, которые генерируют огромное количество радиоволн. Однажды, изучая графики данных, Джоселин увидела сигнал, который не смогла объяснить. Она вспоминает: «Там не должно было быть ничего подобного. Я хотела понять, что это такое». Она обратилась с этим вопросом к профессору, но тот был уверен, что это не что иное, как «помехи», или она неправильно установила телескоп. Но Джоселин считала, что обнаружила что-то достойное подробного изучения.
Она решила сама разобраться в этой загадке и стала подробно изучать полученные радиосигналы. Когда она представила результат Хьюишу, он понял, что эти сигналы и в самом деле нечто новое. Позже полученные ею данные положили начало новому исследовательскому проекту.
Любопытство Джоселин на новой для нее территории и эксперименты с Хьюишем в радиоастрономической обсерватории в итоге привели к открытию первых пульсаров и Нобелевской премии. Но Джоселин Белл в число лауреатов, к сожалению, не включили.
Жизнь и работа все время бросают нас на новую, неизведанную территорию. Это может быть что-то новое для всех в вашей профессиональной сфере или новое конкретно для вас. И большинство значимых жизненных событий, как счастливых, так и грустных, также являются «новыми территориями».
Важная особенность этих территорий – неопределенность. Вам приходится брать риски на себя. Когда вы устраиваетесь на новую работу, то можете воспользоваться советами друзей, менеджеров по найму персонала или найти отзывы о будущем работодателе. Но и это не гарантирует вам успеха, потому что слишком много слагаемых, которые невозможно узнать и просчитать заранее. А изобретатели или ученые, такие как Эдисон, Хемстра и Белл, вступили на «территорию», которая является абсолютно неизведанной. И проблема ее в том, что негде искать ответы, которые помогут избежать неудач, – их просто не существует. Нет никакого рецепта или инструкции, которые помогут не наделать ошибок или просчитать путь на несколько шагов вперед.
Мэри и Билл выросли вместе в одном районе Нью-Йорка. Когда они стали взрослыми и окончили колледжи, Билл решил устроить Мэри свидание вслепую, так как был убежден, что парень ей точно понравится. Это был брат девушки, с которой встречался сам Билл. Но Мэри, которая позднее станет моей мамой, скептически относилась не только к таким свиданиям, но и ко вкусу Билла.
Около года назад Билл уже пытался познакомить ее с одним из своих друзей. Так как это происходило в 1950-х, когда обучение было раздельным, моя мама в компании девушек из Вассарского колледжа отправилась в Принстон, чтобы провести насыщенные выходные за обедами, танцами и общением с парнями из университета. Там она и встретилась с другом Билла. Тот много пил, говорил только о себе и был слишком «напорист», как позже призналась мама. По ее мнению, выходные были потеряны. Даже просидеть в библиотеке над книжками было бы веселее.
Билл тогда ошибся, и моя мама не была уверена, что его новый выбор окажется удачным. Согласившись на знакомство, она рисковала попасть на еще одно неудачное свидание. Но даже сомневаясь в его вкусе, она не стала торопиться с отказом, ведь иначе не узнала бы, хорош тот парень или нет.
Интеллектуальная ошибка всегда возможна в том, что вы считаете ценной возможностью продвинуться к цели. Джен Хемстра и Стив Натсон стремились к научному открытию, которое попадет в ведущие научные журналы, – они уже практически видели этот пункт в своих резюме. Когда этого не случилось, они невероятно расстроились. Но только поначалу.
Джоселин Белл, даже не будучи уверенной в своих догадках, убедила профессора в возможности нового научного открытия в Солнечной системе. Моя мама хотела встретить мужчину своей мечты. Поиск спутника жизни, создание нового бизнеса или научное открытие – все это может быть воплощением ценных возможностей. Но цель необязательно должна быть возвышенной. Даже эксперимент с новым рецептом, от фото которого разыгрался аппетит, можно считать интеллектуальной неудачей, если на вкус блюдо окажется ужасным.
Учиться переживать интеллектуальные неудачи мы начинаем еще в раннем возрасте. Ребенок, делающий первые шаги, уже на пути к этому. Но в начальной школе многие дети начинают считать, что получение правильных ответов – единственное ценное занятие. Вот почему продуманные учебные программы по естественным наукам, технологиям, инженерии и математике, которые дают студентам возможность при освоении предмета практиковать интеллектуальные неудачи, так высоко ценятся.
Колледж Брайтон, независимая школа для мальчиков и девочек в Англии, отнеслась к этому серьезно. Сэм Харви, директор учебной программы по дизайну и технологии, рассказывает о философии школы: «Мы не ограничиваем творчество учеников. Наоборот, мы призываем их создавать, пробовать и воплощать свои идеи». Другими словами, практиковать интеллектуальные неудачи.
Так, пятеро учеников школы увидели возможность не только отличиться в учебе, но и решить реальную проблему: травмы рук ножом при чистке авокадо, известные как «рука авокадо». После того как один из их одноклассников поранил руку, нарезая авокадо, подростки, вдохновленные своей учительницей Сарой Авбери, создали прототип кухонного инструмента для безопасной чистки и удаления косточки. Прибор Avogo в 2017 году выиграл конкурс проекта Design Ventura[9]. Позже ученики собрали деньги на его производство через краудфандинговую платформу Kickstarter. Вот она – «новая территория». И ценная возможность.
Школа Брайтон – лишь один из примеров обучения молодежи отношению к интеллектуальным неудачам. Например, в некоторых детских музеях есть экспонаты, где можно поместить шарик в желоб и предположить, в каком из направлений он упадет. Так у ребенка развивается понимание «хороших ошибок». Игра – прекрасная тренировка переживания интеллектуальной неудачи, которая не приносит дискомфорт.
Интеллектуальные неудачи начинаются с подготовки. Ни один ученый не будет тратить время или материалы на эксперименты, которые уже проводились и оказались неудачными. Делайте подготовительную работу. Классическая интеллектуальная неудача основана на гипотезе. Вы потратили время на то, чтобы продумать, что и как произойдет в процессе. Какие у вас основания полагать, что вы все рассчитали правильно?
Мой коллега из Гарварда Томас Эйзенманн, эксперт по предпринимательской деятельности, считает, что неудачи многих стартапов вызваны игнорированием базовой подготовки. Например, Triangulate, стартап онлайн-знакомств, поспешил запустить предложение, полностью пропустив этап изучения потребностей клиентов. За эту спешку компания заплатила высокую цену. Том считает причиной этой распространенной неудачи мантру «ошибайся быстро, ошибайся часто» – когда акцент делают на быстрых действиях, пренебрегая подготовкой.
