ы ее плюсы и минусы, и как ее можно трансформировать в целях повышения осмысленности управления.
Привычная всем нам типовая организационная структура выглядит примерно так: есть клетка первого лица, в России это часто называют генеральным директором, у него есть несколько заместителей и подразделений, в которых работают сотрудники. Такая схема называется линейно-функциональной.
Принцип функциональной специализации означает, что каждое подразделение и каждый человек в структуре выполняет свою строго специализированную функцию
Эту схему можно масштабировать, уровней может быть больше, но суть процесса не поменяется, поскольку он основывается на двух фундаментальных принципах.
1. Принцип функциональной специализации означает, что каждое подразделение и каждый человек в структуре выполняет свою строго специализированную функцию. Компания стремится к тому, чтобы эти функции не пересекались и не дублировались, чтобы каждый вопрос имел четкий и конкретный ответ: за это отвечает вот этот человек. Интересно, что не только начальники знают, за что они отвечают, но и исполнители понимают свою ответственность, что побуждает их выполнять свою работу хорошо.
2. Принцип линейной иерархии подразумевает, что существует иерархия начальников, где у каждого уровня свои полномочия. Иерархия организована по линейке: у каждого подразделения есть только один непосредственный начальник. Руководитель одного подразделения не может распоряжаться сотрудниками другого.
У этой схемы есть недостатки. Во-первых, плохое взаимодействие между подразделениями. Каждое подразделение решает свою функциональную задачу и не всегда самым оптимальным способом взаимодействует с другими подразделениями. Поэтому главные проблемы компании чаще всего связаны с так называемым кросс-функциональным взаимодействием.
Во-вторых, избыточность ресурсов. Каждое подразделение запрашивает гораздо больше ресурсов, чем ему необходимо. Это особенно хорошо заметно, когда формируется бюджет компании на следующий год. Каждое подразделение запрашивает больше ресурсов, чем ему нужно, чтобы потом не возникло ощущение, что им что-то недодали.
В-третьих, избыточные полномочия и зависимость от первого лица компании. Все важные решения принимает один человек – первое лицо компании. Это приводит к тому, что система очень сильно зависит от его опыта, знаний и восприятия жизни. По мере роста системы информация до первого лица доходит все хуже и часто в искаженном виде. Это делает систему неустойчивой.
Таким образом, в рамках функциональной схемы есть три основные проблемы: плохое взаимодействие между подразделениями, избыточность ресурсов и зависимость от первого лица. Эти проблемы решаются плохо в рамках данной организационной конструкции. Что с этим делать – поговорим в следующей главе.
Глава 25Как трансформировать оргструктуру
Мы выяснили, что в самой типичной форме организации, выстроенной по линейно-функциональному принципу, есть три большие проблемы: обособленность департаментов, избыточность ресурсов и зависимость от первого лица. Как можно трансформировать организационную структуру, чтобы эти проблемы нейтрализовать? Есть два пути организационной трансформации.
Почему два? Линейно-функциональная схема строилась на двух принципах: принцип функциональной специализации и принцип иерархии. Мы можем попытаться изменить один из этих принципов или заменить его чем-то другим, и у нас произойдет трансформация организационной структуры.
Например, попытаемся изменить принцип функциональной специализации. Конечно, мы не откажемся от бухгалтеров, маркетологов, специалистов по производству. Но теперь они не будут объединены в отделы по функциям, а будут собираться в кросс-функциональные рабочие группы для реализации какой-то задачи. Это позволит добиться лучшего взаимодействия, так как в рамках одной команды люди больше сосредоточены на достижении результата. Все ресурсы вкладываются в достижение этого результата, и все работает лучше.
Единственная проблема – такие команды можно формировать не во всех бизнесах. Бизнес-процессы бывают двух типов: непрерывные и дискретные. Непрерывные бизнес-процессы идут каждый день, как конвейер, и работают постоянно. Дискретные бизнес-процессы разбиваются на отдельные проекты с началом, исполнением и завершением – так часто бывает в строительстве, научных исследованиях, рекламе, консалтинге и других областях, где бизнес работает на итеративно-проектной основе.
Правильная матричная модель должна иметь четкую структуру: в одной части – начальники, в другой – заказчики
Если в нашей бизнес-модели существуют дискретные бизнес-процессы, то можно трансформировать организационную структуру по этому принципу, и команды будут переходить от проекта к проекту, а специалисты могут меняться от команды к команде.
Трансформация в этом направлении возможна и в менее радикальном варианте: например, большинство людей работают в функциональных подразделениях, а часть времени или часть сотрудников – в проектных группах.
