Допустим, мне поручили написать отчет, а я заболел. Чихаю, кашляю, температура высокая, и тем не менее, будучи ответственным человеком, я взял себя в руки и написал отчет, несмотря на все трудности. Теперь я с этим отчетом иду в кабинет начальника. Я жду, что начальник выйдет из-за стола, обнимет меня, расцелует и скажет: «Ты герой, ты молодец, ты спас компанию». А начальник видит отчет, написанный больным человеком: отчет получился кривоватым, с зачеркиваниями. Для начальника это грязь. Он видит не результат, а недостатки.
Поэтому главная проблема мотивации заключается в противоречии. Это противоречие заключается в том, что руководитель хочет купить результат, а работник хочет продать свои усилия. У них разные предметы обмена.
Давайте проведем еще эксперимент: выйдем на улицу и будем беседовать с людьми, задавая им один простой вопрос: как они работают. В большинстве случаев мы услышим, что работают хорошо, отлично или великолепно. А когда мы спросим, как им платят, скорее всего, они скажут, что платят не очень, могли бы и больше. Если мы позвоним их работодателям и спросим: «Как работает такой-то или такая-то?» – «Ну, так себе, можно было бы ему и поменьше платить». Практически все начальники уверены, что работники работают плохо, хотя много получают. И все работники уверены, что работают много, а получают мало. Это противоречие снижает уровень мотивации работников.
Наша управленческая задача – разобраться с основными факторами, которые влияют на процесс трудовой мотивации.
Наша управленческая задача – разобраться с основными факторами, которые влияют на процесс трудовой мотивации
Для построения собственной системы мотивации вы можете заполнить таблицу (табл. 26.1), где для каждого из шести факторов, влияющих на мотивацию, разработаете соответствующий управленческий проект. Что это за шесть факторов? Поговорим об этом в следующих главах.
Таблица 26.1
Глава 27Представление о должностных обязанностях и мотивация
Давайте представим себе очень простую ситуацию, которая на любой работе происходит каждый день, когда начальник дает своему подчиненному какое-то поручение. Когда работник получает задание, он первым делом думает: входит ли это задание в перечень его должностных обязанностей. То есть он задается вопросом: «Должен я это делать или не должен?»
На этот случай в корпоративном фольклоре даже есть устоявшиеся фразы: «мне за это не платят» и «я на это не подписывался» – конечно, обычно их говорят не в лицо начальнику, а в кулуарах, выражая недовольство, если работник считает, что он задачу делать не должен.
В таблице вы можете зафиксировать этот фактор как «представление сотрудника о его должностных обязанностях». Соответственно, управленческий проект, который здесь нужно реализовать, будет называться «установление должностных обязанностей». Представляю, о чем вы сейчас подумали: все давно уже установлено, подписано и хранится в папочках у кадровиков. Позвольте не согласиться, и в качестве аргумента предлагаю вам небольшой эксперимент.
Приходя в новую компанию, я обычно спрашиваю руководство, есть ли в компании должностные инструкции для сотрудников. Сегодня в большинстве компаний говорят: «Да, конечно, у нас это есть». Извлекается какой-то документ с перечнем сотрудников и их обязанностей. С этим перечнем я подхожу к первому попавшемуся сотруднику и спрашиваю, что у него за обязанности, прошу записать на листке. Затем повторяю то же самое с его непосредственным руководителем. Вскоре у меня в руках три документа: официальная инструкция, мнение самого работника и мнение его начальника. И в них нет ничего общего.
Должностные обязанности – это способ формализовать взаимные ожидания
Смех в том, что начальники помнят из должностной инструкции своих подчиненных один пункт – как правило, он последний: «…и может выполнять распоряжения руководства». А сотрудник уверен, что перечень его обязанностей конечен, и любое распоряжение руководства за рамками перечня означает либо прибавку к зарплате, либо передачу части «старых» обязанностей кому-то другому. А когда никто ему не доплачивает и ничего не убирает, то у работника возникает ощущение, что ему пытаются навязать дополнительную работу и обязанности. Как он реагирует? Берет и самостоятельно из своего перечня должностных обязанностей что-то выбрасывает. И делает это таким способом: идет к своему руководству и говорит: «Слушайте, я вот этот пункт убрал из своих должностных обязанностей».
Руководство реагирует по-разному. Начальник считает, что он забивает. А работник считает, что восстанавливает справедливость. Поэтому у него никаких угрызений совести по этому поводу нет.
Что делать в такой ситуации? Сначала нам нужно четко понять цель проекта по установлению должностных обязанностей.
