Принцип – вот что нам нужно понимать. Принцип – это то, как это устроено и работает. Мы перешли от простой корреляции (крылья, перья, полет) к причинно-следственной связи (работе подъемных сил). Так же и с управлением: управлять осмысленно – значит видеть причинно-следственные связи происходящих событий. Видеть взаимосвязь событий и понимать причины возникновения этой взаимосвязи – причины поведения людей, принимающих решения, влияющие на бизнес. Когда мы хорошо понимаем природу человеческого поведения и закономерности, проявляющиеся в деятельности людей в компании, мы можем управлять этим процессом. Важно не просто копировать формы деятельности других компаний, не просто ходить в черной водолазке и кроссовках New Balance, «как Стив Джобс». Нужно понять их образ мышления. Понять, какие конкретные факторы повлияли на их успех. Определить принципы, лежащие за конкретными решениями.
Алгоритм осмысленного управления – легко запомнить. Это 3 «П»:
1. Принципы. Понять, как это работает. Инженер должен понять принцип работы механизма, врач – принцип работы организма человека, а управленец – принципы функционирования компании.
2. Правила. На основе понимания принципа необходимо выработать правила поведения для себя и других: что делать нужно, а что – нет.
3. Привычки. Приучить себя и других действовать по этим правилам в тех или иных обстоятельствах. На основе правильных привычек мы начинаем принимать правильные интуитивные решения – это позволяет экономить время и силы, чтобы более эффективно управлять бизнесом.
Эта книга поможет понять системные принципы осмысленной управленческой деятельности, предложит правила, которые вытекают из этих принципов, и привычки, полезные для каждого менеджера, который хочет управлять бизнесом в сложные времена осмысленно.
Возможно, вы уже поймали себя на мысли, что все сказанное выше довольно очевидно. Почему же в реальном менеджменте вокруг нас мало кто действует подобным образом, хотя мы все умные, талантливые, многого добившиеся люди?
Столетиями основным методом врачевания было кровопускание. Огромное количество людей умирало от кровопускания, но тем не менее его широко использовали. Почему этот метод был так распространен? Потому что существовала некая теоретическая конструкция, что бывает хорошая кровь и дурная кровь. Соответственно, нужно было выпустить дурную кровь, чтобы хорошая кровь могла заменить ее. Эти примитивные представления об устройстве человеческого организма и его функционировании приводили к выбору этого опасного метода лечения. Сейчас никто не использует кровопускание, потому что изменились представления об устройстве человеческого организма и о принципах его функционирования.
Управлять осмысленно – значит видеть причинно-следственные связи происходящих событий, причины поведения людей, принимающих решения, влияющие на бизнес
Точно так же в основе наших неверных управленческих решений часто лежат недостаточные, поверхностные знания. Почему они остаются поверхностными даже у опытных менеджеров? Вот три самые частые причины.
Избирательность восприятия. Психологи насчитали несколько сотен разных феноменов, связанных с тем, что мы не всегда точно и адекватно воспринимаем окружающий мир, даже если мы умные, толковые и грамотные – это особенности работы нашей психики.
Устоявшиеся догмы. «Исторически так сложилось»: существуют некие представления, как с кровопусканием, и никто не подвергает их критическому осмыслению. Многие методы управления пришли к нам от предшественников, из бизнес-среды, стали привычными, и никто не перепроверяет, насколько они эффективны сегодня.
Искажение (ловушка) опыта. Наш опыт ограничен, но психологически мы склонны полагаться на него больше, чем на объективные данные – и в силу этого часто делаем неправильные выводы. Простой тест, который я давал студентам: «Вот описание некого Саши: он застенчив и нелюдим, всегда готов помочь, но мало интересуется окружающей действительностью. Саша тихий, аккуратный, любит порядок и систематичность, очень внимателен к деталям. Кем, вероятнее всего, работает Саша: менеджером по продажам или библиотекарем?» Как правило, единогласный ответ – библиотекарем. Все потому, что описанные черты соответствуют стереотипу. Но если смотреть на вопрос с точки зрения статистики – сколько в России мужчин-библиотекарей и сколько менеджеров по продажам – вероятность в пользу другого ответа окажется выше. Но без такого анализа стереотипы и частные случаи превращаются в обобщения и закономерности, а потом в убеждения. Убеждения в свою очередь не дают видеть вам реальные факты, они «фильтруют реальность».
Фактическое восприятие реальности – это основа осмысленного менеджмента.
Глава 2Почему в турбулентное время не работают инерционные стратегии
Уже несколько лет российский бизнес переживает глобальные изменения в ключевых аспектах своей работы: логистике, финансировании, поведении рынков и взаимоотношениях с контрагентами. Эта динамика требует от управленцев не просто реакции, а прогрессивного, осмысленного подхода к ведению бизнеса и управлению. Реакция «на автопилоте», по инерции, в такой ситуации может погубить бизнес.