Хоть это может показаться и очевидным, как только вы проработаете свои идеи, постарайтесь рассмотреть их под разными углами. Вспомните о напитке Crystal Pepsi, который запустили в 1992 году, когда на рынке были в моде прозрачные напитки без кофеина. Так почему было не предложить напиток, который будет и тем и другим, да еще и в прозрачной бутылке, чтобы подчеркнуть его привлекательность? Уже в самом начале работы над новым продуктом ученые Pepsi выявили трудноразрешимую проблему: прозрачные напитки в прозрачных бутылках легко портятся и вскоре приобретают ужасный вкус. И подобного рода прецеденты уже были. Торопясь выпустить продукт на прилавки, руководители маркетингового отдела проигнорировали это. Неудивительно, если вы никогда не слышали об этой газировке. Crystal Pepsi вошел в историю как один из худших запусков всех времен.
Джоселин Белл заметила, что с полученными данными что-то не так только благодаря своим знаниям и в области физики, и в области радиоастрономии. Кто-то другой без этого бэкграунда увидел бы только волнистые линии. Но Белл уверенно заявила: «Там не должно было быть ничего подобного. Я хочу понять, что это такое». Эти слова показывают высокий уровень ее предварительной подготовки. Если бы она пренебрегла ею, то не сумела бы заметить нечто неожиданное. Только имея обоснованную гипотезу о том, что должно происходить, можно заметить аномалию.
Пять британских подростков из школы Брайтон вооружились знаниями, изучив существующие приборы для нарезки авокадо. «Мы ежедневно работали над проектом, – рассказали они. – Испытывали уже существующие девайсы. Многие из них были громоздкими и неудобными, а нам хотелось создать элегантный и стильный дизайн. Мы экспериментировали с различными конструкциями и были готовы проверить их на практике».
Студент Джен Стив Натсон погрузился в научную литературу, дойдя до малоизвестных публикаций из 1960-х годов. Он хотел как можно больше узнать о проблеме, которую пытался решить, прежде чем тратить время и ресурсы на новый эксперимент.
Не менее важно и само желание понять, почему произошло то, чего не ожидалось (как у Джоселин Белл), или предугадать, что произойдет в новом эксперименте. Садоводы, например, хотят понять, почему одинаковые саженцы растут в одном месте лучше, чем в другом. Дело в почве? В количестве солнечных часов? Графике полива? Или что-то еще? А преподаватели задаются вопросом, почему одним студентам учиться труднее, чем другим. Вам может быть интересно, какие проблемы и возможности ждут вас на новой работе или месте жительства.
Люди любопытны по своей природе, но со временем мы рискуем потерять стремление к познанию нового. Учиться новому трудно, если вы уже что-то знаете. Поэтому люди, которые плохо разбираются в любой существующей системе – семье, компании, стране, – привносят такой важный «свежий взгляд» на вещи. Они знают, что не знают!
Инженер-изобретатель Бишну Атал вспоминает, что когда он приехал в США из Индии в 1961 году для работы в компании Bell Labs[10], было практически невозможно нормально поговорить со своей семьей, оставшейся на родине, по телефону. Почему же связь была такой плохой? Даже простые слова было трудно разобрать. А почему международные звонки были такими дорогими? Эти вопросы занимали Атала и его коллег из Bell Labs в течение следующих 20 лет. В итоге их поиски привели к разработке кодирования на основе линейного предсказания – широко используемого ныне метода речевой обработки. Эта технология позволяет совершать четкие и недорогие звонки по мобильному телефону практически в любой точке мира.
В конце концов, поддавшись на уговоры Билла, Мэри согласилась на свидание вслепую. Но на этот раз моя практичная мама решила уменьшить риски. Она согласилась встретиться с ним не на целый вечер и тем более не на выходные. Только пропустить по бокальчику. В крайнем случае она потеряет пару часов за скучным разговором. При таких минимальных затратах времени и энергии она была готова рискнуть.
Мэри и друг Билла Боб идеально подошли друг другу. В итоге они поженились, и умный, серьезный, добрый человек, которого она встретила в тот вечер, стал моим отцом. Более того, Купидон не промахнулся дважды: мой дядя Билл женился на женщине, с которой встречался, сестре моего отца, а позже и моей любимой тете – Джоан.
Так как ошибки отнимают время и ресурсы, стоит использовать их разумно. А еще ошибки могут угрожать репутации, и чтобы смягчить их последствия, лучше экспериментировать за закрытыми дверями. Если вы когда-нибудь пробовали сменить стиль одежды, то наверняка сначала примеряли новые вещи, спрятавшись за шторой в примерочной, чтобы оценить, подходят ли они вам. Так же и в большинстве инновационных отделов и научных лабораторий ученые и дизайнеры продуктов тестируют всевозможные идеи и изобретения без посторонних глаз. Как только становится ясно, что прототип не работает, проект просто закрывают. Таким образом инноваторы ограничивают масштабы и стоимость неудач. Для проектных команд очень соблазнительно продолжать толкать валун вверх по склону. Соблазнительно, но затратно. Умных и мотивированных людей, занятых в большинстве инновационных проектов, лучше направить на следующее рискованное начинание. В реальном времени бывает трудно понять, когда вы бросаете деньги на ветер. Поэтому я считаю, что анализ прогресса должен быть «командным видом спорта». Вы должны быть готовы узнать мнение людей, которые имеют разные взгляды на проект. Чтобы преодолеть заблуждение о «невозвратных затратах», необходимо изменить стандартную мотивацию (продолжать работу), чтобы люди могли спокойно говорить о том, что проект пора сворачивать.
Астро Теллер, возглавляющий в Alphabet (материнской компании Google) компанию радикальных инноваций под названием X, выдает премии за провал сотрудникам, которые признают, что проект не работает. Когда все намекает на то, что проект обречен, Астро понимает, что это уже не интеллектуальная неудача. Когда Ли Томпсон, главный научный сотрудник фармкомпании Eli Lilly, в 1990-х годах ввел «вечеринки неудачников», его целью было воздать должное продуманным рискам, столь необходимым для развития науки. Но, что не менее важно, он понимал, что эти ритуалы помогают ученым вовремя распознавать неудачи, освобождая ресурсы для следующих попыток. Он хотел свести неудачи к минимуму! Я бы сказала, что такие вечеринки помогали всему коллективу узнать о неудаче, чтобы предотвратить ее повторение, – а это еще один способ уменьшить издержки на провальные проекты. Надеюсь, мне удалось донести, что интеллектуальная неудача перестает быть таковой, если происходит во второй раз.
