Итак, не кадры решают все, а правильная система работы с кадрами решает все – из этого исходят грамотные управленцы.
Глава 12Контролировать нельзя развивать
Многие руководители обожают контроль, стремятся его наладить и построить систему, которая будет его поддерживать. И очень часто это избыточный контроль, который не помогает, а мешает руководителю. Давайте разберемся, почему менеджеры ошибочно считают своей обязанностью подавлять людей с помощью контроля.
Избыточный контроль часто связан с авторитарным стилем руководства, распространенным во многих компаниях. В такой системе руководитель принимает решения сам, а остальным отводится роль исполнителей, которых нужно постоянно проверять и наказывать за ошибки.
Чем это плохо? В бизнесе важна эффективность, и для этого нужны зрелые бизнес-процессы. Зрелые процессы работают автономно, то есть без постоянного вмешательства. В автономном режиме мы можем гарантировать результаты, снизить затраты и повысить скорость выполнения задач.
При тотальном контроле не может быть зрелого процесса. Самостоятельность исполнителей, необходимая для зрелых процессов, нарушается. Зачем человеку формировать самоконтроль, если его и так проверяют? Но внешний контроль всего требует больших затрат времени и сил, и, соответственно, эффективность бизнеса неуклонно снижается.
Избыточный и тотальный контроль приводит к выученной беспомощности сотрудников, которые без внешнего вмешательства уже не могут работать эффективно
С каждой итерацией формирования процесса количество контроля должно уменьшаться. На начальных этапах большой контроль оправдан, но по мере становления процесса он должен ослабевать. Избыточный и тотальный контроль приводит к выученной беспомощности сотрудников, которые без внешнего вмешательства уже не могут работать эффективно.
В главах, посвященных мотивации, мы подробнее поговорим о том, как с помощью контроля правильно учить людей. Контроль должен выполнять не репрессивную, а формирующую функцию – правильно помогать людям самостоятельно организовывать свою деятельность.
Глава 13Тем, что измеряется, можно управлять
Я настолько часто встречаю фразу «Тем, что измеряется, можно управлять» на слайдах бизнес-презентаций и в бизнес-литературе, что решил найти первоисточник – и обнаружил, что в оригинале она звучит иначе: «Тем, что измеряется, можно управлять – даже когда измерять и управлять бессмысленно, и даже если это идет вразрез с целью организации». И надо сказать, что в полном виде она звучит гораздо осмысленнее – то есть сразу понятно, как делать не надо.
Когда мы получаем измеримый показатель и говорим, что можно управлять тем, что измеряется, мы рискуем сосредоточиться только на этом показателе, игнорируя другие важные аспекты. Это как старый анекдот о том, как потерянный кошелек ищут под фонарем, а не в том месте, где его потеряли, потому что под фонарем светло.
Великий Эйнштейн сказал: «Не все, что может быть посчитано, имеет значение. И не все, что имеет значение, может быть подсчитано». В бизнесе можно посчитать что угодно, но то, что подсчитано, не всегда отражает реальное состояние дел. В эру big data, или «больших данных», часто выводы делаются на основе легко измеримых цифровых показателей, а не на основе данных, которые действительно важны.
Пример из моей практики. На одном предприятии по производству транспортерных лент рабочим платили за количество произведенной продукции, и тогда, чтобы заработать больше, они договорились с механиком ускорить вращение валов. Ленты стали производиться быстрее, но процесс вулканизации не успевал завершаться, и это сказалось на качестве продукции. Работники подменяли образцы для лаборатории, чтобы получить сертификат качества и продолжать выпускать больше продукции. В результате предприятие потеряло репутацию и закрылось.
Когда мы фокусируемся на одном показателе и игнорируем остальные, это может привести к негативным последствиям
Когда мы фокусируемся на одном показателе и игнорируем остальные, это может привести к негативным последствиям. В этом примере качество ленты игнорировалось ради увеличения объемов производства.
Управление становится сложнее, когда мы пытаемся учесть множество показателей. Я помню случай, когда в одной компании было введено 18 показателей KPI. Ни один менеджер не смог бы воспроизвести их все по памяти, а уж тем более использовать в своей практике. Большое количество показателей может привести к избыточности информации, которая усложняет управление и анализ.
Важно помнить, что количественные показатели не всегда являются основными для качественного управления. Такие важные аспекты, как вовлеченность и мотивация сотрудников, могут быть упущены, если сосредоточиться только на цифрах. Показатели могут стать фетишем, скрывающим полную картину и системный подход к деятельности компании.
