Важный фактор для развития бизнеса в любые времена, в сжимающейся экономике он становится краеугольным – это может быть уникальность продукта, бизнес-модели или поведения в ситуации кризиса, которая позволяет вам выжить.
Упреждающая адаптивность. Бывает реактивная адаптивность, когда компания меняется вслед за изменениями рынка. Но когда темп перемен очень высокий, бизнесу нужно уметь приспосабливаться к будущему, которое еще не очевидно. Идти на шаг-полтора-два быстрее рынка, ориентируясь на самые первые, неявные сигналы, – то, что называют визионерством.
Гарантированные деньги и устойчивость – это цели на языке владельцев бизнеса
Теперь очень важный вопрос. Как нам это сделать? Какими качествами должен обладать современный российский менеджер: что у нас есть, чего не хватает, и что мешает? Наши навыки и умения формировались в определенных социоэкономических условиях, и многие паттерны и привычки уже потеряли актуальность – это не страшно, просто теперь нужно освоить другие, более эффективные и необходимые в сегодняшнем мире.
А что за «вредные привычки»? Современный российский менеджер результативен, но не всегда эффективен. Результат для него важнее, чем затраты на его достижение. Поэтому обычно он выбирает оптимальный путь достижения результата: действует примерно так же, как все. Неуникальность решений – это риск. Когда вы повторяете за другими на растущем рынке, все идет нормально. На падающем рынке это приведет к падению вместе со всеми.
Еще одна особенность – долгий рабочий день. Это приводит к упрощению мышления, уставший человек не способен принять сложные управленческие решения, а сейчас такие решения крайне необходимы.
Кроме того, типичное поведение российского менеджера заключается не в создании системы, а в создании организационного хаоса – только он способен этот хаос разрулить, и таким образом доказать руководству свою незаменимость. В новых условиях первоочередной задачей менеджера должно быть построение системы, обеспечение уникальности и упреждающей адаптивности.
Глава 4Больше половины сегодняшних менеджеров могут стать ненужными
Весной 2024 года в сообществе более 2,5 тысяч управленцев я задал вопрос, заменит ли вас искусственный интеллект (рис. 4.1). 66 % респондентов уверенно ответили «нет» – довольно самонадеянно с их стороны.
Заменит ли искусственный интеллект управленцев?
Рис. 4.1
Конечно, машины до сих пор далеки от понимания тонкостей человеческих эмоций, креативности и интуиции – качеств, ключевых в эффективном управлении. Но значительную часть времени современных управленцев по-прежнему занимают рутинные процессы, и многие руководители играют в бизнесе роль диспетчеров: передают информацию сверху вниз и контролируют выполнение задач. И таких менеджеров машины, безусловно, подвинут.
А кого не подвинут? Давайте разбираться. Первый вопрос, над которым нужно задуматься: за что компании платят управленцам деньги, и что это за деньги.
Рис. 4.2
Глядя на эту схему (рис. 4.2), вы сразу понимаете: компании платят не за вашу квалификацию и не за ваш опыт. Они платят вам за решение их проблем. И чем сложнее проблема, которую вы можете решить для компании, тем больше компания вам за это заплатит.
Некоторые начальники говорят своей команде: «Не приходи ко мне с проблемами, приходи с решениями». Многим это кажется вершиной управленческой мысли, и такой вариант поведения руководителя активно пропагандируется многими бизнес-тренерами. Это противоположный осмысленному подход. Чаще всего к вам придут не с проблемой (пониманием ситуации), а с симптомами проблемы, например: «У нас упали продажи» – это симптом, с причинами которого надо разбираться. А если, следуя корпоративной культуре, работник придет с готовым решением, искать причину никто уже не станет. Проблема останется в слепой зоне и будет повторяться. Другой сценарий: работник видит проблему, но не знает, как ее решить, или знает, что решение не понравится начальнику. Если он будет боятся приходить с проблемой, то снова компания оказывается в зоне риска. Наконец, искать оптимальное решение проблем попросту правильнее на управленческом уровне, поскольку градус обзора у менеджера шире и голова свободнее.
Многие руководители играют в бизнесе роль диспетчеров: передают информацию сверху вниз и контролируют выполнение задач
Итак, управленческая деятельность состоит из четырех этапов. Первый – это появление и обнаружение сигнала. Второй – формулирование проблемы, понимание, о чем этот сигнал говорит. Третий – подготовка технологии решения. И четвертый – это собственно решение проблемы. Менеджеры зарабатывают по-разному в зависимости от того, в какой части процесса, на каком уровне управления они работают (рис. 4.3).
