5. Создавать культуру компании. Тут невозможно не процитировать Питера Друкера: «Культура ест стратегию на завтрак». Если у вас есть замечательная стратегия, но нет культуры, которая поддерживает эту стратегию, ничего не получится.
Если вы научитесь это делать, то станете дорогим, высокооплачиваемым и востребованным в любых, даже самых сложных ситуациях, управленцем. Книга, которую вы читаете, станет хорошим подспорьем.
Глава 6Почему менеджерам платят незаработанные деньги
Вопрос, который не всем читателям будет приятно себе задавать, но, если вы хорошо подумаете над ним, ваша деятельность станет гораздо более осмысленной. Вопрос этот: почему большинство менеджеров получают незаработанные деньги.
Почему «незаработанные деньги»? Дело в том, что большинство менеджеров выполняют очень простую, неквалифицированную управленческую работу, получают за это большие деньги и очень гордятся своей работой. Это неправильно.
Управлять можно двумя способами. Первый способ – это непосредственное управление, «глаза в глаза»: я вызвал своего подчиненного, дал ему задание, проверил исполнение этого задания. Второй – это опосредованное управление: не напрямую, а через какие-то инструкции, положения, в конечном итоге – через привычки людей.
Когда руководитель руководит непосредственно, он выполняет две управленческие функции: администрирование и диспетчеризация. Администрирование – это вот то самое: вызвал – дал задание – проконтролировал результат. А диспетчеризация – это то же администрирование, только когда у нас задействовано несколько человек: функция управленца сводится к тому, чтобы скоординировать их между собой, он выступает в роли диспетчера. Администрирование и диспетчеризация – это простейшие управленческие функции, они не требуют высокой квалификации, а значит, они должны быть дешевыми.
Частый парадокс: чем выше должность, тем выше зарплата – и тем более сложные системы и процессы должен строить менеджер
К опосредованному управлению относится вся деятельность, которую мы обобщенно называем «создание системы», – и это сложная и дорогая управленческая работа.
А теперь задание, важное смысловое задание: составьте график всех дел, которыми вы сегодня занимались на работе, и оцените, какие из них были направлены на создание системы, а какие были связаны с непосредственным управлением. Если вы будете честны с собой, то скорее всего обнаружите страшную вещь: что фактически вы целый день выполняли простые функции администратора и диспетчера, и не выполняли сложных функций. Как же так? Вы получаете большую управленческую зарплату, а выполняете функции «рабочей лошадки». И так делают все остальные менеджеры в вашей компании.
Зарплата любого руководителя складывается из трех частей. Первая треть отражает его функциональную экспертизу, квалификацию, это некая базовая рыночная ставка профильного специалиста на рынке. Если человек выполняет функции администратора и диспетчера, то есть простые управленческие функции, то к базовой ставке специалиста прибавится еще 25–30 %. А если вы получаете больше, чем плюс 25–30 % к зарплате рядового специалиста, – это прибавка за управленческую деятельность по строительству систем.
Частый парадокс: чем выше должность, тем выше зарплата – и тем более сложные системы и процессы должен строить менеджер. Но чаще всего это только подразумевается и не отражено в должностных обязанностях, KPI и тому подобном. Поэтому эффективность использования фонда оплаты труда управленческого состава зачастую крайне низкая: получая существенно больше рядовых сотрудников, представители управленческой элиты выполняют по факту простую работу, которая не требует высокой квалификации.
Отсюда следует два вывода. Вывод для компаний: если вы уже платите людям большие деньги за управленческую работу, побудите их заниматься управленческой работой. Если они не способны строить систему (а это основная цель управленческой работы), не стоит платить им как управленцам. Вывод для каждого из вас: претендуя на управленческую должность и зарплату, вы должны быть уверены, что способны заниматься сложной управленческой деятельностью и строительством систем.
Глава 7Доказательность, системный анализ и саморефлексия против «лучших практик» и инфобиза
Чтобы научиться делать правильные вещи, нужно также «разучиться» делать неправильные. Конечно, многие наши прежние представления о том, как эффективно управлять, уже закрепились в виде привычек и стереотипов, поэтому важно использовать метод «мышления с нуля»: попытаться отбросить старые способы, впитать новые знания и подходить к управленческим задачам уже с новых позиций.
