Смертельные ловушки на пути
Ни одна корпорация-«носорог» в мире не сидит, ожидая, когда цифровые разрушители съедят ее бизнес. Каждый топ-менеджер стремится найти эффективный ответ на вызовы цифровой эпохи, понимает необходимость что-то изменить и готов инвестировать ресурсы в изменения. При всем этом конечный результат отнюдь не гарантирован. Немало хорошо задуманных и проработанных проектов корпоративной трансформации в разных отраслях и странах провалились. Потому что попали в одну из семи больших ловушек.
Что такое ловушка в бизнесе? Сочетание обстоятельств, которые объективно приводят к провалу разумной и хорошо управляемой инициативы. Попадание в ловушку происходит не из-за очевидной ошибки. Напротив, это случается именно на логичном, хорошо рассчитанном пути. Из-за этого ловушки так опасны и их трудно избежать.
Традиционная корпорация сначала пытается ответить на вызовы цифровой эры технологиями, затем продуктами, но правильные ответы заключаются в трансформации всей организации.
Вернемся к кривой реакции на изменения. Корпорация-«носорог» обычно начинает попытки как-то адаптироваться к новой реальности, до того как она понимает истинный масштаб явления и принимает его. Где-то между стадиями «блокировки» и «гнева» приходит первая попытка отреагировать – с помощью технологий. Ведь «Цифровая трансформация – это цифровые системы, разве нет? Без проблем, последние несколько десятилетий мы постоянно внедряли современные ИТ-решения». Здесь «носороги» попадают в первые две ловушки: идут испытанным путем и не кладут все яйца в одну корзину.
Технология не решает проблем, вызванных цифровыми преобразованиями. Это подход, противоположный правильному решению проблем конкуренции с «единорогами». Рано или поздно корпорация-«носорог» начинает это понимать. Теперь она находится на стадии кривой, соответствующей принятию. Психологически больно признать, что новый конкурент делает нечто ценное для клиентов. Но придя к этому признанию, «носорог» начинает улучшать свой продукт. Хорошая идея, и она бы сработала для новых участников рынка, однако «носорог» связан по рукам и ногам наследием своего бизнеса. Таким образом, он попадет еще в две ловушки: синергию и попытку действовать так, будто он является главным провидцем будущего.
Когда «носорог» узнает о том, что его инновационные продукты по-прежнему не отвечают на новые конкурентные вызовы, он доходит до сути проблемы. И начинает искать способы реформировать всю свою деятельность, преобразовать то, как его организация делает дела. Здесь он наконец начинает совершать правильные шаги, но всё же впереди есть еще ловушки: полагаться на внешнюю помощь, какой бы полезной она ни выглядела, и пытаться купить свою трансформацию путем приобретения «единорога».
«Носорог», прошедший все три этапа, наконец попадает в лигу «единорогов». Но игра еще не кончена. Довольно много компаний, которые считались иконами удачной цифровой трансформации, попали в ловушку успеха и теперь изо всех сил пытаются выбраться из нее.
Таким образом, на пути трансформации лежат семь смертельных ловушек. Помните, «носорог», пытающийся превратиться в «единорога», вступает в новый и враждебный ему мир. Само наследие «носорога», то, как он в свое время структурировал себя, чтобы быть эффективным и конкурентоспособным, – теперь против него. Чтобы не попасть в ловушку, руководители трансформации должны развивать гиперчувствительность к ранним сигналам о том, что дела идут неправильно. Далее мы расскажем про основные опасности, причины их возникновения и подходы к их устранению.
Ловушка 1. «Мы пойдем проверенным и испытанным путем»
Многим из нас естественный инстинкт подсказывает делать то, что было опробовано раньше и принесло доказанные результаты. Даже самые авантюрные люди довольно часто идут проторенной дорожкой. Такой путь экономит время и энергию, если не деньги. Недавние исследования ясно показывают, что традиционные компании склонны инвестировать лишь в самые проверенные цифровые технологии[74]. По этой причине обсуждение «преимущества или риска первого на рынке» в сравнении с «преимуществом (рисками) последователей» на протяжении десятилетий породило тома исследований и мнений.
Если посмотреть на историю брендов, сейчас лидирующих на рынках, мы найдем там немного первопроходцев. Toyota – крупнейший в мире производитель автомобилей – вышла на международную арену в 1960-х годах, когда General Motors и Ford были уже прочно известны по всему миру. Еще моложе – международное доминирование Samsung на рынке бытовой электроники. Даже в консервативной индустрии продуктов питания и напитков номер один, Nestle (основанная в 1905 году), и номер два, Pepsico (1898), моложе Coca Cola (1892) и Kraft Heinz (1869 год), занимающих, соответственно, третью и четвертую ступеньки. Это верно и для цифрового мира: Google не был первой поисковой системой, Facebook и Twitter пришли после целого ряда сайтов социальных сетей, а Apple представила iPhone в одном из самых забитых сегментов рынка.
Так почему бы не взять небольшую паузу и не подождать с насущными проблемами цифровой трансформации, пока более храбрые люди на рынке не совершат свою долю ошибок? Тогда появятся точные перечни того, что можно делать, а что – нельзя, позволяя тем, кто умнее и более терпелив, сэкономить ресурсы. Этот способ мышления был концептуализирован как подход «быстрого последователя». Согласно некоторым исследованиям, 61 % корпораций считает его эффективной стратегией в отношении цифрового лидерства[75].
С другой стороны, вы вряд ли найдете восторженных сторонников стратегии быстрого последователя среди исследователей цифровой трансформации. Скорее, вы встретите множество текстов, осуждающих такой подход[76]. Налицо парадокс – почему мышление, получившее так мало теоретической поддержки, столь распространено в реальных действиях?
Защитники стратегии быстрых последователей указывают на примеры, о которых мы упоминали. Если такие «сливки» цифрового бизнеса, как Google, Facebook или Twitter, очевидно, являются последователями, разве это не работающий подход? Справедливым будет и указание на то, что цифровые технологии в наши дни окружены огромным медийным шумом, который эксплуатируется армиями вендоров, в большей степени преследующих свои финансовые цели, чем решающих бизнес-задачи клиентов. Внедрение всех представленных на рынке инноваций убьет бюджет любой корпорации. Значит, нужно экспериментировать понемножку, а затем разворачивать то, что сработало. Опять-таки, многие настоящие цифровые лидеры подпишутся под этой формулой.
Мысль ошибочна по одной причине: она ставит вопросы технологии впереди трансформации бизнеса. Что и приводит к тупиковой ситуации. Для крупной политизированной корпорации с большим количеством не склонных к риску умов наверху ни одно доказательство успеха пилотного проекта не будет достаточно убедительным. Скорее всего, компания проведет ряд нерешительных экспериментов, которые не дадут ясных результатов и четкого решения «идти» или «не идти». Время тратится впустую вместе с моральным духом энтузиастов в то время, как скептики в компании становятся всё более и более громкими в своем осуждении любых перемен.