Глава 14Три основных понятия осмысленного менеджмента
В этой главе мы поговорим о трех главных понятиях осмысленного управления. В предыдущем уроке мы говорили с вами о том, что главная задача любого управленца – это совершенствование системы для получения результата.
Что это за понятия? Во-первых, управленческая проблема. Это разрыв между текущим состоянием системы и тем, какую систему мы хотим получить. Если мы не понимаем этот разрыв, считая, что в нашей системе все отлично, мы не сможем ее совершенствовать. Система начинает совершенствоваться только тогда, когда мы понимаем, в чем состоит этот разрыв. Разрыв – то, что нас не устраивает в системе и что мы хотим усовершенствовать. Это и есть управленческая проблема.
Я всегда повторяю: хороший управленец начинается с умения увидеть, сформулировать и донести до других людей управленческую проблему, решению которой будет посвящена его работа. Если человек не может корректно сформулировать управленческую проблему, он работает вслепую, совершая хаотические действия, что приводит к росту издержек и отсутствию результата. Поэтому, если у вас нет понимания проблемы, говорить о вас как об управленце смешно. Например, лозунг «сделаем лучше» – это не управление, а пожелание. Чтобы понять, что сделаем лучше, нужно правильно сформулировать управленческую проблему.
Я слышал, что в компаниях запрещено использовать слово «проблема» – нужно говорить о «задачах» или «возможностях». Это ерунда. Проблема – рабочее слово, обозначающее вызов, который нужно преодолеть. Если у вас есть проблемы, вы в хорошей компании, среди живых. Если у вас «нет проблем» – вы просто не сознаете свои проблемы. И это рискованно, потому что проблемы есть у всех. Формулирование проблемы – одна из главных задач осмысленного менеджера.
Хороший управленец начинается с умения увидеть, сформулировать и донести до других людей управленческую проблему, решению которой будет посвящена его работа
Если менеджер не видит и не может сформулировать проблему, он работает неквалифицированно. Ошибка не только в том, чтобы считать, что проблем нет, но и диагностировать не ту проблему. Например, описывать симптомы вместо болезни. Например, низкая прибыльность компании – это не проблема, а результат работы. Проблема – это ответ на вопрос «почему так происходит?».
Второе понятие – управленческая цель. Управленческая цель – это цель, связанная со строительством системы. Различие между управленческой и операционной целями в том, что операционная цель описывает результат, а управленческая – состояние системы, необходимое для достижения результата. Управленческая цель может касаться построения системы, ее элементов или обеспечения взаимосвязи между элементами системы.
Большая проблема многих менеджеров в конфликте между операционными и управленческими целями. Операционные цели имеют дедлайн и находятся под контролем, а управленческие – абстрактны, и менеджеры часто ими не занимаются. В результате система не развивается и деградирует.
Третье понятие – управленческий проект. Управленческий проект – это система действий, направленных на достижение управленческих целей. Управленческий проект описывает, какими шагами действовать для совершенствования процесса и достижения управленческих целей. Для этого часто создается управленческая команда, работающая целенаправленно и последовательно по совершенствованию системы или ее части.
Эти три понятия понадобятся нам для дальнейшего обсуждения работы в парадигме осмысленного менеджмента. Еще раз проговорим их: управленческая проблема – формулировка разрыва, управленческая цель – описание желаемого состояния системы, управленческий проект – действия по достижению этого состояния. Как это сделать, мы обсудим в следующих уроках.
Глава 15Власть и влияние на подчиненных. Завоевание власти
Эта глава посвящена базовому вопросу управления, вопросу, который лежит в основе всей деятельности менеджера, как фундамент под зданием – без него здание не будет стоять. Это вопрос о власти, вашей способности влиять на поведение подчиненных.
Сейчас много говорят о разнообразных горизонтальных структурах управления, «бирюзовых» компаниях и т. д. – независимо от того, как это называется, в любой совместной деятельности есть кто-то, кто ведет, и кто-то, кто следует. Например, в самолете два пилота, и если оба пилота будут считать себя капитанами или оба будут считать себя вторыми пилотами – все закончится плохо. Роли могут быть подвижными, в зависимости от задач, проектов и так далее, но в конкретных обстоятельствах, в конкретной ситуации – всегда кто-то ведет, а кто-то идет следом.
Как руководитель вы чаще всего будете оказываться в роли ведущего, и, для того чтобы стать хорошим руководителем, вам необходимо освоить три управленческих проблемы: