153. Роджер и Брайан могли запаниковать при внезапном визите инспекции. Вместо того, чтобы быстро и спокойно заняться происходящим и отвечать на вопросы, они могли бы придраться к компетентности или мотивам инспектора или попытаться свалить вину на работников кухни. Роджер мог бы позвонить производителю холодильника и пожаловаться на проблему вместо того, чтобы быстро организовать ремонт. А когда чуть раньше им сказали, что бариста заказал недостаточно молока, они могли не списывать все на «ошибку в расчетах», а назвать сотрудника бездельником и применить дисциплинарное наказание. Разве каждый из нас не встречал такого начальника?
Но они не сделали ничего из этого и спокойно решили проблемы. Это именно та реакция на стресс, которую мы ожидаем от управленцев с надежным стилем привязанности.
За месяц я познакомился со многими работниками «Плезант Попс». Среди них было три человека, работающих там постоянно уже много лет. Все они столкнулись с карьерными трудностями и пришли в «Плезант Попс», когда им нужна была любая работа. И все они развили навыки, необходимые для бизнеса.
– Я тревожный человек, – сказал мне один из них. Он работал бариста и оказался в «Плезант Попс», когда потерял допуск на предприятия оборонной промышленности.
– Я в основном счастлив, но очень уязвим. Бывают дни, когда очень хочу остаться дома в одиночестве и писать плохие стихи.
Другая работница оказалась здесь после болезненного разрыва отношений.
– Я была опустошена и приехала в Вашингтон, чтобы начать все сначала, – рассказала она.
Сейчас она занимается продвижением и пиаром. Наконец, там был «государственный деятель»: мужчина тридцати трех лет, который выучился на юриста, но понял, что ему это неинтересно. Преподавание тоже не понравилось.
– Мне нужно было чем-то заняться, иначе я бы развалился на части, – сказал он. Случайная встреча с Роджером привела к тому, что его наняли сначала продавцом фруктового льда на фермерском рынке, а позже он стал бариста.
Я не просил их пройти тест привязанности, но в свете карьерных сложностей, с которыми они столкнулись, мне показалось, что все они, как и я, имели склонность к более незащищенному стилю. Это, как я узнал, создавало как преграды, так и возможности для бизнеса.
Согласно многим исследованиям сотрудники с надежным стилем привязанности функционируют на рабочем месте лучше, чем их коллеги с ненадежным. Они доброжелательно настроены, довольны своей работой и менее склонны к психосоматическим и физическим заболеваниям.
Работники с ненадежным стилем привязанности, напротив, менее вовлечены в работу, меньше удовлетворены ей и больше подвержены стрессам и выгоранию154.
Микулинчер и Шейвер отмечают, что люди с тревожным стилем привязанности могут рассматривать работу как дополнительную возможность быть принятыми обществом, но в то же время и как потенциальный источник неодобрения и непринятия155. Они более склонны чувствовать себя недооцененными и непонятными и демонстрировать более высокий уровень страха отвержения. Сами по себе они могут представлять «социальный вызов» для команды, будучи «навязчивыми, эмоционально зависимыми и испуганными», и могут «часто ждать одобрения от других членов команды»156. Работники с тревожным стилем привязанности могут быть настолько поглощены связанными с привязанностью проблемами во время работы, что испытывают сложности с соблюдением рабочих требований.
Сотрудники с избегающим стилем привязанности могут использовать работу для «избегания социального вовлечения»157. Они чаще недовольны работой, испытывают большее беспокойство по поводу графика и реже готовы прийти на помощь коллегам158. Часто они не пытаются знакомиться с сослуживцами или избегают их, тем самым вызывая конфликты в коллективе159.
СОТРУДНИКИ с ненадежным стилем привязанности склонны чаще менять место работы.
Постоянство трудоустройства – это еще один аспект, на который оказывает влияние стиль привязанности. Он важен, поскольку компании с низким уровнем текучки кадров, в особенности стартапы, по показателям эффективности опережают компании с высокой текучкой. Предполагается, что люди с ненадежным стилем: и тревожным, и избегающим – чаще склонны увольняться, если они недовольны своей работой. В 2013 году было проведено исследование 125 сотрудников различных организаций, которое обнаружило непосредственную связь между стилем привязанности и намерением покинуть должность по своему желанию. Работники с тревожным стилем могут демонстрировать «дисфункциональные модели взаимодействия» с сослуживцами, а затем рассматривать возможность увольнения, а работники с избегающим стилем часто «держатся отчужденно», и по мере накопления «раздражения и недовольства» коллегами начинают размышлять об уходе.