Пятый уровень – самый младший и по решаемым проблемам, и по получаемым деньгам. Это менеджеры, которые отвечают за внедрение принятых наверху решений и работают по готовой технологии, «рабочие лошадки».
Более высокий уровень деятельности менеджера связан с тем, что ему говорят: у нас есть такая-то проблема, предложи технологии ее решения. Как правило, это позиция функционального специалиста или функционального менеджера. По сравнению с рабочей лошадкой, это уже более высокое положение и большие деньги.
Рис. 4.3
Третий уровень – это уже серьезно. Это уровень управленца, которому руководство говорит: у нас такая-то ситуация, например падают продажи. Сформулируй, в чем проблема, предложи решение и постарайся решить эту проблему. Это человек, который способен понять и сформулировать управленческую проблему. Это человек, который владеет аналитическими методами, может анализировать либо рынок, либо внутренние данные, с другими деньгами и положением в компании.
Но есть два уровня выше. Что же там происходит? На втором уровне находятся менеджеры, способные видеть сигналы и события, которых пока не видят другие, – то, что часто называют визионерством. Как правило, такой менеджер владеет методиками стратегического анализа и способен их правильно использовать.
На вершине управленческой пирамиды человек, которого можно назвать подлинным бизнес-лидером, – и это уровень, к которому все так или иначе стремятся, если избрали карьеру управленца. Это менеджер, способный объединить все в систему: создать и организовать совместную работу визионеров, аналитиков, функциональных менеджеров и рабочих лошадок. Это хорошие деньги, серьезное положение, общественное уважение и признание.
Есть заблуждение, что для того, чтобы построить успешный бизнес, в команду нужно нанимать «звезд», высокооплачиваемых профессионалов. Но если у вас в бизнесе работают подлинные управленцы, они смогут построить эффективную команду из обычных людей, это одна из основных управленческих задач – и один из главных талантов управленца высшей лиги.
Глава 5Высшая лига управленцев: кого возьмут в будущее
Бум технологических стартапов и культ их основателей популяризировал идеи об управлении, которые неприменимы в бизнесе, не похожем на стартап. Люди в черных водолазках без опыта управления компаниями со сложной структурой, разнообразными бизнес-циклами, нелинейными бизнес-процессами, люди без опыта стратегического анализа и управления выходят на большую сцену на бизнес-форумах и рассказывают, что управленец должен сам руководить и маркетингом, и продажами, и продуктовой разработкой, участвовать во всех операционных решениях – чтобы таким образом получить неискаженный опыт и как визионер усовершенствовать все это сверху.
Что не так с этим подходом, и почему, слушая советы «звездных фаундеров», вам не стать управленцем высшей лиги в найме?
Время – ограниченный и единственный невосполнимый ресурс. Когда управленец занимается операционными вопросами, он не решает стратегические задачи, компания упускает время и возможности для собственного развития. Находясь в состоянии полной включенности в операционку, он теряет возможность видеть большую картину – это негативно влияет на долгосрочную стратегию и не позволяет компании оперативно реагировать на кризисные ситуации, когда требуются немедленные сложные решения.
Вдобавок концентрация ключевых функций в руках одного человека создает дополнительные риски. Развитие бизнеса начинает сильно зависеть от личных качеств и ресурсов менеджера и ими же ограничивается. Когда один человек принимает все основные решения, это может подавлять инициативу и ответственность сотрудников. Не будучи вовлечены в принятие решений, они начинают работать менее эффективно. Выученная беспомощность – бич большинства компаний сегодня. Масштабирование бизнеса невозможно без разделения ответственности, делегирования полномочий и развития команды.
Масштабирование бизнеса невозможно без разделения ответственности, делегирования полномочий и развития команды
С популярными мифами разобрались – теперь давайте поймем, какие навыки действительно нужны современному лидеру «пятого уровня» или высшей лиги. Вам нужно уметь решать пять задач.
1. Видеть маршрут движения вперед, стратегическую перспективу компании. Это способность строить стратегию компании.
2. Строить систему управления и операционные бизнес-процессы.
3. Создавать систему мотивации персонала. Все, что предполагает система управления, касается поведения и деятельности людей. Если люди будут хотеть делать – вы добьетесь результата.
4. Строить постоянные и временные организационные элементы: команды, группы, проекты. Для эффективной работы людям нужны рамки. Постоянные организационные конструкции – это организационная схема, то, что обычно называют оргструктурой. Временные организационные конструкции – это объединения людей для решения конкретных проблем: проекты, группы, чаты. Нужно уметь эти структуры создавать, с ними работать, организовывать их деятельность и получать нужный результат.