Еще один пример отличной практики для максимального сокращения масштабов неудач – разработка пилотных проектов (пилотов) для тестирования новых идей перед полномасштабным запуском инновации. Такие проекты имеют смысл: проводятся небольшие испытания нового продукта, чтобы избежать больших, дорогих, видимых неудач. Но часто этот способ не срабатывает: за кажущимся успешным пилотом следует крупный провал при запуске. Это происходит, когда руководители компаний не понимают, что нацеливают сотрудников лишь на безоговорочный успех, препятствуя интеллектуальному провалу. Естественно, люди заинтересованы в том, чтобы их проекты, включая экспериментальные, были успешными. И формальные, и неформальные мотивации лишь подкрепляют это стремление. В результате те, кто отвечает за пилот, делают все, чтобы порадовать небольшую группу клиентов, участвующих в нем. Даже если это требует дополнительных ресурсов. К сожалению, в итоге полномасштабный запуск нового продукта или услуги, производящийся не в идеальном контексте пилота, проходит неудачно.
Телекоммуникационная компания, которую я изучала, потерпела позорное и дорогостоящее фиаско после успешного пилота новой технологии. Без проведения аналитической работы по выявлению уязвимых мест, которые стоило устранить до полномасштабного запуска, пилот не справился с задачами компании и ее клиентов.
Решение этой проблемы – в создании стимулов, которые мотивируют пилоты не преуспевать, а скорее терпеть неудачу. В эффективном пилоте много «хороших» ошибок – интеллектуальных неудач, которые генерируют ценную для развития информацию. Чтобы создать такой пилот в своей организации, вы должны ответить «да» на следующие вопросы:
1) Испытывается ли пилот в обычных (или, еще лучше, сложных) обстоятельствах (а не в идеальных)?
2) Можно ли сказать, что цель пилота – учиться на ошибках (а не доказывать успех инновации руководству)?
3) Ясно ли, что вознаграждение и оценка результатов не зависят от успешного результата эксперимента?
4) Были ли внесены конкретные изменения в результате анализа пилота?
Давайте еще раз повторим. Чтобы неудача могла называться интеллектуальной, она должна произойти на «новой территории», в погоне за важной целью, с достаточной подготовкой и с минимальными рисками, необходимыми для извлечения уроков. При соблюдении этих критериев, приведенных в Таблице 2.1, когда вы пробуете что-то и оно не работает – это интеллектуальная неудача. Остается только извлечь из нее все ценные уроки.
Таблица 2.1. Критерии интеллектуальной неудачи
Спустя полвека после того, как мои родители встретились, люди стали использовать интернет, чтобы организовывать себе свидания вслепую. Так Эми Уэбб[11], которая в свои тридцать уже была на пути к успешной карьере «количественного футуриста» (причем настолько успешной, что журнал Forbes включил ее в список пятидесяти женщин, меняющих мир), довольно беспечно зашла на сайт знакомств и создала анкету для поиска спутника жизни.
В анкете она описала себя как «отмеченного наградами журналиста, оратора и мыслителя», которая «двенадцать лет работала с цифровыми СМИ и теперь консультирует различные стартапы, розничных продавцов, государственные учреждения и медиа-организации по всему миру». А в строке про увлечения указала JavaScript и монетизацию.
Одним из ее немногих свиданий был ужин в ресторане с IT-специалистом. Он заказал закуски, основные блюда и пару бутылок вина. На протяжении всего вечера блюда все подавали и подавали на стол, а разговор особо не клеился. Когда принесли счет, ее спутник поднялся со стула, сказал, что идет в туалет, и больше не вернулся! Эми оплатила счет, который был практически равен ее арендной плате за месяц.
Да, это очевидный провал.
Но она решила извлечь из него урок и переосмыслила свою неудачу. Алгоритм знакомств, который использовался на платформе для подбора кандидатов, подвел ее. Или она сама его подвела? Но как именно работал этот алгоритм? Эми решила провести эксперимент, чтобы понять, что сделала не так. Ее целью было собрать данные. Она создала десять вымышленных мужских анкет, где описала те мужские качества, которые женщины хотели бы видеть в своих будущих мужьях: умный, красивый, веселый, ориентированный на семью и желающий путешествовать в далекие страны. Затем Эми наблюдала, какие женщины откликнутся на эти анкеты. Чтобы не обманывать заинтересовавшихся дам, она общалась с ними по минимуму.
Все собранные данные Эми занесла в таблицу, а также изучила профили самых популярных женщин. Вооружившись новыми знаниями, она изменила свою анкету: назвала себя «веселой» и «любящей приключения». Она выжидала 23 часа, прежде чем отвечать на сообщения. Эми выложила новые фотографии, где одежда не скрывала, а подчеркивала ее фигуру.
Ее обновленный профиль пользовался ошеломительным успехом. Она познакомилась с мужчиной, который в итоге стал любовью всей ее жизни и отцом их дочери. Эми утверждает, что ее успеху способствовал «взлом» алгоритма. Но ничего бы не вышло, если бы она изначально не была готова учиться на ошибках и упорно действовать.
Время, потраченное на «разбор полетов», часто является самым неприятным аспектом интеллектуальной неудачи. Не все из нас такие же оптимисты, как Томас Эдисон.
Вы не одиноки, если испытываете разочарование или смущение, и, конечно же, вам хочется быстрее избавиться от этих чувств. Вот почему важно переосмыслить ситуацию, отказаться от вины и заставить себя разбираться и интересоваться. Человеку свойственно пасть жертвой эгоистичного анализа: «Я все делал правильно, но кто-то в лаборатории все испортил». Именно это и уводит нас от настоящего открытия. Истинное желание учиться на ошибках заставляет нас трезво оценивать факты.
Также стоит избегать поверхностного анализа: «Это не работает. Попробую что-нибудь другое». Он порождает случайные, а не обдуманные действия.
Наконец, избегайте опрометчивого отказа от анализа: «В следующий раз у меня получится лучше». Это ничему вас не научит. Что действительно необходимо, так это остановиться и хорошо подумать над тем, что пошло не так, чтобы понять, как действовать дальше. В Таблице 2.2 показаны некоторые из способов извлечения уроков из неудач, а также способы достижения лучших результатов.