Мы немного говорили об этом выше, но давайте еще раз вернемся к этой мысли: управленческое мышление большинства людей сформировано тремя источниками. Первый – это ваш опыт, он очень ограничен и избирателен. Второй – это опыт других людей, то, что называется «лучшие практики». Мы уже обсуждали, насколько они могут быть опасны, потому что чаще всего люди копируют форму, не совсем понимая содержание деятельности. И третий – это различные мифы, закрепленные в бизнес-литературе, распространяемые на всевозможных тренингах, одним словом, «инфобизнес». Люди верят тому, что издается в красивой обложке или вещается с большой сцены в больших залах, – даже если это не имеет ничего общего с реальностью.
Если мы не хотим, чтобы наше управленческое мышление было ошибочным, нам нужны новые источники.
Чтобы научиться делать правильные вещи, нужно также «разучиться» делать неправильные
1. Доказательный менеджмент – менеджмент, основанный не на здравом смысле, а на научных исследованиях и на фактах об эффективности тех или иных управленческих инструментов.
Если обычный управленец опирается на свой опыт и только на опыт, то хороший управленец опирается на доказательные знания. Обычный управленец постоянно пробует новые методы, инструменты, подходы, потому что ему кажется, что все новое даст лучший результат, – хороший управленец ищет то, что будет работать. Обычный управленец поклоняется личностям, концепциям, гуру – хороший управленец скептически относится к гуру и концепциям, он опирается на факты. Обычный управленец не задумывается над своими действиями и верит в полноту и точность своих знаний – хороший управленец опирается на знания, но понимает их относительность и находится в постоянном поиске новых знаний.
2. Системное мышление – это не просто фиксация событий, а попытка разобраться в их причинно-следственных связях. Любое событие является частью разных цепочек взаимосвязей, и для осмысленного управления мы должны уметь улавливать эту цепочку событий. Простой пример: для защиты сельскохозяйственных культур от плесени использовали химикаты, которые оказались ядовитыми для птиц, уничтожающих насекомых-вредителей. Так решение одной проблемы повлекло за собой создание новых.
3. Развитая управленческая рефлексия – это способность менеджера конструктивно размышлять о своей деятельности, давать ей критическую оценку и, соответственно, находить разумные решения возникающих проблем на основе этой управленческой рефлексии. К сожалению, у многих менеджеров управленческая рефлексия развита плохо: они не хотят думать о своих ошибках, только о своих победах.
Размышляя о своей компании, задавайте себе пять вопросов:
■ Считаете ли вы, что ваша компания состоялась? В какой точке этого движения она сейчас находится?
■ Вы выявляете все факты, даже если они неприятны?
■ Вы смотрите на свою компанию со стороны, глазами других людей?
■ Какую управленческую проблему вы сейчас решаете?
■ Обсуждаете ли вы свои проблемы с другими людьми?
Итак, теперь вы знаете, где искать знания и на что опираться в своей управленческой деятельности вместо примеров из прошлого, чужих бизнес-секретов и советов из селф-хелп литературы. Это доказательный менеджмент, системное мышление и управленческая рефлексия.
Глава 8Что не так с «ориентированностью на результат»
Продолжая разговор о том, что мешает нам управлять осмысленно, мы подошли, пожалуй, к самому сложному – установкам, которые появились у вас за годы работы в прежней управленческой рамке.
В этой главе поговорим об очень массовом управленческом мифе – мифе ориентации на результат. Может быть, вы слышали о том, что «бывает два типа менеджеров – “результатники” и “процессники”», и все хотят отобрать менеджеров, «ориентированных на результат». Это опасный миф, который приводит к очень плохим последствиям.
Почему это миф. Узнаете человека на фото (рис. 8.1)?
Рис. 8.1
Это Эдвард Смит, капитан корабля «Титаник». Он был очень ориентирован на результат: хотел приплыть в Нью-Йорк из Великобритании в максимально короткий срок. Чем это закончилось, всем хорошо известно.
Давайте разберемся, почему ориентация на результат – это опасная стратегия для любой деятельности и бизнеса. Результат никогда не возникает сам по себе, он всегда получается из какого-то процесса. Важно понять, что качество процесса определяет качество результата.
Простой пример. Допустим, мы растим лимоны. Все хотят, чтобы их было как можно больше. У нас есть два работника. Один из них работает по инструкции: как сажать, как поливать, когда удобрять, какими должны быть свет, температура и условия. Второй работник ориентирован на результат: он поливает больше, добавляет больше удобрений и делает все, чтобы они росли быстрее.
Вопрос: у кого лимоны вырастут лучше? Ответ очевиден: у того, кто работает по инструкции. Эти лимоны будут крупнее и в большем количестве. Проблема в том, что большинство работников должны следовать инструкции. Почему ориентация на результат может навредить? Потому что человек, ориентированный на результат, не продумывает путь, спешит и не всегда получает нужное.