Столкнувшись с меняющейся действительностью, менеджеры чаще всего совершают три типичные ошибки.
Ошибка № 1 – вести дела как обычно, делать вид, что ничего не происходит. Это очень опасно, потому что если вы ничего не меняете, то попадаете в так называемую ловушку опыта: работаете по шаблонам, которые все меньше соответствуют реальности. Например, появился кассовый разрыв, и по существующей финмодели вы берете краткосрочный кредит. Но если раньше он стоил 10–12 % годовых, то сегодня это 28–30 %, и дополнительная кредитная нагрузка съедает всю маржинальность – по сути, вы финансируете будущие убытки.
Как метко выразился Джек Уэлч, возглавлявший General Electric с 1981 по 2001 год, «если темп изменений за пределами вашего бизнеса выше, чем внутри, его конец близок». Когда стремительно разрушаются цепочки поставок, резко меняются условия финансирования, поведение рынков и контрагентов – компании и менеджеры, не способные подстраиваться под эту динамику, будут вытеснены с рынка.
Ошибка № 2 – чрезмерно суетиться. Суета – это не быстрая и энергичная работа, а много скоропалительных и опрометчивых решений, которые только ухудшают ситуацию. Такие компании в период турбулентности напоминают водителя, которому сидящий на пассажирском сидении штурман, глядя в карту, говорит: «Мы едем не по той дороге!» Но вцепившийся в руль водитель отвечает: «Зато вперед и быстро!»
За два-три месяца такой бурной деятельности команда приходит к хронической усталости, выгоранию и демотивации. Уставший человек плохо соображает – это аксиома. Вдумайтесь: именно в тот момент, когда компаниям и людям нужно максимально глубоко вникать в ситуацию и находить сложные решения, менеджмент застревает на поверхностном уровне мышления из-за хронического стресса, и это приводит бизнес к еще большему отставанию.
Конечно, реагировать на кризисные ситуации нужно быстро – но действия должны быть осмысленными и системными. Менеджмент компании должен уметь поднять голову, осмотреться, стратегически проанализировать ситуацию на рынке и сделать системные выводы. Тогда вы сможете не просто мобилизовать команду, но и поддерживать эффективность проводимых мер.
Ошибка № 3 – продолжать инвестировать в неработающие решения. Ошибка, на которой горят многие руководители в кризисной ситуации. Если что-то идет тяжело, не получается – вместо того чтобы сбросить балласт, менеджер вкладывается еще больше: добавляет ресурсы, создает рабочую группу, приглашает консультантов, предлагает попробовать новую стратегию. Важно помнить: в кризис лучше думать о том, как сэкономить (что убрать), а не как потратить больше (что добавить). Доводить до конца плохую реализацию плохой идеи только потому, что когда-то она казалась хорошей, – одна из самых дорогостоящих ошибок как в бизнесе, так и в жизни.
Менеджмент компании должен уметь поднять голову, осмотреться, стратегически проанализировать ситуацию на рынке и сделать системные выводы
Главный вывод, который нужно осознать: старые модели бизнеса и управления работают все хуже или не работают совсем. Вопрос, который возникает перед каждым руководителем: какие модели бизнеса нужны и что с ними делать.
Второй вывод – задачи, стоящие перед бизнесом, не просто меняются, а усложняются и требуют от менеджеров новых моделей поведения, которые можно быстро актуализировать и применять. В условиях, когда экономика растет и все развивается быстро, нужны простые и быстрые решения: как в дворовом футболе «бей или беги». В ситуации, когда экономика падает, нужны решения другого типа: быстрые, но сложные. Для этого в голове человека нужны модели поведения, которые можно быстро доставать, быстро актуализировать и работать по ним.
Глава 3Чего ждут от менеджеров современные компании
В связи с высокой неопределенностью владельцы компаний, по сути, ждут от менеджеров двух вещей: гарантированных денег и устойчивости. Гарантированных денег – поскольку рынки, спрос, контрагенты ведут себя непредсказуемо, и рисков стало гораздо больше. А устойчивости – потому что, помимо плюса в деньгах, бизнес несет ответственность перед сотрудниками, клиентами и стремится остаться на рынке.
Гарантированные деньги и устойчивость – это цели на языке владельцев бизнеса. На уровне управленческих задач эти цели трансформируются в обеспечение трех рыночных преимуществ.
Системность процессов. Состояние, когда все функции в компании сонастроены для взаимодействия и достижения нужного результата.
Уникальность.