Другой путь трансформации оргструктуры – ликвидация принципа иерархии. То есть мы построим компанию без начальников и подчиненных. Как это возможно? Откуда возникает такая идея и что это означает для наших отношений внутри компании?
Для начала вернемся к классической функционально-линейной схеме и посмотрим, как она работает при решении конкретных вопросов. Допустим, мы имеем дело с автозаводом, который решает внедрить новую модель автомобиля. Генеральный директор выступает на совещании, презентует новую стратегию, модель готовится к производству. Люди слушали генерального директора радостно и возбужденно, но, когда они пришли на рабочие места, оказалось, что они не знали, что конкретно им делать в связи с запуском. Решено отправить заместителя генерального директора с разъяснениями: он рассылает во все подразделения запрос на представление предложений по формированию новой модели. Но через две недели предложения поступили только от подчиненных заместителя – у других подразделений не было особого энтузиазма выполнять поручения, так как они исходили не от их непосредственного руководителя.
Заместитель генерального директора вынужден был постоянно обращаться к генеральному директору за поддержкой, чтобы активизировать работу других подразделений. При этом, если генеральный директор сам постоянно обращается за поддержкой, это становится замкнутым кругом. Получается, генеральный директор имеет полномочия и ресурсы, но не имеет компетенций для решения конкретных проблем – можно ввести новую должность: заместителя, который бы отвечал за реализацию проекта. Но если этого человека просто добавить в список начальников, организационная структура может стать хаотичной, поскольку появится два начальника в каждом подразделении. Вместо этого можно создать новый тип отношений: заказчик и исполнитель. В этой модели заказчик получает ресурсы и поручает работу, а функциональные подразделения заинтересованы в выполнении этого заказа.
Часто в компаниях внедряют матричные модели, где назначают несколько начальников, что может привести к конфликтам и конкуренции между ними. Правильная матричная модель должна иметь четкую структуру: в одной части – начальники, в другой – заказчики. Когда у нас есть заказчик и исполнитель, это позволяет избежать конфликтов и упрощает управление проектами.
В сети, где есть брокер, работающий между функциональными подразделениями, появляется возможность гибкой модели управления. В такой модели брокер отвечает за координацию и управление взаимодействием между подразделениями. Это позволяет организации быть более гибкой и адаптивной к изменениям рынка.
Итак, мы рассмотрели два основных варианта организационной трансформации. Первый вариант предполагает ликвидацию функциональной специализации и переход к проектным группам. Второй вариант включает изменение системы отношений на «заказчик – исполнитель» и переход к сетевой организационной структуре, которая обладает высокой степенью гибкости и адаптивности.
Глава 26Как построить хорошую систему мотивации
Мы разобрались с вами с двумя элементами управленческой системы: стратегией и процессами. И теперь поговорим о третьем: мотивации и построении системы мотивации. Этой теме посвящено несколько глав – во-первых, потому что процесс мотивации очень важен, а во-вторых, потому что в нем допускают очень уж много ошибок: все быстро скатывается к вопросу денег. Справедливое вознаграждение безусловно важно, но управленческого эффекта, разбрасываясь деньгами, не добиться.
Давайте проведем маленький мысленный эксперимент: представьте, что с завтрашнего дня зарплату ваших сотрудников повысили вдвое. Что изменится для бизнеса? Ничего. Поэтому заблуждение, которое есть в головах огромного количества людей, о том, что усилия на работе связаны с размером вознаграждения, – попросту неверно. В процессе мотивации задействован целый ряд факторов, которые напрямую не связаны с размером вознаграждения.
Постарайтесь разобраться в этом более подробно. Прежде всего важно понять, что у работы человека есть два разных результата. Один – это результат работы глазами работодателя, а второй – это то, что хочет получить от работодателя он сам. И это два разных результата. Очень часто, когда начальник и подчиненный общаются между собой, они под одними и теми же словами имеют в виду немного разную реальность.
Если искать принципиально разную реальность, давайте представим себе, что начальник говорит подчиненному: «Сделай мне отчет» или «Выкопай канаву». Тот отвечает: «Сделаем». Но вот что имеет в виду работодатель, когда говорит слово «отчет»? Он имеет в виду какой-то документ с цифрами, премиями, фактами. А работник? Он представляет, как будет его писать, что он будет делать, как у него пройдет день. Получается интересная история: работник думает не о результате, а об усилиях, которые он должен приложить, чтобы этот результат обеспечить. И в его голове возникает понятное ожидание: если он приложил много усилий для достижения результата, он ожидает, что вознаграждение будет значительным.