Представьте себе такую ситуацию: молодая пара только что поженилась, вернулась из свадебного путешествия и переживает свое первое утро вместе. Муж просыпается и говорит жене: «Как насчет завтрака, дорогая?» Скорее всего, они не обсудили это заранее, и у каждого могут быть разные представления о том, кто и что должен делать.
Если вы хотите, чтобы у работника и работодателя были хорошие отношения, нужно четко договариваться. Должностные обязанности – это способ формализовать взаимные ожидания.
Теперь о методах. Тут есть важный момент: договоренности сработают только тогда, когда обе стороны чувствуют себя равными партнерами. Если одна сторона считает себя неравной, договоренности не будут работать. В управлении это называется «дистанция власти» – психологическое расстояние между начальником и подчиненным.
В России часто бывает так, что дистанция власти большая, и это может отражаться на планировке офисов и других аспектах, которые подчеркивают разницу в статусе. Когда дистанция власти велика, подчиненный может воспринимать договоренности как манипуляцию и не выполнять их из-за ощущения давления.
Поэтому главный метод, который стоит использовать, – это диалог. Руководитель и HR должны уметь вести открытый разговор с подчиненным. Этот диалог помогает достигать нужных договоренностей.
Итак, первый фактор, влияющий на мотивацию, – это ясное понимание обязанностей и ожиданий. Важно договориться с работником так, чтобы все ожидания были прозрачными и не вызывали сюрпризов. Когда начальник говорит подчиненному: «Ты должен это сделать», он должен быть уверен, что подчиненный понимает это требование и готов выполнять свою работу в соответствии с ожиданиями.
Глава 28Стандарты труда и мотивация
Второй фактор, который стоит учесть в разработке системы, – «усилия». То, насколько сложным и трудоемким считает сотрудник выполнение конкретной задачи. Это абсолютно субъективное понятие, зависящее не только от технических усилий, но и от здоровья, погоды, настроения и так далее. Но поскольку работник именно через призму собственных усилий оценивает результат своей работы, этот фактор очень важен. От него зависит удовлетворенность своей работой и зарплатой.
Откуда у человека берется представление об усилиях, и как с этим работать? Рассмотрим реальный пример из бизнеса. Начало девяностых годов. Египетская компания построила в городе Покров кондитерскую фабрику. Они начали с нуля, так как в этом месте не было никакого производства, и привлекли на работу женщин из Покрова и соседних деревень. Когда запускали конвейер, его скорость была на 25 % ниже, чем на аналогичном предприятии этой же компании в Польше. Постепенно, когда люди привыкли, скорость начали увеличивать. Но работницы начали жаловаться на слишком быструю работу конвейера, из-за чего они делали ошибки и подвергались штрафам. Работницы жаловались своим начальникам, те, в свою очередь, пытались их заставлять работать быстрее. Это привело к трудовому конфликту.
Когда конфликт обострился, не было цивилизованных способов его разрешения. В итоге в одной из партий весь шоколад оказался испорчен: кто-то добавил соль. Работники пытались таким образом восстановить справедливость.
Когда директор завода из Германии приехал и собрал коллектив, женщины открыто рассказали ему о своих проблемах. Он предложил выбрать 25 человек, которым они доверяют, и отправил их в Польшу на две недели для изучения работы на аналогичном предприятии. По возвращении работницы предложили увеличить скорость конвейера. Их мотивация заключалась в том, чтобы доказать, что они могут работать лучше, чем полячки. Они увидели, что люди с такими же возможностями работают лучше, и это вызвало у них чувство стыда и стремление улучшить свою работу.
Очевидно, у каждого человека есть внутренние стандарты труда, в зависимости от их личного опыта. Изменить эти стандарты возможно, если помочь людям сформировать в голове наглядный образ хорошей работы. Для этого можно использовать методы сравнения и премирования, показывать примеры из лучших компаний и отраслей. Можно использовать фильмы, экскурсии на другие предприятия, стажировки и другие формы, позволяющие работникам увидеть, как нужно работать.
Если этим не заниматься, сотрудники попадут в порочный круг мотивации: работая плохо, они будут уверены, что выкладываются на все сто, претендовать на высокое вознаграждение, негодовать по поводу его отсутствия – и работать еще хуже.
Очевидно, у каждого человека есть внутренние стандарты труда, в зависимости от его личного опыта
Глава 29Удовлетворение результатом и уверенность как факторы мотивации
Еще один важный фактор мотивации – связь между усилиями и результатом. Когда человек видит, как его усилия приводят к желаемому результату, у него растет мотивация. Когда связь неочевидна, мотивация падает.