Обычный набор примеров поздних приходов на цифровой рынок: Facebook, Google и прочие – не имеет никакого отношения к проблеме цифровой трансформации, поскольку эти компании ничего не трансформировали. Они уже родились цифровыми. Вы не можете быть последователем в трансформации вашей компании, поскольку ваша компания уникальна. Как и каждая компания, каждый человек. Ожидание бенчмарков и кейсов здесь – просто прокрастинация, которая хорошо известна нам всем из личной жизни. Всегда найдется масса причин не делать то, что, как вы знаете, вам действительно нужно: от перехода к здоровому образу жизни – до принуждения себя сесть и писать книгу (вместо приятной или даже отчасти важной беседы на Facebook с другом).
Примером может служить розничное финансирование. Идея использования цифровых технологий для более тонкого анализа кредитоспособности потенциальных заемщиков существует уже довольно давно. Анализ активности в социальных сетях выглядит особенно интересным, поскольку дает много информации о привычках, образе жизни и связях человека. Успешная модель кредитного скоринга, работающая на таких данных, способствовала бы развитию финансовой инклюзивности: доступ к современным финансовым инструментам могли бы получить люди, имеющие недостаточную кредитную историю или не имеющие ее вовсе, в том числе молодые потребители. И действительно, десятки компаний в мире развивают соответствующие технологии, иногда вполне успешно: Kreditech из Германии, Scorista из России или сингапурский Lenddo. Некоторые из банков заявляли о своей заинтересованности в этой технологии, открывая пилотные проекты. Однако пока что ни один из них не сработал задуманным образом.
Причина довольно тривиальна: банки подошли к новому способу скоринга как к технологии, дополняющей существующие проверенные и испытанные системы. О замене унаследованной модели оценки и перестройке процесса утверждения кредита не могло быть и речи. Но затем банки узнали, что новая технология не так уж много добавляет к качеству по сравнению с уже используемыми системами (если судить по способности прогнозировать дефолты). Пришло закономерное разочарование в новом подходе.
Прекрасный пример ловушки «мы пойдем проверенным путем». Старая технология банков была идеальной в рамках прежней бизнес-модели – то есть максимальной избирательности при предоставлении кредитов. В этой модели отклонение потенциально хорошего клиента никогда не рассматривалось как большая проблема. Внедрение системы, предназначенной для предоставления кредитов большему количеству людей, неизбежно вступала в противоречие с этим подходом. И новые системы оценки были использованы для совершенно неправильной цели: продолжать отказывать. Неудивительно, что результаты пилотных проектов были далеки от убедительности. В результате банки предпочли придерживаться своих унаследованных систем и проигнорировали возможности расширения клиентской базы[77].
Это не значит, будто вы не можете построить технологическую часть своей корпоративной трансформации на основе проектов, взятых с рынка и протестированных внутри. Когда речь заходит о конкретных инициативах, собрать и использовать знание о том, что было сделано другими в этой области – разумный метод действия. Несомненно, нет нужды изобретать каждую мелочь с нуля. Однако следует проявлять и определенную осторожность. Лидеры цифровой экономики в большинстве случаев не «экспериментируют» со своими прорывными проектами (в том смысле, как это делают традиционные корпорации: небольшие шаги, пилотные проекты, мониторинг окупаемости средств и т. д.). «Единороги» делают сильные ставки. Из кипения инициатив на низовом уровне такие компании, как Google, выбирают те, в которые верят, а затем бросают на них самые искренние корпоративные усилия и достаточное количество ресурсов. Никто не слышал о «тестовом маркетинге» для iPhone или Space X. Действительно, большие вещи рождаются большими – со всеми связанными рисками.
Здесь мы возвращаемся к проблеме терпимости к корпоративной неудаче. В цифровом мире невозможно добиться успеха, настаивая на безошибочных решениях. В культуре, которая допускает неудачи и умеет делать из них выводы, сделать собственную ошибку гораздо важнее, нежели критиковать попытки других. На том, что вы делаете сами, вы учитесь. Создаете более сильные команды и лучшие процессы. Вы накапливаете запас концепций, которые можно пересмотреть и взять в работу, когда появится оптимальное окно возможностей.
У вас этого никогда не будет, если вы ограничитесь наблюдением за неудачами и успехами коллег. В таком случае вы видите, что было сделано (и всегда с определенными искажениями), но пропускаете детали того, как это сделано. А именно в деталях кроется дьявол. Нет, вы никогда не научитесь на чужих ошибках или в условиях лабораторной стерильности[78].
Как в случае всякой прокрастинации, рецепт звучит просто: перестаньте находить мелкие оправдания, определите, что вам необходимо сделать, и делайте. Как и во всяком случае прокрастинации, порой это невероятно сложно сделать. Вам нужна решительность и воля в руководящей части организации. Их надо использовать для того, чтобы многократно заставлять себя действовать.
Ловушка 2. «Не держи все яйца в одной корзине»
Это одна из самых распространенных премудростей бизнеса. Google выдает более трех миллионов соответствующих ссылок. Поколения инвесторов воспитаны на совете диверсифицировать портфель. Неудивительно, что многие генеральные директора в какой-то момент говорят своим цифровым командам: «Я вижу смысл в том, что вы предлагаете. Но, по вашим собственным словам, мы не можем предсказать результаты инициатив. Так зачем класть все яйца в одну корзину? Мы попробуем весь портфель проектов, а затем выберем победителей».
Звучит умно. В конце концов, цифровые лидеры делают точно то же самое, развивая множество инициатив до стадии определенной зрелости, а затем выбирают те, на которые можно делать ставки.
Это замечательный сценарий для разного рода вендоров: аппаратного обеспечения, программного обеспечения и прочего. Им отсутствие четкого видения и определенности дает возможность продавать целые линии своих продуктов. Их «евангелисты» рассказывают про примеры успешных внедрений. Выясняется, однако, что их системы решают технические проблемы, но не бизнесовые. В итоге у вас на руках появляется множество технологий и мало видимых результатов. Без сильных ставок, сделанных топ-менеджерами, проекты оказываются недообеспечены ресурсами и недоподдержаны внутри корпорации. Как и в ловушке «проверенного пути», небольшие эксперименты не приводят к сильным решениям «идти или не идти».
В большинстве случаев для компаний-«носорогов», диверсифицирующих риски цифровых технологий, такой подход ведет к такому же промедлению, что и в ловушке «проверенного пути». Причины – нерешительность в верхах компании и отсутствие видения и понимания того, как действительно работают глобальные силы цифровой трансформации. Это хорошо иллюстрируется частью исследования McKinsey о важности цифровых технологий для некоторых крупнейших мировых корпораций. Самый популярный ответ выглядит так: «Это входит в топ-10 приоритетов для нас». К сожалению, пребывание в топ-10 (или даже топ-3) означает, что вещь вообще не в приоритете. Говорить сотрудникам, будто что-то находится в приоритетах «топ-Х», – на деле значит давать сигнал о том, что происходит нечто несущественное.
Прокрастинация путем диверсификации рисков кажется несколько лучше, чем прокрастинация в ожидании, что кто-то возьмет эти риски на себя. Вы все-таки зарабатываете определенное наследие. Цифровые энтузиасты всей корпорации накапливают опыт благодаря многочисленным инициативам, даже небольшим. К сожалению, нередко они порождают скептицизм и оппозицию вокруг себя. Когда они предъявляют результаты работы, они подвергаются атакам. Подход может быть разрушительным для корпорации: энтузиасты разочаровываются и устают от мелкой борьбы. Даже выигрывая отдельные бои, они понимают, что у них нет шансов выиграть войну. Цифровые скептики эффективно используют тактику маоистской армии в Китае в 1930-х годах: «Враг продвигается, мы отступаем; враг встает лагерем, мы окружаем; враг отдыхает, мы атакуем; враг отступает, мы преследуем»[79]. Враг в этом случае – целостные изменения, необходимые для цифровой трансформации.
Существует большая индустрия, похоже полностью сосредоточенная на том, чтобы не класть все яйца в одну корзину. Это страхование, особенно страхование жизни. В некотором смысле диверсификация рисков является частью ДНК этой отрасли, но для цифровых преобразований этот способ явно не годится. Страхование жизни – одна из самых консервативных отраслей в мире бизнеса. Здесь многие компании с гордостью прослеживают свои корни до середины XIX и даже до XVIII века. На протяжении всей своей истории страхование жизни совершенствовало два навыка: прогнозирование вероятной продолжительности жизни для каждого клиента и создание портфеля долгосрочных финансовых активов, приносящего компании хорошую прибыль в течение этого срока. Их ценность для клиентов заключалась в предоставлении финансовой защиты от непредвиденных бедствий и создании очень долговременных накоплений. Страховые компании жили с искренним убеждением: сочетание хорошей рентабельности инвестиций и определенных налоговых льгот дает достаточные основания для того, чтобы клиенты оставались с ними. Между тем, прибыль страховщиков была достаточно велика, чтобы позволить очень щедрые комиссионные агентам – специализирующимся на страховании (физическим лицам или компаниям) или универсальным финансовым учреждениям, в основном банкам. В течение десятилетий индустрия создала очень эффективную, но очень дорогостоящую экосистему посредников.
И всё-таки вы не можете пройти без изменений через шторм. Финансовая нестабильность в конце 2000-х нанесла серьезный удар по страхованию жизни. С одной стороны, за счет падения финансовых рынков компании потеряли огромный капитал. С другой, общая перетасовка финансовой индустрии и новые нормативные правила привели к менее важным налоговым преимуществам для потребителей в сравнении с банками и паевыми фондами. Внезапно индустрия оказалась в жесткой конкурентной борьбе и обнаружила, что почти полностью к ней не готова. Клиенты утверждали, что им нужна большая прозрачность сделок. На самом деле это означало, что они хотят больше ценности за вложенные деньги. Это оказалось проблемой для отрасли с ее дорогими продажами и внезапно сокращающейся маржей на финансовых рынках.
Потребители обращались к цифровым медиа для того, чтобы сравнивать предложения на рынке. Согласно одному из опросов, 71 % европейских клиентов прежде, чем покупать полис, проводил онлайн-исследования[80]. До эпохи цифровых технологий отрасль тщательно поддерживала своего рода информационную монополию. Даже сегодня, скорее всего, вы не найдете на веб-странице страховой компании четкого изложения тарифных планов. Консерваторы рынка попытаются навязать вам игру: «сообщите нам ваши детали, и мы перезвоним вам». Прогрессисты предоставят онлайн-калькулятор, который давно стал нормой в большинстве индустрий, но выглядит революцией в бизнесе страхования жизни. Тем не менее на сцене появляются онлайн-сервисы для сравнений, предоставляющие потенциальным клиентам всю ту информацию, которую страховые компании пытались от них спрятать. Агенты в экосистеме также начали превращаться из «привязанных» (то есть работающих лишь для одной компании) к многосвязанным (работающим для ряда компаний и советующим, как выбирать между ними).
Что ж, индустрия созрела для цифровой трансформации. Все выглядело как идеальный сценарий полной перестройки устаревших практик, ведь в страховом полисе нет ничего, что существенно ограничивало бы продуктовые инновации. В отличие от банковского дела, здесь гораздо меньше регулируется порядок структурирования и предоставления продуктов.
Страховая отрасль столкнулась с явной проблемой: отсутствием понимания и доверия со стороны клиентов. Эта проблема имела цифровое выражение: премии на душу населения не росли или даже падали на большинстве европейских рынков. Был и бенчмарк системного провала: индустрия страхования жизни в Японии, которая в 1990-х годах перешла от статуса самого прибыльного к самому проблемному рынку в мире менее чем за десятилетие. Казалось, ситуация кричала крупным страховщикам: «Цифровое преобразование! Начните с ценности клиента!»
Тем не менее, согласно анализу консалтинговой компании Bain&Company[81], только 6 % страховщиков пошли по пути «ориентации на клиента». Вместо этого 31 % выбрали модель «продвинутый анализатор» и 11 % – «эффективный оператор», выбирая подход глубокой интроверсии и, по сути, просто применяя некоторые новые технологии, чтобы продолжать делать то, что они делали на протяжении веков. Еще 20 % решили стать «цифровыми дистрибьюторами», что выглядело разумным с учетом высоких затрат на традиционные сети агентов. Увы, в цифровом мире вам никогда не удастся «дистрибутировать» что-либо, если вы сначала не создадите реальную ценность. До тех пор, пока «цифровой дистрибьютор» стремиться продать больше покрытых вековой пылью продуктов – а во многих случаях так оно и есть, – модель так же не способна решить реальные проблемы отрасли.
Наконец, у 21 % компаний «нет четкого пути». Это очень характерное проявление подхода «яйца в разных корзинах». Когда компании не хватает видения бизнеса, со своей повесткой приходят вендоры, и это редко кончается успехом. Один из крупнейших страховщиков в мире и номер один в Европе, Generali, объявил в 2016 году о «стратегическом альянсе» с мировым лидером в области ИТ со следующими ожиданиями (из пресс-релиза): «Мы считаем, что это партнерство станет поворотным моментом в нашем распространении передового опыта и инновационных продуктов и предоставлении сотрудникам единого опыта на рабочем месте»[82]. Было мало сообщений о том, как альянс работал на практике, однако само действие, било мимо основной проблемы, с которой столкнулась отрасль – создание уникальной ценности для клиентов. В 2019 г. страховой бизнес Generali был поглощен группой Utmost – компании точно не удалось превращение в «единорога».
Яркая иллюстрация неверного отношения к цифровизации страховых компаний: симуляция вместо «страхового калькулятора». Вы можете рассчитать сумму, которую вам нужно покрыть, но ее можно подтвердить только через личный телефонный звонок.
Как и в случае «проверенного пути», важно различать конкретные цифровые проекты и целостные цифровые преобразования. Компании, родившиеся цифровыми, могут оперировать почти бесконечными портфелями инновационных проектов, но это не должно восприниматься в качестве направляющего примера. «Единорогам» нет нужды трансформироваться, проходить через этот чрезвычайно сложный и болезненный процесс. Для «единорогов» потребность генерировать инициативы – просто образ жизни. Для «носорогов», к сожалению, делать то же самое – создавать серии небольших проектов – опасная форма прокрастинации. Еще раз: в большинстве случаев масштабные вещи не делаются маленькими шагами. Чтобы избежать попадания в ловушку, топ-менеджмент компании-«носорога» должен начинать с создания ясного и смелого видения и принятия рисков его реализации.
Ловушка 3. Синергия
Каждый великий бизнесмен умеет находить способы получить больше, потратив меньше. Корпорации-«носороги» достигли успеха, потому что в свое время им удалось развернуть бизнес-модель, обеспечившую какие-то дополнительные выигрыши: ресурсы в комбинации создавали больше ценности, чем по отдельности.
То, что экономисты называют дополнительными эффектами в деловом мире, привычно зовут синергией. Сложив один и один, вы получаете три. Это может показаться чем-то вроде чуда, но часто работает в промышленной химии. Например, некоторые реакции можно ускорить за счет повышения температуры, а другие генерируют тепло, которое нужно куда-то отводить. Запуск двух этих процессов по соседству обеспечивает очевидную экономию: один помогает другому. Та же логика хорошо работает в розничной торговле: как только вы привлекли клиентов в магазин, торгующий продуктами, вам нужно лишь немного дополнительных усилий для того, чтобы представить в нем, скажем, спортивное оборудование и увеличить оборот. Потрясающее развитие сети Walmart в крупнейшего мирового ритейлера было основано на этой логике. Неудивительно, что синергия – еще один Святой Грааль крупного бизнеса. Если он будет найден, компания совершит скачок в конкурентной позиции, получая больше дохода при тех же расходах.
Что Святой Грааль, что синергию найти оказывается чрезвычайно сложно. Как отмечали критики концепции: «Синергия оказалась настолько неуловимой, что это нечто почти мифическое»[83]. Поиск мифического объекта сам по себе не вреден. В конце концов, мы согласились в начале книги, что «единороги», которых мы описываем, также имеют отношение к мифам. Проблема возникает, когда корпорации начинают на основе мифа планировать и оценивать большую часть своей деятельности. Это то, что часто случается с синергией. Концепция вездесуща. С ней можно столкнуться на заседаниях советов директоров, при мозговых штурмах и в бизнес-медиа. «Мы должны найти синергию», «мы оцениваем сделку на основе синергии, которую она принесет» – и так далее. Однако оценивать земельные участки исходя из предположения, что на них скоро будет найден Святой Грааль, не выглядит сильной бизнес-идеей…
Всякий раз, когда «носорог» проходит стадию простой игры с технологией, он понимает: нужно делать что-то важное с продуктом. Здесь корпорация сталкивается с тремя стратегическими вариантами: изменить что-то в ядре бизнеса, совершить прыжок в какую-то совершенно новую для себя область или войти в сегмент, который находится рядом с ядром, но раньше не был в фокусе. Последний вариант выглядит блестящим. Разрушение ядра слишком рискованно. То же касается вступления в область, где компания имеет слабые компетенции. Игра на периферии основной деятельности кажется ставкой с гарантированным успехом. У вас достаточно компетенций, вы расширяете свое присутствие в портфелях клиентов и поставщиков, улучшая свою переговорную позицию с ними, вы можете использовать существующую команду продаж. Вот они, области синергии. Работает ли это? Чаще всего – нет.
Что идет не так? Как правило, поиск синергии ставится в качестве приоритетной задачи для новой цифровой команды, созданной внутри или приобретенной на рынке. Задача транслируется в бизнес-KPI и становится критерием оценки важных решений по предоставлению необходимых ресурсов. Довольно часто финансовые менеджеры приносят идею, которая кажется на первый взгляд справедливой: новый бизнес должен вносить свою долю в затраты компании. Рассчитываются и применяются соответствующие оверхеды. Подход логически вытекает из концепции синергии: если вам что-то выгодно, вы должны за это заплатить.
В результате новый бизнес оказывается под перекрестным огнем. Значительная часть его затрат находится под внешним контролем, и при этом он ограничен в своих возможностях искать доходы. Каждая бизнес-идея перед выходом на рынок проверяется тестом на синергетический эффект. Продукты, которые проходят этот тест, хорошо выглядят в презентациях, но оставляют равнодушными клиентов. Они оказываются хуже предложений от цифровых конкурентов, которые начали с нуля и не зациклены на идее получить 3, сложив 1 и 1. В результате цифровое подразделение «носорога» занимает весьма посредственную долю рынка – и даже это достигается за счет злоупотребления силой фирменного бренда материнской корпорации. Синергия, к которой так долго стремились, не случилась. Один плюс один в сумме дало всего полтора.
Довольно много примеров этой ловушки можно найти в мире розничной торговли. В принципе, одержимость синергией «цифровых каналов» и сетей физических магазинов стала причиной того, что такие гиганты, как Walmart, Target или Barnes and Noble, не смогли эффективно конкурировать с электронной торговлей «единорогов». Они решили (справедливо), что, если предложат в онлайне конкурентный уровень цен и разнообразие выбора, многие из их клиентов откажутся от покупок в физическом мире. А это отрицательно скажется на прибыли и запустит сценарий постоянного ухудшения операционной эффективности. Поэтому они пытались найти группы клиентов, которые мало пользовались их магазинами, предлагая им те же цены и ассортимент, что в физической рознице. Это не работало (см. статистику в первой части книги), традиционные сети продолжали стагнировать на фоне быстрого роста онлайн-продаж «единорогов», однако страх подорвать свой «основной» бизнес был слишком велик.
Только после приобретения Jet.com и предоставления Марку Лору, его основателю и генеральному директору, мандата на управление всеми цифровыми операциями компании и их существенного изменения Walmart наконец осмелился вступить в ценовую конкуренцию с Amazon. В «киберпонедельник» 2017 года товары в Walmart стоили в среднем на 0,3 % дороже Amazon.com. Годом раньше разница составляла 3 %. Walmart был даже лидером цен во многих важных категориях[84].
Однако проблема с ассортиментом всё еще существует: предложение Walmart с его 16,8 миллиона продуктов в 25 раз меньше, чем 356 миллионов продуктов у Amazon[85]. Хотя Walmart.com добавил более 600 000 продуктов в 2017 году (а Amazon в том же году сократил их количество с более чем 400 миллионов), разрыв огромен. Преодолеть его практически невозможно без снижения операционной эффективности, также есть высокий риск отвлечения покупателей из собственных физических магазинов. И все-таки уступить своих клиентов быстро растущему конкуренту – еще хуже.
В 2015 Walmart проигрывал Amazon в ценах по всему ассортименту продуктов[86].
AMAZON ПРОТИВ WALMART: ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО ПО КАТЕГОРИЯМ
Тем не менее посредственная эффективность традиционной корпорации в цифровом пространстве – не худшее из последствий ловушки синергии. Гораздо опаснее – не попробовать то, что нужно было попробовать. Ловушка синергии создала бесконечное кладбище замечательных цифровых инициатив, безжалостно убитых в залах заседаний на тех шатких основаниях, что они не приблизят к Святому Граалю. Как всегда в случае с убийством корпоративной инициативы, возникает сопутствующий ущерб: массовые потери человеческого капитала. Яркие энтузиасты разочаровываются – и либо уходят, либо учатся следовать более легким путем придумывания чего-то, что понравится совету директоров, а не клиентам.
Amazon предлагал больше популярных книг в электронном формате и по лучшим ценам, чем крупнейшая физическая книжная сеть Barnes & Noble[87].
Если избежание саморазрушения основного бизнеса для вас выглядит действительно разумной стратегией (сто раз перепроверьте), нацельтесь на то, чтобы развить цифровой бизнес в очень отдаленном сегменте рынка, принимая, что он не создаст синергии с ядром ваших операций. Почему вы должны преуспеть в совершенно новой области? Удивительно часто правильный ответ звучит: «А почему бы и нет?» Помните, что AirBnB был запущен не отельерами, а Uber – не водителями такси. Аргументы пойти «в цифру» в областях, которые вы хорошо знаете из традиционного бизнеса, на самом деле ничуть не более весомы. Напротив, ваши знания будут вас ограничивать, а не стимулировать. Позже мы расскажем, о «девственном» подходе «единорогов», входящих в те отрасли, о которых они мало знают.
Ловушка 4: «Я не хуже Стива Джобса»
Один из самых сильных комплиментов, которые генеральный директор может получить в наши дни – быть названным «Стивом Джобсом в … (индустрии)» деловыми СМИ, а тем более коллегами. Многие очень серьезно относятся к тому, чтобы воспользоваться своим шансом заслужить это сравнение: «У меня есть блестящее видение цифрового будущего нашей отрасли и нашей компании, и через несколько лет мы станем бесспорным лидером в цифровых продуктах».
Новое поколение руководителей часто имеет в бэкграунде развитые компьютерные навыки. Подростками они собирали ПК, развлекались программированием или даже хакерствовали. Они были частью эволюции и революции в мире ИТ за последние 30 лет и помнят MS DOS, первые Mac, Windows 3.0, браузер Netscape, мобильный протокол WAP и т. д. Они прошли через многочисленные и часто успешные ИТ-внедрения в бизнес-среде – ERP[88], CRM[89], SRM[90], можете продолжить список. На протяжении десятилетий они мечтали превратить корпорации, где работали, в нечто динамичное, яркое и популярное. Теперь, когда они заняли высшие корпоративные позиции, у них есть власть сделать это – и вписать свои имена золотыми буквами в бизнес-истории. Шанс, который нельзя упустить.
С начала 2010 года практически каждый новый назначенный генеральный директор в мире заявлял, что цифровая технология – приоритетная область, и его компания «станет полностью цифровой за несколько лет». Например, когда в 2012 году Шерил Маккой была назначена генеральным директором Avon, ведущей мировой компании прямого маркетинга косметических товаров, она «поставила цифровую стратегию в центр своих усилий по исправлению проблемного американского бизнеса», говоря словами журнала Fortune. «Мы становимся цифровыми. Мы думаем, что это будущее. В этом направлении должны развиваться прямые продажи», – сказала Маккой в интервью[91]. Avon нуждалась в этом: компания теряла деньги, база ее представителей сокращалась на основных рынках Северной Америки, и рыночная капитализация опасно снижалась.
Менее чем через полгода после назначения Шерил Маккой отраслевые СМИ сообщили об «ускорении цифрового толчка»[92]. Компания сделала ставку на развитие электронной коммерции и перестроила клиентский веб-сайт. Сама природа ее бизнеса, связанная с долгосрочными близкими отношениями с представителями, «дамами Avon», казалось, идеально подходила для полностью цифровой стратегии.
Однако примерно в то же время компания столкнулась с катастрофой внедрения пилотного проекта по управлению заказами в Канаде[93]. Avon полагалась на введение тяжелой ИТ-системы, разработанной в 1990-х, с очень сложным пользовательским интерфейсом, который никак не подходил «дамам Avon». Те считали, что их время более продуктивно тратится на выездах к клиентам, чем при попытках выяснить, как правильно заполнять чудовищные формы заказов. Интересно, что компания решила не искать более удобную для пользователя систему, а отказалась от самой идеи оцифровки управления заказами. Неспособность держать удар и учиться на ошибках, столь характерная для «носорогов». В итоге оказалось, что компания не имеет четкого представления о том, как выглядят цифровые прямые продажи товаров для красоты.
Никакой цифровой революции не произошло, как и разворота ухудшающихся бизнес-показателей. Компания продолжала терять деньги, ее рыночная капитализация снова падала. В июне 2017-го деловые СМИ сообщили, что Шерил Маккой уйдет с поста генерального директора Avon[94]. Среди прочего, Financial Times упомянула, что компания «не смогла извлечь выгоду из быстрого роста электронной коммерции, в отличие от конкурентов, таких как Revlon и Estée Lauder».
РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКТОВ AVON PRODUCTS
Критиковать всегда легко, особенно задним числом, но в мире слишком много подобных историй. Руководители нового поколения полностью понимают, что переход на цифру является основным стратегическим направлением, и делают ставки в тех областях, которые, по их мнению, имеют решающее значение. Однако слишком часто ставки оказываются неправильными.
Ловушка кроется в попытке создать продукт для цифровой эры без перестройки всей организации. Опасность не в том, чтобы сделать не тот продукт или допустить техническую ошибку. Помните, что «единорог» может ошибаться в 90 % случаев – и всё равно побеждать. Но то, как «носороги» работают с ошибками руководителей, делает «ловушку Стива Джобса» одной из самых катастрофических.
Глубокая основа ловушки – борьба за власть внутри корпорации. «Носороги» живут в строгой иерархии, и люди работают в основном для карьерного продвижения. Любая стратегическая ставка генерального директора – корпоративный «суперпроект» – вызывает интенсивную перетасовку на управленческой лестнице. Каждый, кто задействован в проекте, в одночасье получает новые возможности, продвигается на шаг или два вверх и начинает мечтать о дальнейшем продвижении.
Проекты цифровой трансформации становятся успешными не потому, что прекрасно спланированы с самого начала (так никогда не бывает), а потому, что их участники чувствительны к ранним сигналам с рынков и имеют силу и смелость реагировать на них. Это знаменитая способность «единорогов» разворачивать свои бизнес-модели, о которой мы подробно расскажем позже. Здесь и таится проблема: «носороги» никогда по-настоящему не разворачиваются.
В сознании «носорога» ошибка есть ошибка, и кто-то должен быть за нее обязательно наказан. Утверждение: «Это была ошибка, давайте дадим допустившей ее команде дополнительный бюджет и полномочия, чтобы они попробовали какой-то другой подход», – звучит ересью. Если проект пойдет не так, от него нужно отказаться вместе с его командой – как поступила Avon со своим злополучным пилотированием системы управления заказами. По этой причине руководители «носорогов» никогда не признают ошибок. По крайней мере, до тех пор, пока отрицание не вступает в слишком сильное противоречие со здравым смыслом. Когда инициатором и визионером суперпроекта выступает генеральный директор, у каждого менеджера оказывается вполне достаточно времени, чтобы притворяться, будто всё соответствует планам. Ведь в противном случае надо будет набраться смелости, чтобы принести на самый верх неприятные новости.
То-то и оно. В то время как «единороги» сохраняют сверхчувствительность к реакциям потребителей, постоянно переоценивают и переформулируют свое предложение, «носороги» придерживаются первоначальной блестящей идеи (особенно когда она исходит с верхнего эшелона корпорации) и пытаются навязать ее на рынке как есть, щедро накачивая бюджетами. При этом законы внутренней конкуренции безжалостны: на каждого, кто искренне восторженно относится к суперпроекту и ассоциирует личный прогресс с его успехом, найдутся несколько человек, которые будут более чем счастливы, если проект потерпит неудачу. У них может быть множество мотивов: от законной озабоченности по поводу эффективности идеи до самых эгоистических планов карьеры. Но независимо от этого в подходящий момент они с радостью скажут: «Я же говорил!»
И такой момент наступает. Рано или поздно всё начинает неожиданно меняться. Клиенты и партнеры не принимают новых оцифрованных продуктов, средства массовой информации спешат сообщить о сбоях, акционеры выражают беспокойство. В «единорогах» этот момент часто вызывает демонстрацию силы организационного духа: компания занимает круговую оборону, все сотрудники внутренне мобилизованы и готовы биться до последнего. Вспомните новый тарифный план Netflix в 2011 году, когда компания была полна решимости продвигать его на рынке, вопреки огромному давлению. К сожалению, подобное редко случается с «носорогами». Вместо того все уровни управления с удовольствием вешают всех собак на суперпроект и его команду. Проект закрывается, козлы отпущения приносятся в жертву, и начинается поиск новой прорывной идеи.
Во второй раз, однако, люди вокруг становятся намного умнее. Увидев, что произошло, они теперь не хотят иметь ни малейшего шанса связать себя с новым провалом. Сотрудники отныне считают трансформационные проекты токсичными, и многие делают всё возможное, чтобы держаться от них подальше. Это открывает окно для циничных оппортунистических карьеристов, использующих ситуацию для личного продвижения. Они зарабатывают красивую строчку себе в резюме и, пока не поздно, эффективно продают себя на рынке. Несколько циклов такого рода проектов создают организацию, которая глубоко скептически относится ко всем новым вещам, с крошечной циничной кликой сотрудников, преследующих свои эгоистические цели, помогая генеральному директору разрабатывать причудливые новые идеи. В таком состоянии корпорация вряд ли может быть конкурентоспособной на любом рынке, и меньше всего – противостоять агрессивным «единорогам».
На первый взгляд, довольно просто: генеральный директор просто не должен позволять себе поверить, что он достаточно гениален, чтобы придумать идею, которая заставит компанию выйти в цифровые лидеры одним прыжком. Это легче сказать, чем сделать. У каждого нового и энергичного руководителя есть сильные идеи. Некоторые могут иметь большой потенциал. Проблема не в идеях. Проблема в том, как они реализуются в среде классических «носорогов». Необходимо осуществить трансформацию, прежде чем делать ставку на суперпроект, а не через эту ставку. Компания должна быть в состоянии совершать очень рискованные действия, не будучи уничтоженной в случае ошибки. Возможность отказываться от идей, учась на ошибках и награждая людей, сделавших их, имеет решающее значение. Это требует возникновения во всей организации культуры, вознаграждающей принятие риска и признание своей неправоты и дающей талантливым менеджерам не только второй шанс, но и третий, и четвертый.
Культура принятия ошибок и предоставление вознаграждений за сообщение о них, по-видимому, прочно связана со средой, связанной с частым принятием больших рисков, вроде биржевой торговли. Удивительно, но эта же культура процветает в одной из областей деятельности, стремящейся свести риск к нулю, – контроле за движением самолетов[95].
Авиадиспетчеры работают под огромным давлением, сотни человеческих жизней зависят от их решений, которые принимаются порой в течение миллисекунд. Их работодатели признают, что ошибки неизбежны – или из-за человеческой психологии, или из-за очень редких обстоятельств, которые невозможно было предвидеть и включить в инструкцию. Была создана глобальная система постоянного обучения, анализирующая каждый инцидент с тем, чтобы избежать его повторения. Для работы системы крайне важно, чтобы о каждом инциденте сообщалось – часто людьми, которые совершили ошибку и заинтересованы в том, чтобы ее спрятать. Была выдвинута концепция психологической безопасности, известная как «справедливая культура». Эта культура исключает любое обвинение (кроме случаев явно преступных действий) и реагирует на ошибки диспетчеров посредством обучения и поддержки, а не увольнений и штрафов. Подобный тип культуры воспроизводится некоторыми цифровыми лидерами, такими как Google[96]. Они часто вознаграждают команды, потерпевшие неудачу с проектами, поскольку это позволяет им проводить реальные рыночные эксперименты с самыми смелыми идеями и концепциями.
Ловушка 5. «Пригласим консультантов, и нас трансформируют»
После достаточно горького опыта традиционная корпорация приходит к пониманию того, что ключ к трансформации в цифровой век – не технологии и даже не продукты. Для успеха необходимы глубокие целостные организационные усилия. И здесь всё начинает казаться сложным, даже страшным, поскольку задача бесконечно грандиозна. Существует множество статистических данных о «провалах 70 % корпоративных преобразований», добавляющих беспокойства[97].
Слава богу, в мире есть специалисты по управлению изменениями, обычно работающие на консалтинговые компании, большие или малые. Привлечь их разработать и реализовать проект перемен выглядит как эффективный способ смягчить риски сверхавантюрного путешествия. Во многих корпорациях-«носорогах» наличие консультантов, связанных с любым крупным бизнес-проектом, почти обязательно.
Во-первых, они делали успешные проекты для компании в прошлом. Во-вторых, хорошо информированы, что важно. Если вы хотите идти в ногу со всеми важными исследованиями по вопросам появляющихся в мире цифровых технологий, то должны быть готовы читать – хотя бы «по диагонали» – от 300 до 500 страниц в неделю. Это сложно даже для профессионального исследователя, у менеджеров просто не хватает времени для такого погружения. У консультантов есть профессиональные исследователи, талантливые молодые люди, которые в курсе всех последних событий и тенденций в этой области. Но консультанты не останавливаются только на сборе фактов. У них есть инструменты и дисциплина, чтобы «пожирать информационную энтропию», то есть превращать очень сложные вещи во что-то ясное, логичное и действенное. На этом основании они создают для клиентов очень убедительный анализ ситуации «как есть». И говорят, что ее нужно превратить в «как должно быть», с проницательным описанием «разрывов» между двумя состояниями и «дорожной картой», которая принесет компании успех.
Есть одна вещь, которую тщетно пытаться найти на веб-сайтах ведущих мировых консалтинговых компаний: это архив кейсов. У них есть причина жить с короткой памятью. Во многих случаях провозглашенные в прошлом успехи превращались с течением времени в нечто весьма посредственное, а то и оборачивались провалами.
Сознаем, что эта глава может звучать так, будто мы бросаем вызов самому существованию важного бизнес-института. Нет, мы не хотим этого. Бизнес-консалтинг не процветал бы около столетия в самых конкурентных экономиках мира, если бы был столь бесполезным и расточительным, как изображают некоторые анекдоты. Многие из консультантов преданы своим клиентам, они проводят долгие ночи в поисках правильного решения и приносят им новые идеи. Тем не менее преобразовать «носорога» в «единорога» «под ключ» консультантам не под силу. Тому есть несколько причин.
Прежде всего, консультанты – интеллектуалы. Это не комплимент, а как раз недостаток. Они подходят к каждой ситуации, как если бы это была сложная математическая задача: изучают все ее аспекты, используют все свои интеллектуальные способности и в конце концов приходят к заранее предопределенному набору правильных ответов. Всё, что находится за пределами этого набора, неверно. Весь процесс найма, обучения и продвижения консультантов по вопросам управления основан на таком подходе. Они работают в плоских организациях, состоящих из единомышленников с очень схожим бэкграундом. В этой атмосфере каждая идея подвергается сомнению и должна быть строго обоснована. Но никогда не оспаривается общий интеллектуальный метод создания решений для клиентов.
Ведущий теоретик организационного поведения, покойный Крис Аргирис, отмечал, что профессионалы в области консалтинга на самом деле очень слабы в обучении. То есть они прилагают огромные усилия для сбора новых фактов, но крайне неохотно меняют образ мыслей и действий. По его словам, они «избегают обучения»[98].
Это видно в том, как лучшие консультанты подходят к проблеме цифровой трансформации и подъема «единорогов» в деловом мире. Они приложили все усилия, чтобы объяснить это в терминах и рамках, которые используют на протяжении десятилетий. Используемые словосочетания наводят на комфортную мысль, что ничего нового на самом деле не происходит: нужно найти «стратегический фокус», «сохранить баланс краткосрочных и долгосрочных целей», «мобилизовать внутреннюю поддержку», «спланировать изменения» и всё в таком же духе. Бизнес, как обычно, не больше и не меньше, мы можем сделать это для вас – вот что бесчисленные обзоры и отчеты предлагают клиентам.
У клиентов, тонущих в потоках информации по «цифре», это находит отклик. Очень удобное знание: «Не нужно беспокоиться, мы пережили большие перемены в прошлом. Наши конкуренты находятся на одном уровне с нами, некоторые немного впереди, другие немного отстают. Эти консультанты выглядят так, как будто знают, что делать. Всё под контролем». Помните историю о роллах «Калифорния», предлагавших любимый американский салат в новой причудливой форме? Консультанты прекрасно делают роллы «Калифорния» абсолютно из чего угодно. Если завтра случится вторжение инопланетян, ведущей консалтинговой компании, вероятно, потребуется всего пара дней, чтобы выпустить краткое руководство «7 способов, как вашей компании приземлить внеземных клиентов» (заголовки с умной игрой слов всегда работают). То же самое они делают с цифровой трансформацией – немного причудливой оберткой вокруг старых проверенных подходов.
Как мы видели, в цифровой трансформации и в новой экономике существует сильная логика. Тем не менее эта логика бросает вызов всему нынешнему бизнес-мышлению. Выделение простых и знакомых фрагментов в данном случае представляет собой ошибочную операцию. Честный консультант в зале заседаний должен бы поднять корпоративное восстание с прокламацией: «Отбросьте самоуверенность. Вероятно, вы сталкиваетесь с чем-то действительно опасным для всей вашей отрасли. Возможно, на данный момент вы даже не понимаете, где источник угрозы. Давайте не будем притворяться, будто знаем будущее – мы его не знаем. Теперь давайте выбросим все эти дорожные карты плавного перехода в нечто, что радует всех нас, и начнем работать над тем, чтобы представить действительно неприятные сценарии и найти нашу реакцию на них»[99].
Немногие консультанты пойдут на такой шаг. Если некоторые и осмелятся, то должны будут противостоять всей организации клиента. Будут полчища людей, которые с радостью отринут плохие вести и попытаются убить посланника. Здесь интеллект превращается в недостаток. Бизнес – не решение задач по математике или логике. Речь идет о том, чтобы заставить людей – будь то клиенты, сотрудники или поставщики – делать то, что нужно, порой сильно меняя свое поведение. В реальном мире мало кто будет следовать инструкциям, основанным исключительно на логике. Чтобы их мотивировать, нужно нечто гораздо большее. Тут подходят лидеры с «полевым опытом» – те, кто руководил рядовыми сотрудниками корпорации, в том числе разочарованными, демотивированными и даже злостными саботажниками. Профессия консультанта по вопросам управления мало что дает для улучшения поведенческих навыков – они тратят 90 % своего рабочего времени среди людей, думающих и действующих очень схоже. Они почти всегда умеют выигрывать интеллектуальные сражения, но редко – бои чистой воли.
А воля – это то, что необходимо «носорогу», чтобы трансформироваться в «единорога». Убеждение, мотивация, даже принуждение людей бросить то, что они делают очень хорошо, и прыгнуть в неизвестность, допуская высокий уровень ошибок и неудач. Это ни разу не интеллектуальная проблема. И это не задача для внешнего по отношению к организации человека. Таким образом, существует только два пути трансформации под руководством консультантов, и оба могут привести к очень опасному провалу.
Простой способ для консультантов – тот, что описан выше: начать продажу роллов «Калифорния». Предложить несколько модных цифровых решений, произнося правильные слова «баланс», «стратегическое ядро» и «максимизация окупаемости средств», и обернуть их вокруг прочного и опробованного плана эволюционного поэтапного улучшения. Это может привести к некоторым измеряемым успехам, например к улучшению финансовых показателей на несколько процентных пунктов. Ни один важный человек в организации не будет полагать, что ему бросили вызов. Пара впечатляющих пресс-релизов станет способствовать укреплению репутации как среди консервативных, так и инновационных акционеров. Похоже на рецепт успеха? Так и будет, пока какому-то «единорогу» не придет в голову разрушить отрасль. Тогда появится болезненное осознание: компания не приблизилась к тому, чтобы стать действительно цифровой в том, как она работает, к тому, чтобы стать похожей на «единорога». Новые цифровые конкуренты съедят ее рынок на завтрак.
Это произошло в медиаиндустрии, которая первой испытала потрясение от цифровых разрушений. Ранние сигналы появились примерно в 1995 году, когда было продемонстрировано, что новое медиа – интернет – способно предоставлять книги, фотографии и даже музыку (мало кто мог подумать о фильмах во времена модемов со скоростью 9,6 килобайта в секунду). В течение следующих двух десятилетий индустрия прошла болезненную адаптацию к новой реальности. Интересно то, что ни единожды за это время ведущие игроки отрасли не смогли возглавить развитие рынка. С их стороны не было недостатка в усилиях, чтобы прийти со своим собственным решением, которое будет поддерживать привычную им прибыль. Большинство из этих усилий были основаны на советах ведущих консультантов мира. Однако ничто не сработало. Инакомыслящие, вроде Napster, крупнейшего сайта для прямого обмена контентом, разрушали хорошо спланированные планы эволюционных изменений отрасли и ее игроков.
Иногда храбрый консультант приносил в зал заседаний совета директоров сообщение о глубоких изменениях. Его, возможно, слышали генеральный директор и даже весь совет, но затем он сталкивался с остальной корпорацией. И слишком много людей чувствовали, что их личное будущее под угрозой. Они изо всех сил восставали против проекта. То, что изменение привносилось кучкой высоколобых аутсайдеров, давало беспроигрышную линию поведения: «Мы не боремся с трансформацией. Мы спасаем ее от высокомерных новичков, не понимающих нашей отрасли». Если консультантам все же удавалось продвинуться вперед, наступал период неизбежных потерь, ошибок и неудач. Тут уж и энтузиасты перемен внутри компании начинали сомневаться в происходящем, не желая рисковать своей заслуженной репутацией для поддержки чужаков. Проект разваливался, погребая под обломками храбрых консультантов. В жертву приносили также некоторых внутренних козлов отпущения, а корпорация-«носорог» поздравляла себя с победой над «хаотичной и плохо разработанной попыткой преобразования». А затем… появлялись «единороги», чтобы разрушить индустрию.