Таблица 2.2. Практика обучения на ошибках
Первостепенное значение имеет детальный анализ результатов, который помогает определить, почему произошел сбой. Использовали неправильное химическое вещество? Это базовая неудача. Гипотезу вывели, но она оказалась ошибочной? Это интеллектуальная неудача. Тщательно проанализируйте. Задайтесь вопросом: «Что пошло не так? Почему?»
Когда учишься на неудачах, обязательно придешь к эврике.
Обучение начинается с определенной системы:
… признание возможности на новой территории;
… выполнение предварительной работы;
… проведение экспериментов, которые экономят время и ресурсы.
Это работа не для философов. Здесь требуется стремление к активным действиям. И повторениям этих действий.
Фокус на повторение действий
У интеллектуальной неудачи есть начало и конец. Стратегия интеллектуальных неудач, которую практикуют изобретатели, ученые и отделы разработок по всему миру, объединяет многочисленные интеллектуальные неудачи для продвижения к важным целям. Когда мы начинаем эксперимент, то надеемся, что наши гипотезы верны.
Возможно, вы экспериментируете всего лишь с новой прической, а не с химическим веществом для выделения РНК, но это тоже требует действий. И в большинстве случаев любые ваши действия потребуют последующих действий.
Если бы вы прочитали первые наброски этой главы, то увидели бы сплошной хаос! Готовность признать недостатки и вера в силу повторяющихся действий позволяет довести книгу до желаемой формы и содержания и вывести ее в печать.
В любом начинании стремление к действию поможет вам начать, но прогресс потребует повторять действия снова и снова. Когда мои сыновья были маленькими, мы проводили выходные на снежных склонах горы Вачусетт в Массачусетсе. Было радостно наблюдать, как с каждым разом мальчики управлялись с лыжами все лучше и лучше. Младший, Ник, например, с раннего возраста чувствовал, что для результата необходимо постоянно улучшать навыки. Однажды, когда ему было 8 лет, он попросил меня посмотреть, как он спускается по склону. Я стояла внизу и наблюдала, как маленькая фигурка в красной куртке осторожно объезжает кочки и несущихся мимо лыжников. Когда он подошел ко мне и спросил: «Ну как?», я, как и большинство родителей в подобной ситуации, ответила: «У тебя отлично получилось!» Его ответ сбил меня с толку. Вместо сияющей улыбки, которую ожидала, я увидела разочарование в его глазах: «Лучше скажи, что я делал неправильно, чтобы я мог это исправить…»
Психолог Кэрол Дуэк называет это «мышлением роста», и это редкое явление, особенно когда детей хвалят за каждый их шаг. Большинство детей со временем начинают верить в то, что интеллект и природные способности статичны и неизменны. Возможно, потому, что Ник ориентировался на старшего брата, у которого многое получалось лучше, он всегда жаждал честной обратной связи. Он получал удовольствие от хороших ошибок. Для него каждое испытание было возможностью стать лучше.
Если вам интересно, как я сумела воспитать в нем такое отношение, то могу только сказать, что была хорошо знакома с исследованием Кэрол[12] и всегда старалась комментировать процесс («Мне нравится, как ты работаешь с цветом»), а не результат («Какая красивая картина!»).
Окажись я сейчас на том склоне, то сказала бы ему: «Ты контролировал скорость и выглядел так, будто тебе очень нравится кататься. Если ты немного согнешь колени и наклонишься вперед, то у тебя будет получаться еще лучше».
Обучение на интеллектуальных ошибках идет медленно как в обычной жизни, так и в мировых технологиях. Когда множество людей опираются на чужие ошибки, их обучение может занять десятилетия. Возьмем, к примеру, светофор. Это изобретение, которое само пережило историю создания со множеством остановок (как и движение, которое оно контролирует).
Впервые он был изобретен управляющим железнодорожного движения Джоном Пиком Найтом и установлен в Лондоне в 1868 году. Система была снабжена газовыми лампами и требовала, чтобы офицер полиции стоял рядом с ней и управлял сигналами. Месяц спустя офицер был тяжело ранен: утечка газа в магистрали привела к тому, что одна из ламп взорвалась прямо около его лица. Светофоры объявили опасными, а проект заморозили.
Сорок лет спустя, когда автомобили заполонили дороги и необходимость в светофорах стала еще более насущной, Джеймс Хог запатентовал первые электрические светофоры. Они подавали красный и зеленый сигнал, а также звуковое предупреждение при смене. Их установили в Кливленде, штат Огайо, в 1914 году. А уже в 1923 году изобретателю Гаррету Моргану удалось улучшить предыдущие версии. По легенде, он стал свидетелем ужасной аварии на перекрестке в центре Кливленда, где уже работал светофор. Проблема, на его взгляд, заключалась в том, что сигналы переключались без интервала, не давая водителям времени среагировать. Светофор Моргана имел промежуточный сигнал – прототип нынешнего желтого.
В других случаях сроки проведения экспериментов могут быть значительно короче даже при нескольких неудачах подряд на пути к успеху. Возьмем, к примеру, Криса Старка, который хотел найти применение упавшим яблокам, что каждую осень сгнивали в огромных количествах в Новой Англии. Делать яблочные пироги? Вряд ли. Много не съесть и хранить не получится. Яблочный соус? Та же история. И он решил, что лучшая идея – сидр! Он долго хранится и нужен для многих целей.
Крис начал действовать. Он сконструировал барабан с винтами, чтобы измельчать яблоки. Но как он будет вращаться? Сначала Крис прикрепил к нему ручку и кривошип от велосипеда. Вариант оказался не самым удобным – требовал много ручного труда. Затем он присоединил барабан к велосипеду и стал крутить педали. Это тоже не сработало: цепь слетела, что сделало этот вариант опасным. Пытаясь в третий раз, Старк прикрепил велотренажер к платформе, сделав его неподвижным, и натянул цепь к барабану. Так появился «экзерсидр»[13].
Внимательное изучение полученных результатов помогает определить, почему произошел сбой. Вы просто что-то перепутали? Тогда неудача скорее базовая, чем интеллектуальная. Если у вас была гипотеза и она оказалась неверной, то вместо того, чтобы расстраиваться, проявите любопытство. Почему она неверная? Что вы упустили? Делайте упор не на совершенную ошибку, а на полученную благодаря ей информацию. Вы можете успокаивать себя тем, что это была не абы какая, а интеллектуальная неудача!
Уроки от подобных ошибок не всегда явные. Потратьте время, чтобы тщательно проанализировать свои упущения. Спросите себя: «Что я ожидал? Что произошло вместо этого? Как это можно объяснить?» Эта работа может быть очень кропотливой, но она всегда указывает на лучший путь и подсказывает, куда двигаться дальше.
Мастера интеллектуальных неудач
Кому лучше всего удаются интеллектуальные неудачи? Мы уже убедились в том, что это ученые и изобретатели. Также сюда можно отнести знаменитых шеф-поваров и руководителей инновационных компаний.
Несмотря на поверхностные различия, у выдающихся «неудачников-практиков» много общего, и этим качествам некоторые из нас могут подражать. Все начинается с любопытства. Избранные «неудачники», похоже, движимы желанием понять окружающий мир. И не философским созерцанием, а во взаимодействии с ним. Тестированием. Экспериментами. Они готовы действовать! И хотя это делает их уязвимыми к неудачам, они проявляют к ним невероятную терпимость.
Отец Джеймса Уэста хотел, чтобы сын пошел в медицинский институт. «У врача не будет проблем с работой, – говорил он. – Люди всегда будут болеть». Будучи носильщиком на железнодорожной станции, Сэмюэль Уэст рассказал своему сыну об афроамериканских ученых, с которыми работал бок о бок – они никак не могли найти работу в своей области.
Мать Джеймса, Матильда Уэст, которая прошла путь от школьного учителя математики до специалиста по расчетам запусков в NASA, потеряла работу из-за деятельности в организации NAASP[14]. Очевидно, что карьера в науке, даже работа в NASA, ничего не гарантировала афроамериканцам. Зарабатывать на жизнь врачом было куда менее рискованно.
Однако, несмотря на предупреждения отца, Джеймс выбрал специализацию по физике в Темплском университете. Возможно, два «Пурпурных сердца»[15], полученные им за участие в Корейской войне, и свидетельствовали о его тяге к риску, но увлечение миром физики проявилось еще в детском возрасте. Как и многие будущие инженеры, в детстве он виртуозно орудовал отверткой, разбирая все, что попадалось под руку, чтобы увидеть, как оно устроено. Но, к большому огорчению взрослых, не всегда собирал обратно. Однажды он разобрал дедушкины карманные часы на 107 деталей.
Одна из любимых историй Уэста – о старом радиоприемнике, который он хотел отремонтировать, когда ему было восемь лет. По всей видимости, никого из взрослых не оказалось рядом, чтобы предостеречь его от опасности, когда, оставшись наедине с инструментами и сломанным радио, он долго возился с ним, а потом решил проверить, не заработало ли оно. В его доме в Фармвилле, штат Вирджиния, как и во многих домах 1930-х годов, имелась только одна розетка в каждой комнате – от светильника на потолке. Уэст забрался на перила кровати, чтобы подключить радио, но не знал, что этого нельзя делать, если шнур поврежден. Он вставил шнур в розетку и тут же услышал громкий жужжащий звук, а потом понял, что его рука прилипла к потолку. К счастью, старший брат вошел в комнату и успел спасти его.
Больше, чем то, что его ударило током, Джеймса шокировала сама причина этой неудачи. Старое радио было для него новой территорией. Сделать так, чтобы оно заработало, казалось отличной возможностью для роста. Подготовительная работа уже была проведена: в доме разобрано все, что можно. В свои восемь лет Джеймс полагал, что риск оправдан ради того, чтобы радио заработало. Однако, как это бывает при любой интеллектуальной неудаче, возникло непредвиденное следствие. Почему его рука прилипла к потолку? Из-за чего это произошло? Ему захотелось выяснить, как работает электричество.
Восемьдесят лет спустя, владея 250 патентами на изобретения, в том числе на электретный микрофон, используемый сегодня почти во всех электронных устройствах, включая наши смартфоны, Джеймс Уэст размышлял над настойчивым любопытством. Тем самым, которое он почувствовал в тот злополучный день, послужившим толчком ко всем его будущим открытиям. «Почему в природе так происходит? Каковы ее законы? Как понять физические принципы, с которыми я сталкиваюсь?»
Летом 1957 года Уэст попал на стажировку в Bell Labs – лабораторию, известную своими многочисленными новаторскими изобретениями, в первую очередь транзистором. В Bell Labs его направили в отдел акустических исследований для работы с группой, пытающейся определить миллисекундный интервал между моментом, когда мы слышим звук ухом, расположенным ближе к источнику звука, и моментом, когда мы слышим его ухом, расположенным дальше от источника звука (интерауральная задержка). Проблема была в наушниках. При их диаметре в 2,5 см лишь некоторые люди могли слышать звук, который они издавали, поэтому трудно было найти испытуемых. Задачу перед новым стажером поставили четкую: «Что вы можете предложить, чтобы помочь измерить интерауральную задержку у большего числа людей?»
Уэст пошел в библиотеку и прочитал статью, написанную тремя немецкими учеными-акустиками, о диэлектрических наушниках, которые можно изготовить в большем размере. Это позволит большему количеству испытуемых слышать щелкающие звуки, которые хотели измерить акустики. В механическом цехе изготовили новые наушники по спецификации Уэста и – эврика! Подключенные к большой пятивольтной батарее, наушники работали так, как он и предполагал. Проблема решена, исследовательский проект можно продолжать. Стажер получил золотую звездочку[16]. Однако к ноябрю наушники вышли из строя. Акустики позвонили Уэсту, который к тому времени вернулся на учебу в колледж, и сказали, что чувствительность его устройств опустилась почти до нуля. Что-то было не так. Уэст перечитал ту статью и узнал, что через некоторое время необходимо было переставить батарею, чтобы изменить направление электрического тока, о чем и сообщил акустикам. Но в итоге это создало новую проблему: изменение полярности батареи не даст правильного импульса для тестирования.
По телефону не удавалось понять, что происходит, и Уэсту пришлось ехать в лабораторию, чтобы посмотреть своими глазами. Там он снял батарею и с удивлением обнаружил, что наушники все еще работают. Сначала он подумал, что так происходит, потому что конденсатор все еще заряжен, и он решил его разрядить. Но наушники, подключенные к проводу генератора и куску полимерной пленки, продолжали работать! И это был не тот момент, когда загорается лампочка от появления новой идеи. Скорее это был момент тьмы. Это не должно было так работать. Как и Джоселин Белл, разглядевшая что-то непонятное в данных радиотелескопа, Уэст обратил внимание на это странное явление и, что не менее важно, не хотел закрывать на него глаза. Это напомнило ему момент, когда поврежденный провод пригвоздил его к потолку. Он говорил: «Я должен был выяснить в чем дело! Я не мог переключиться на что-то другое, пока не понял, что происходит в этом куске полимера». Менее стойкий «неудачник» мог бы все бросить, но в случае с Уэстом любопытство и настойчивость победили.
Теперь началась настоящая работа над ошибками. В течение следующих нескольких лет Уэст и его коллега по Bell Labs Герхард Сесслер работали над изучением физики электретов. И когда они перестали думать о том, как генерируется электрический заряд, и сосредоточились на полимерах, которые этот заряд удерживали, – произошел прорыв.
И вновь мы видим, как выдающиеся «неудачники» гибко мыслят. Они готовы отпустить одну линию исследования, чтобы рассмотреть другую. Момент эврики случился, когда Уэст и Сесслер поняли, как поймать электрон в полимерной пленке. Их изобретение сделало батарею ненужной и в итоге изменило приборы, которые сегодня окружают нас повсюду. Высококачественные микрофоны теперь могут быть любого размера и формы и стоить значительно дешевле.
Рене Редзепи из Копенгагена ворвался на мировую кулинарную арену в 2003 году. Красивый, бородатый мужчина с большими глазами и таким же эго решил создать новую высокую кухню, используя только местные продукты.
В возрасте 25 лет Рене уже нельзя было назвать новичком. После того как его исключили из старшей школы в 15 лет, он поступил в кулинарную школу и обучался в нескольких ресторанах, включая El Bulli в Испании, известный своими инновациями в молекулярной гастрономии и творческим подходом к сочетанию необычных ингредиентов. Но даже с таким опытом готовить что-то необычное только из продуктов, которые можно найти в северной Скандинавии, казалось невозможным. Даже его друзья высмеивали эту идею.
Редзепи процветал на скептицизме других, не обращая внимания на негативные отзывы или превращая их в почести. В итоге ресторан, который он основал совместно с датским телеведущим и предпринимателем Клаусом Мейером, пять раз признавался лучшим рестораном в мире. Как вы видите, успех в высокой кухне отчасти зависит от смелых, кажущихся дикими, экспериментов.
«Мы – исследователи съедобного мира, – писал Редзепи в своем дневнике, – находим новые рецепты и новые сокровища». Ингредиенты, добытые в округе, давно вдохновляли его на создание необычных рецептов. А любопытство к кулинарным диковинкам, таким как дикоросы, морские ежи, абалоны (моллюски) и муравьи, в сочетании с экспериментальными методами, такими как брожение и дегидратация, привели к созданию многих невероятных блюд.
Поначалу эксперименты Редзепи отличались относительно низким риском. Так, он готовил только из того, что «выращено, выловлено или добыто в пределах 60 миль от ресторана». Со временем его ассортимент расширился, включив в себя такие ингредиенты, как репа, выращенная в тундре, и местное растение, по вкусу похожее на кориандр. В переломном 2013 году Редзепи писал в дневнике о своем ресторане как о своеобразной лаборатории, где младшие повара неделями изучали семена, различные виды растений или районы их произрастания, чтобы лучше уловить суть некоторых овощей. Скажем, моркови. Из нее готовились блюда для Редзепи, и он решал, войдут они в вечернее меню или нет. Большинство туда не попадало.
Когда речь идет о напряженной, эмоциональной, высокоскоростной атмосфере, у ресторанной кухни почти нет конкурентов. Ставки высоки: на карту поставлены личная репутация, амбиции, иерархия и творческая идентичность. Это делает неудачу эмоционально тяжелой для молодых поваров. «Так много попыток, так много дерьма, – писал Рене в своем дневнике после экспериментов с морковью. – Ребята стали напряженными и после неудач, которые они выдавали одну за другой, даже напуганными». В конце концов Редзепи научился открыто и решительно поддерживать такие неудачи. Чтобы поменять к ним отношение персонала, он каждую неделю выделял время на эксперименты младших поваров. Эти сессии формировали культуру восприятия неудач как части новаторства, из которого рождаются шедевры. Со временем Рене стал «неудачником»-евангелистом, который позволял на этих сессиях «ошибаться сколько угодно раз, пока не будет достигнут идеальный результат».
Только возводя риски и неудачи в статус нормы, Редзепи мог постоянно совершенствовать свое ремесло. «Еда должна оставаться актуальной. Она не может быть статичной», – писал он. Такой подход к неудачам привел к ошеломляющим, удивительным успехам, таким как создание рецепта из живых креветок, которых Рене описывает как «крошечные, полупрозрачные драгоценные камни, прыгающие в коробке на высоту 20–30 см». Когда другой шеф-повар просто варит креветки или готовит на гриле, Редзепи подает их «на льду, в небольших стеклянных банках, вместе с коричневым маслом»[17]. Считая, что эксперимент удался, Редзепи опасался, что посетители не оценят его дерзкое живое блюдо. Волнения были напрасны. «Весь ресторан принял его с воодушевлением, – писал он. – Мы все почувствовали единение, как будто знакомы друг с другом. До тех пор, пока море дарует нам креветки, они будут в меню».
В отличие от изобретения электретного микрофона, приготовление пищи непостоянно, изменчиво и субъективно. Превосходный вкус блюда порой трудно повторить. Как-то Редзепи и его команда экспериментировали с дикими томатами в блюде из моллюсков. Получилось великолепно. Однако на следующий день повторить невероятный вкус не получилось. «Мы ненормальные, – сказал Томас Фребель, шеф-повар, отвечающий за инновации и разработки. – Мы живем ради тех удивительных моментов, когда у нас все получается. Но чаще всего мы терпим неудачу, потом топчемся на месте – и так по кругу, снова, снова и снова».
Как и у всех инноваторов, путь Редзепи к успеху проходил через взлеты и падения. В ноябре 2013 года он столкнулся с неудачей другого характера – экономического. На его приверженность местным ресурсам и сезонным ингредиентам уходило слишком много денег. Финансовый отдел предупредил, что к январю 2014 года Noma не сможет платить за аренду. Редзепи не нравились предложенные варианты: повышение цен, увольнение персонала или продажа ресторана одной компании по производству прохладительных напитков. Вместо всего этого он нанял антикризисного управляющего, начал экспериментировать с принципиально новыми рецептами и снизил цены. Рыбья чешуя, сушеная репа и хрен, тыква, каши из целых ядер и зерен и жареные буковые орехи сформировали необычные предложения, которые добавили Noma привлекательности.
Несмотря на финансовое положение и риск того, что вкус блюда не всегда можно повторить, ресторан продолжал процветать. Люди специально прилетали в Копенгаген на ужин в Noma, а столики резервировали на год вперед. Ресторан выиграл три звезды «Мишлен», что было неслыханно для Скандинавии. Чем же объясняется такой исключительный успех? Редзепи писал: «Мы должны помнить, что все, что мы имеем, мы достигли, потерпев неудачу и справившись с неудачами, с которыми сталкиваемся каждый день».
В январе 2023 года Редзепи объявил, что через два года закроет ресторан навсегда и переквалифицируется из шеф-повара в лидера инноваций. Только в одном можно быть уверенным: готовность потерпеть неудачу пригодится на следующем этапе путешествия этого выдающегося «неудачника».
Как принятие риска является залогом успеха высокой кухни, так и мировой бизнес, стремящийся к инновациям, зависит от неудач. Восхвалять неудачи в компаниях сегодня уже почти привычное дело. Но осенью 2002 года, когда я читала лекцию о неудачах на конференции дизайнеров, то не была уверена в том, как эту тему воспримут. Вскоре после того, как я закончила, один из участников конференции подошел ко мне с беспокойством и недоумением на лице. Его звали Дуглас Дейтон. Он был дизайнером и главой бостонского офиса IDEO. Дуглас объяснил, что проект, над которым работает его команда для крупного производителя матрасов Simmons, похоже, зашел в тупик, и поинтересовался, могу ли я помочь ему и его команде извлечь из этого уроки. Я сказала, что буду рада, особенно если он позволит написать об этом исследование для Гарвардской школы бизнеса. То, что Дуглас согласился, многое говорит о нем как о работодателе. Передо мной нечасто открывают двери, когда я говорю, что занимаюсь изучением профессиональных неудач. Ни одна организация, которую я знаю, не олицетворяет идеал интеллектуальной неудачи лучше, чем IDEO.
В то время это инновационное консалтинговое агентство с мировым именем состояло из 12 офисов, разбросанных по всему миру. Компания, зарегистрированная в Пало-Альто, в самом сердце Кремниевой долины, начала свою историю в 1991 году, когда профессор инженерии из Стенфорда Дэвид Келли и известный промышленный дизайнер Билл Моггридж объединили свои небольшие фирмы. С тех пор сотрудники IDEO разработали множество бытовых, коммерческих, промышленных продуктов и услуг, таких как компьютерная мышь (впервые разработанную для Apple), система управления пальцами «вверх/ вниз» для видеорегистратора TiVo, сейчас используемая во всех социальных сетях, и одноразовый инъектор инсулина для компании Eli Lilly. И хотя успеху команды IDEO, несомненно, способствует их обширная техническая экспертиза, пожалуй, самой важной составляющей является оптимистичное отношение к неудачам. Сотрудников там ценят не только за технические знания, но и за готовность испытывать новые продукты, которые могут не работать. Дэвид Келли, генеральный директор компании до 2000 года, как известно, регулярно прогуливался по студии Palo Alto, весело приговаривая: «Быстрее облажаться, чтобы быстрее преуспеть». Он понимал, что эмоциональная неприязнь к неудачам мешала молодым сотрудникам, ведь большинство из них были круглыми отличниками, и отношение к неудачам отлично описывает фраза: «Неудача это, конечно, интересно, но не для меня». Переход от интеллектуального признания к эмоциональному принятию неудач, позволяющему проводить рискованные эксперименты, требовал частого повторения этой веселой фразы Келли. Он, как и все последующие руководители IDEO, много работал над созданием обстановки психологической безопасности, где комфортно делать ошибки, рисковать, проигрывать и пытаться снова.
Любой проект, в результате которого появляется какая-то инновация, проходит через множество неудач, так как это происходит на новой территории, где еще не существует никаких решений. Даже самые продуманные эксперименты часто заканчиваются неудачей. И так же, как в лаборатории Джен Хемстры или в лаборатории Белла, где работал Джеймс Уэст, почти все эти ошибки случались вне поля зрения публики. Клиенты IDEO не наблюдают за процессом создания и не висят над душой у дизайнеров. Проект им показывают лишь тогда, когда он будет успешно реализован. Это часть стратегии снижения рисков любого успешного разработчика инноваций.
Когда я познакомилась с Дугласом Дейтоном, он пытался расширить спектр услуг своей компании, включив в них разработку инновационной стратегии, чтобы помогать клиентам определять области производства, в которых можно внедрить инновации, а не просто заниматься разработкой конкретного заказанного продукта. В итоге эти нововведения должны были изменить бизнес-модель компании, а эксперименты с бизнес-моделями также влекут за собой неудачи на пути к успеху. Дуглас объяснил, что раньше типичный проект начинался с того, что клиент приходил с техническим заданием на разработку продукта на 3–10 страницах, и команда IDEO шла и создавала его. Но в начале 2000-х клиенты начали привлекать их к процессу еще на этапе создания контекста для продукта. Simmons, вместо того чтобы заказать новый дизайн матрасов, нанял IDEO для определения новых возможностей в индустрии постельных принадлежностей. Несмотря на восторженную реакцию руководства Simmons на итоговой презентации идей IDEO, в следующие несколько месяцев никаких подвижек по их реализации не было. Дейтон с неохотой пришел к выводу, что проект провалился. Идеи его команды казались творческими и осуществимыми, но Simmons их не реализовывала. Что пошло не так?
Проект казался идеальным испытанием новых стратегических услуг IDEO. Такая задача заинтересует любого дизайнера: взять обыденную категорию (постельное белье) и открыть в ней океан новых возможностей. Неудача случилась не потому, что проектная команда приложила недостаточно усилий. Проводя беседы с клиентами всех возрастов, посещая магазины и даже наблюдая за людьми, занимающимися доставкой матрасов, они узнали много нового о кроватях, спальнях, в которые их устанавливают, и циклах сна человека, а также выделили группы покупателей. Например, одну из них они назвали «молодыми кочевниками» – одинокие люди от 18 до 30 лет, которые считали матрасы «лишним грузом» для своей гипермобильной жизни. Такие люди обычно жили в небольших квартирах с соседями и использовали спальни не только для сна, но и для развлечения и учебы. Для этой группы команда придумала радикально новые идеи продукта. Например, автономный встроенный матрас с рамой. Или мобильный матрас с легкими, складными модулями. Однако Simmons не смогла реализовать ни одну из идей.
Провал с Simmons преподал Дугласу важный урок: если бы услуги по разработке стратегии должны были помочь компаниям воплотить идеи в жизнь (например, запустить новую линейку продуктов), то эта работа уже не могла бы проходить без участия клиента. В своих рекомендациях IDEO должны учитывать, что клиент способен реализовать, а что нет. Поэтому в проектную группу пришлось бы включать одного или двух сотрудников заказчика.
Вскоре Дуглас и его коллеги поняли, как превратить неудачу в успех. Они начали вовлекать клиентов в процесс разработки инноваций. Провал с Simmons частично объяснялся тем, что IDEO не могла знать всей специфики работы клиента. Подход «за закрытыми дверями», который так хорошо зарекомендовал себя при создании продуктовых инноваций, обернулся против разработки инноваций стратегических. Чтобы повысить результативность, компания IDEO начала нанимать людей с образованием в сфере бизнеса, чтобы дополнить навыки дизайнеров, инженеров и других специалистов. Компания также начала сотрудничать с клиентами, чтобы помочь им стать лучшими «неудачниками». Подумайте, как легко IDEO могла обвинить Simmons в том, что она не оценила идеи команды, и выставить ее в плохом свете. Вместо этого Дейтон и его коллеги размышляли о своем вкладе в неудачу и о том, что они могли бы сделать иначе. Это желание учиться помогло компании расширить свою бизнес-модель, чтобы помогать клиентам внедрять новшества другими способами.
Опыт Уэста, Редзепи и Дейтона, находящихся в столь разных контекстах, дает нам более точное понимание общих качеств, присущих выдающимся «неудачникам». Как вы убедились, их объединяет искреннее любопытство, готовность экспериментировать и дружба с неудачами.
Что побуждает их дружить с неудачами? Неустанное стремление решать новые проблемы и развивать свое мастерство.
Цените «интеллект» интеллектуальной неудачи
Как только вы разберетесь в критериях интеллектуальных неудач, то начнете легче их переживать. Все начинается с осознания возможности, которая так вам дорога, что вы готовы рискнуть. Затем нужно избежать плохих рисков и принять разумные. Для этого сначала нужно выяснить все, что об этом известно, что было опробовано и не сработало раньше, и продумать эксперименты так, чтобы, если вас постигнет неудача, она не была бы слишком крупной, болезненной или затратной. Сегодняшние выдающиеся «неудачники», такие как Джен Хемстра, Джеймс Уэст, Рене Редзепи и Дуглас Дейтон – как и Томас Эдисон столетие назад, – понимают, что неудача возможна (даже вероятна), когда ступаешь на новую территорию. Но они готовы пойти на риск ради потенциальной возможности.
Внутреннее принятие интеллектуальной неудачи поможет вам развить здоровые эмоциональные реакции – конструктивные и мотивирующие. Вспоминая здоровые атрибутивные стили, изученные Мартином Селигманом, мы видим, что разумно потратить время на диагностику того, что пошло не так, и напомнить себе, что интеллектуальные ошибки нельзя предотвратить. На новой территории единственный путь к прогрессу лежит через пробы и ошибки. Я верю, что понимание критериев интеллектуальной неудачи поможет вам чувствовать себя лучше и быть более эффективными на работе и в жизни.
Возможно, это понимание также поможет напомнить себе, что интеллектуальные неудачи не вызваны действиями, требующими осуждения. Они разочаровывают, но не должны вызывать смущение или стыд. Вместо этого они должны сподвигнуть вас разобраться, почему они произошли, и решить, что же делать дальше. Означает ли это, что наше миндалевидное тело станет воспринимать интеллектуальные неудачи с похвалой и удовлетворением, которых они действительно заслуживают? Ничего подобного. Мы по-прежнему предпочитаем успех неудаче, даже самой что ни на есть интеллектуальной.
В некоторых случаях интеллектуальные неудачи действительно достойны того, чтобы их праздновать, так как они, перекрывая нам один путь к успеху, указывают на другой. Открытие того, что не работает, подчас столь же ценно, как и того, что работает. Именно поэтому в некоторых компаниях и проводятся «вечеринки неудачников»: команда принесла новую ценную информацию, и она заслуживает признательности за свою работу, а так же не прочь поднять настроение, чтобы справиться с разочарованием.
Такую вечеринку проводила лаборатория Eli Lilly, когда в 2013 году разработала экспериментальный препарат под названием Alimta и потратила очень много денег на проведение клинических испытаний. Но, к сожалению, в третьей фазе испытаний препарат не смог подтвердить свою эффективность в лечении рака. Это, несомненно, была интеллектуальная неудача. Никто не мог заранее знать, что произойдет, и испытания были настолько масштабными, насколько это необходимо для оценки результатов. «Вечеринка неудачников» была оправданной.
На этом история могла бы закончиться, но врач, который проводил испытания, намеревался извлечь из своего провала как можно больше. Он обнаружил, что в анализах у пациентов, которые не получили совсем никакого эффекта от препарата, был дефицит фолиевой кислоты – и добавил ее в программу лечения при последующих клинических испытаниях. Это значительно повысило эффективность препарата, и он стал лидером на рынке с объемом продаж почти в 2,5 млрд долларов в год.
Интеллектуальная неудача – это правильная ошибка. Уже понятно, что «принятие неудачи» становится не только ментальным, но и эмоциональным, когда мы ограничиваем его интеллектуальной неудачей. Для изобретателей, ученых, знаменитых шеф-поваров и инновационных лабораторий принятие интеллектуальных неудач является обязательным условием. Но это также может помочь всем остальным жить более полной жизнью и не бояться рисковать.
В следующих двух главах мы будем исследовать неудачи, которые не являются интеллектуальными. Тем не менее и базовая, и комплексная неудачи – это не те события, которые нужно скрывать или стыдиться, а скорее неотъемлемая часть жизни. Поэтому мы должны уметь противостоять им и учиться на них.