Может ли компания как-то выявлять работников с надежным стилем привязанности в процессе найма? Стоимость проведения «Опросника взрослой привязанности» была бы непосильной для большинства организаций, за исключением крупнейших корпораций. В качестве альтернативы управляющие могли бы предложить претендентам тест «Опыт близких отношений», который по моей просьбе менеджеры «Плезант Попс» прошли онлайн.
Но каким бы выгодным ни казался наем исключительно работников с надежным стилем, новые исследования показывают, что это был бы ошибочный ход. Все потому, что сотрудники с ненадежным стилем привязанности привносят в командную работу свои уникальные сильные стороны.
Израильский ученый Цахи Эйн-Дор объясняет, что люди с высоким уровнем тревожного стиля привязанности особенно восприимчивы к угрозам и могут выполнять роль своеобразной ранней системы оповещения. Он называет это поведением «стража». В своем исследовании Эйн-Дор и коллеги поместили испытуемых в угрожающую ситуацию (комнату, которая постепенно наполнялась дымом из-за сломанного компьютера). Участники с тревожным стилем привязанности первыми заметили опасность160.
Более того, еще одно исследование Эйн-Дора показало, что «стражи» наиболее внимательно относятся к донесению предупреждений161. Он заставил испытуемых поверить, что они случайно запустили вирус, который удалил всю информацию с компьютера, на котором проводился эксперимент. На пути к техническому отделу, куда они должны были сообщить об этом, было четыре ситуации принятия решения, когда они могли или отвлечься, или продолжить путь к офису. И участники с наиболее выраженным тревожным стилем привязанности продемонстрировали меньше желания задержаться на пути. В рамках другого исследования Эйн-Дор обнаружил, что люди с таким типом привязанности наиболее успешны в игре в покер, потому что они лучше других распознают блеф игроков162.
Итак, индивиды с тревожным стилем могут дать команде преимущества и внести лепту в общий успех. Они делают это благодаря своей бдительности в отношении проблем и угроз и ответственному оповещению всей группы.
В то же время работники с избегающим стилем играют не менее важную роль. Во время эксперимента с загоревшимся компьютером именно они первые нашли безопасный выход из комнаты. Эйн-Дор называет это поведением «быстрого реагирования». Другими словами, «когда необходимы быстрые и/или сфокусированные действия, время является важным фактором или нужны бесстрашные поступки», именно индивиды с избегающим стилем реагируют быстрее всего163.
Так что и сотрудники с тревожным стилем – «стражи», и работники с избегающим – «быстрые ответчики» потенциально приносят команде ценные качества. Но именно «потенциально». Исследования также показывают, что сотрудники с ненадежным стилем привязанности могут проявить свои уникальные навыки только в условиях сплоченной команды, где есть доверие, принятие и комфортное взаимодействие между членами группы164.
Объединение коллектива включает в себя создание «островка безопасности» путем реагирования на потребности сотрудников в защите и поддержке. Руководители могут показать работникам с тревожным стилем, что они приняты и ценятся как часть команды. Для сотрудников с избегающим стилем могут назначаться роли, которые дают им максимально возможное время для независимой работы. В обоих случаях руководители должны быть внимательны к конфликтам и помогать разрешать их до эскалации165.
Именно это, как мне кажется, сделало трио надежных руководителей в «Плезант Попс». В своем стартапе они создали настоящий «островок безопасности» для ключевых сотрудников. Я постоянно видел, как Роджер, Брайан и Ханна подбадривали работников в ситуациях рабочих и личных трудностей, внимательно относились к нестабильной жизни молодых коллег и работали с их ошибками, предполагая хорошие намерения и никого не принижая. Я заметил это на вечернем собрании коллектива, где каждый помогал в уборке кофейни: Роджер взобрался на стремянку, чтобы убрать пыль с ламп, а Брайан, стоя на коленях, чистил унитаз в туалете для клиентов.
Брайан хорошо сказал об этом, когда объяснял мне свой подход к управлению:
– Мы с Роджером можем идти на финансовые риски и быть креативными, – сказал он, – но это дает возможность сотрудникам тоже быть творческими и не испытывать финансового давления. Нашей целью было собрать умных людей и поддержать их, чтобы они могли достичь успеха. Это очень вдохновляет. А если так не делать и считать, что решения тут принимаем только мы, рост будет очень ограничен.
Но настоящим подтверждением стало то, что сами сотрудники рассказали мне во время интервью:
– Причина, по которой я до сих пор здесь [спустя два года] – это культура сообщества, – сказал мне бариста. – Ты проводишь с этими людьми сорок часов в неделю. Если есть проблемы, ты о них говоришь. Я чувствителен и предпочитаю доверять. Я прошел путь от «это всего лишь работа» до «эти люди мои друзья, и у меня с ними личные отношения».