«Да, — удовлетворенно ответил руководитель. — Именно так».
В этот момент атмосфера в комнате накалилась до предела. Волна осознания накрыла аудиторию, перекатываясь от одного участника к другому и набирая силу. Люди словно прозрели. Теперь Хин столкнулась с необходимостью принять решение почти непреодолимой сложности. Как обуздать эту волну озарения, чтобы обучающий эффект был максимальным? И как лучше справиться с сопутствующими рисками? Участники начали понимать слабое место высказавшегося руководителя: он пытался оградить себя от обратной связи. Сам мужчина этого не осознавал. Должна ли Хин разоблачить его в присутствии других, а попутно ясно выделить ошеломившую всех идею и сделать ее темой семинара? Или ей следует закончить разговор и надеяться, что этот руководитель и все остальные позднее задумаются и сами придут к пониманию? Разоблачение дало бы множество полезных уроков, но что, если открывшийся сотрудник почувствует стыд или смущение? Что, если разозлится или расстроится и это испортит доверительную атмосферу, которую преподаватель создавала?
Бесчисленные потоки данных проходят через Хин каждую миллисекунду, пока она выступает в роли эксперта. Кроме организационной схемы, которую она всегда читает (и не по одному разу), есть реальный социальный контекст, в котором живет каждый руководитель. И к нему преподаватель тоже обращается. Но в коммуникации есть еще один аспект, который она также всегда учитывает, — отношение лидеров к себе. Уверены ли они в себе? Насколько их волнуют мнения других и то, хорошо ли они выглядят в глазах окружающих? Хотят ли руководители быть здесь? Циничны ли они? Если лидеры испытают на публике озарение, то обрадуются или будут стыдиться этого? И главное, относятся ли они к себе с юмором?
Каждая зацепка, которую Хин извлекает из беседы с человеком, может резко измениться вслед за настроением аудитории. Кто-то поначалу немногословен, но затем превращается в душу компании, если атмосфера становится живой и радостной. Безразличные вначале начинают общаться более агрессивно или почтительно в зависимости от отклика начальников или тех, кого они уважают.
Но все это лишь начало. Хин также должна знать культуру компании. Считают ли работники свою организацию конкурентоспособной? Демократичной? Творческой? Прагматичной? Аутсайдером? Главным игроком рынка? Ее сотрудники — единственные, кто чего-то добился, но с точки зрения команды или функций к ним по-прежнему относятся как к людям второго сорта? Как только Хин увидит общую картину, ей нужно будет ощутить моменты трения в культуре компании. В каких вопросах возникает недопонимание? Какие культурные особенности мешают развиваться конкретным людям и отделам? Что произносится вслух, а о чем люди умалчивают? Насколько Хин может подтолкнуть отдельного человека в конкретный момент и как сильно воздействовать на группу?
Все эти соображения даже не затрагивали ее материал. Очевидно, Хин знает последний от и до. И может выступать практически без подготовки так же, как джазовый музыкант обращается к своей годами оттачиваемой технике, чтобы играть в клубе. Но преподаватель должна использовать этот материал, чтобы настроиться на слушателей. Ей придется выйти за пределы своих устоявшихся знаний, чтобы в комнате произошло нечто волшебное.
Когда воцарилась тишина, Хин уже знала, что делать. «Похоже, вы хотите получать лишь идеально переданную обратную связь», — парировала она с лукавой улыбкой.
Аудитория замерла в ожидании. «Что ж, — признал руководитель. — Думаю, это так…»
«Но может ли обратная связь быть идеально выражена?» — спросила Хин. Женщина замолчала. И наблюдала, как меняется выражение лица собеседника, пока он следует ходу ее рассуждений. А потом добавила, желая поддразнить: «В какой-то степени это хитрый способ убедиться, что жена никогда не предоставит вам обратную связь, не так ли?»
Мужчина замер как громом пораженный, моментально выбитый из колеи. Аудитория разразилась смехом, и он тоже улыбнулся. С новым пониманием себя и своих отношений вся его выдержка куда-то делась.
«Да, — сказал этот руководитель, посмеявшись над собой со всеми. — Да, думаю, обратная связь не может быть идеальной».
«Я по-прежнему совершаю эту ошибку, — призналась Хин, ловко сместив внимание с мужчины на предмет обсуждения. — По-настоящему расстраиваюсь, когда люди дают неясный, несправедливый или плохо сформулированный отклик. Но обратная связь не связана с нахождением идеальных или даже верных слов. Весь смысл в правильном отношении. Если мы хотим получать обратную связь в должной мере, нужно испытывать интерес к тому, что человек пытается сообщить. Пусть даже у него это ужасно получается. Обычно приходится поработать, прежде чем вы поймете, что люди пытаются донести».
В тот момент вся напряженность в комнате будто испарилась. Аудитория как единое целое впитала идею Хин. Преподаватель и слушатели были заодно. За обедом руководитель подошел к Хин, чтобы поблагодарить ее. Мужчина рассказал, как велико значение новообретенного знания для него, его семейной жизни и роли лидера.
«Я знакомлю людей с результатами исследований в области обратной связи и сложных переговоров. И они сливаются с моим опытом взаимодействия со слушателями в роли преподавателя, — рассказала Хин позднее в тот же день. — Процесс обучения не что иное, как переговоры. Вы торгуетесь за сотрудничество и доверие. Чтобы люди пожелали попробовать что-то новое. Либо чтобы признали свои ошибки, не уходя в глухую оборону. Мне приходится использовать навыки, которым я обучаю людей, в самом процессе преподавания».
Будь то обучение или посредничество в решении сложных конфликтов, Хин описывала предельный опыт распознавания сложных человеческих сигналов как «переход через реку»: «Бывают моменты, когда мой внутренний голос поглощен содержанием. Я думаю о том, как лучше объяснить тему и что сказать дальше. Но затем обязательно переправляюсь через реку. Тогда чувствую: весь материал уже под рукой. И внутренний голос полностью концентрируется на людях в комнате. Я пытаюсь прочесть все сигналы, которые помогут мне научить слушателей или способствовать их движению вперед. Материал будто идет изнутри меня, и это позволяет моментально реагировать на контекст. Далее все происходит в реальном времени».
Маргрет Вестагер: чтение «между правил»
«Опасно просто соблюдать правила, не осознавая последствия и возможности».
В 2014 году Маргрет Вестагер была назначена европейским комиссаром по вопросам конкуренции, ответственным за антимонопольную политику Европейского союза. В 2015 году она получила шквал сообщений с просьбами разобраться с подразделением Google в Европе и российским энергетическим гигантом «Газпром». Вестагер совсем не бюрократ, несмотря на почти 30-летний стаж в политической системе Дании.
«В бюрократической системе данные очень абстрактны. В основном это цифры и отчеты, — сообщила она. — Данные отлично подготовлены в техническом плане. Но очень сложно прочувствовать ту человеческую ситуацию, которая лежит в основе документов. Во что эти цифры в реальности выливаются для людей?»
Вестагер относится к своей работе как к непрерывному танцу между общим и конкретным. Евросоюз построен на обеспечении соблюдения правил. В этом и состоит ее роль. Но без детального понимания особенностей каждой ситуации политик рискует допустить огромные ошибки.
«Система нацелена на решение проблем общими способами, но нужно убедиться, что мы восстанавливаем баланс, — объяснила она. — Вот почему я никогда не принимаю решения на основе лишь, скажем, экономических данных. Необходимо прочувствовать ситуацию. Я не считаю это иррациональным процессом. Это полезный способ со всех сторон изучить вопрос. Возможно, использовать интуицию и сопереживание, а не только разум».
Вестагер недавно начала изучать поддержку, оказанную Италией, национальному производителю стали Ilva. Получив госфинансирование, компания смогла модернизировать завод в Таранто. Поддержка позволила Ilva — крупнейшему производителю стали в Европе — оптимизировать ресурсы. Согласно прогнозам, в будущем завод в Таранто станет вырабатывать столько же стали в год, сколько выпустили в 2015-м комбинаты Болгарии, Греции, Венгрии, Хорватии, Словении, Румынии и Люксембурга вместе взятых.
Не так давно металлургическая промышленность европейских стран и так потеряла массу рабочих мест из-за избытка дешевой китайской стали на рынках. И решение кажется очевидным. Поддержка Ilva правительством Италии идет вразрез с правилами свободной конкуренции. Это элементарный случай.
Но для Вестагер суждения никогда не выносятся по принципу «или то, или другое». Она принимает решения в широком диапазоне. Себя женщина видит не столько в качестве представителя власти, обеспечивающего исполнение правил, сколько в виде барометра постоянно меняющейся политической конъюнктуры. «Если вы закроете завод с 15 тысячами рабочих, то повлияете на целый регион, — сказала она. — Если вы не понимаете людей, территорию и — самое главное — ее потенциал для изменений, то можете в итоге уничтожить местную экономику. Опасно просто соблюдать правила, не осознавая последствия и возможности».
Вестагер относится к нормам так же, как великий шеф-повар подходит к рецептам. Она не цепляется мертвой хваткой за свои полномочия. Подход этого политика гораздо более гибкий. Суждения Вестагер выходят за рамки абстрактных правил, так как она каждый раз полностью погружается в контекст. Этому отчасти способствуют десятки лет на политической арене, где альянсы и электорат постоянно меняются. Но женщина также использует аналитическую эмпатию, чтобы лучше понять миры, например реалии Таранто.
«Для меня лучший способ установить связь с людьми — быть среди них, чувствовать, что они делают и на что способны. Но есть и вторая возможность — читать об их культуре. Я могу понять, каково быть молодым иммигрантом, благодаря литературе о взрослении на окраинах Парижа. Есть отличные произведения, дающие представление об опыте албанских беженцев в Италии. Не важно, что литература менее точна, чем цифры и отчеты. Книги описывают человеческий опыт, и это делает их правдивыми».