Не поймите нас неправильно: используйте консультантов. Они принесут достаточно знаний и расширят ваш горизонт. Но не позволяйте им утешать вас. Предпочитайте тех, кто занимает паникерскую позицию, тем, кто проповедует, будто вам нужно лишь небольшое улучшение. Но даже если у вас есть самые смелые консультанты на борту, не полагайтесь на их руководство. Это ваша трансформация, а не их. Полезно приуменьшить их роль в происходящем не для того, чтобы украсть их лавры, а для того, чтобы не позволить своим людям с чистой совестью сопротивляться переменам как внешнему вмешательству. Поместите своих корпоративных тяжеловесов перед консультантами, а не за ними. Настаивайте на том, что превращение «носорога» в «единорога» – ваше ви́дение, поддержанное всей вашей волей и силой.
Ловушка 6: «Давайте купим трансформацию»
Затем приходит Окончательное Решение всех проблем трансформации: Покупка. Многие из успешных корпораций сегодня ведут себя как избалованные дети. Они считают, что покупать всё, что им хочется, – способ достичь счастья. Или, по крайней мере, оставаться впереди других. Это было причиной многих особенно высокомерных комментариев «носорогов» о «единорогах», сделанных за последние несколько десятилетий. «Пусть они повеселятся, наступит день, когда мы их всех купим» – эту мантру слышали в залах заседаний и в средствах массовой информации с тех пор, как «новая экономика» стала чем-то заметным на корпоративных радарах.
Первая большая попытка была предпринята еще в 2000 году. Слияние AOL и Time Warner было воспринято как начало новой эры. Крупнейшую цифровую корпорацию того времени соблазнили «слиянием равных» с ведущей медиакомпанией, контролировавшей все типы потребительского контента. Потенциальные синергии были бесчисленными. Объединенному гиганту, казалось, суждено было стать крупнейшей компанией начала XXI века.
Семнадцать лет спустя сложно найти кого-нибудь, кто сможет без подсказки вспомнить бренд AOL. Ситуация Time Warner лучше, хотя сейчас она разделена на несколько компаний. На самом деле мегаслияние развалилось довольно быстро: уже через пять лет не было никаких признаков «суперкомпании», которая должна была бы господствовать в Интернете 2000-х.
Несработавшие случаи слияния «единорогов» с «носорогами» слишком многочисленны, чтобы перечислить их все. История Walmart и Jet.com, с которой мы начали нашу книгу, всё еще остается в зоне риска. Хотя есть признаки того, что на этот раз мы можем иметь дело с исключением. В других отраслях проявляется такая же картина: «носороги» тратят много денег на «крупное» приобретение «единорогов», на сделку, которая всё изменит и приведет компанию к цифровому лидерству в отрасли, – и ничего значимого на самом деле не происходит. Бедные «единороги» полностью растворяются в крупной корпорации и с трудом борются с конкурентами, оставшимися независимыми, в то время как большая часть бизнеса идет обычным, носорожьим, чередом. Почему модель столь живуча?
Для сделки слияния и поглощения может быть несколько причин. Традиционная схема основана на окне возможностей, возникающем, когда компания с сильными активами: доступом к ресурсам, производственными объектами или брендами, создающими долгосрочные отношения с клиентами, – сталкивается с общими проблемами управления, и ей становится трудно оставаться конкурентоспособной на рынке. Чтобы встать обратно на рельсы, нужна инъекция финансов и некоторая управленческая «рационализация», но внутренние проблемы зашли слишком далеко, чтобы их можно было решить. Наиболее привлекательным выходом становится поглощение более эффективной корпорацией с достаточным количеством финансовых ресурсов для спасения. Приобретающая компания знает, что делать: вкладывать деньги и высаживать команду чистильщиков, корпоративных тяжеловесов, умеющих решать проблемы. Этим способом слияния и поглощения осуществлялись более столетия.
Бывали и враждебные приобретения, когда в целом хорошо управляемые компании совершали несколько ошибок и внезапно оказывались в положении добычи. Безжалостный корпоративный хищник узнает, что текущая рыночная стоимость компании меньше, чем поток доходов, который она может генерировать в относительно ближайшем будущем. В этом варианте финансовых вливаний не проводится, наоборот, как можно больше денег «выдаивается», а управленческая команда, направленная покупателем, оказывается не просто тяжеловесной, но и намеренно неприятной.
Однако иногда даже отношения, начавшиеся столь жестоким образом, в конечном итоге оказывались вполне счастливыми. В середине 1980-х агрессивная новая британская рекламная холдинговая компания WPP приобрела «икону» креативной рекламы, агентство Ogilvy&Mather, полностью против воли его основателя Дэвида Огилви. Однако сегодня агентство считается жемчужиной WPP, а наследие сэра Дэвида ценится и продвигается.
Эти два подхода неоднократно повторялись и совершенствовались «носорогами». Однако оба не работают для приобретения цифрового лидерства. «Единорог», имеющий проблемы с сохранением конкурентоспособности, – оксюморон: «горячий снег» или «холодный огонь». Приобретение его лишено всякого смысла. Враждебные приобретения также не сработают: «единороги» славятся тем, что они «переоценены» с точки зрения базового финансового анализа. Их рыночная капитализация много больше, нежели краткосрочные прибыли, которые они генерируют. Таким образом, сделка по слияниям с «носорогами» должна быть обусловлена совершенно иной логикой, сосредоточенной не на самой сделке, а на том, что происходит после нее. Будет ли приобретенная команда действительно работать, чтобы катапультировать приобретающего ее «носорога» в новый экономический век?
Здесь мы приходим к вопросам психологии бизнеса. Сделки M&A всегда рассчитываются полчищами финансовых экспертов с сильным суждением об окупаемости инвестиций, чистой приведенной стоимости, внутренней норме доходности[100] и т. д. Но в психологическом плане они практически всегда являются проявлениями бизнес-мачизма: тот, кто приобретает, явно превосходит того, кого приобретают. «Носорог» вкладывает в сделку много денег и энергии и хвалит себя за то, что «сделал это», «побил других» и «находится на вершине». Обычно он хочет по максимуму контролировать приобретенный бизнес, «интегрируя» его в существующие процессы управления.
Здесь коренится проблема, поскольку «единороги» работают только тогда, когда у них есть свобода, когда они остаются дикими и не знают границ. Их нужно покупать не для приручения, а для привнесения их преобразующей энергии в традиционную корпорацию. Это понимание редко реализуется. Общий набор действий после слияния и поглощения предполагает установление корпоративной дисциплины, «упорядочивание финансов» и согласование практики управления персоналом. Для «носорога», делающего это, существует серьезная причина: он просто считает, что такой путь – единственно возможный. Всё остальное было бы губительным для бизнеса. «Носороги» происходят из мира, где управляемое будущее более важно, чем будущее светлое.
«Единороги» же происходят из зеркально противоположного мира, где будущее не может быть реалистично управляемо, но может быть сотворено. Такое сотворчество требует очень специфического мышления. Во второй главе мы показали, что это мышление является целостным и логичным, и, если вы меняете одну или несколько важных частей, оно разваливается. Гибрид «носорога» и «единорога» нежизнеспособен и не имеет смысла.
Таким образом, команда приобретенного цифрового лидера теряет мотивацию к тому, чтобы быть действительно творческой в стимулировании роста. Чтобы получить необходимое финансирование, она тратит силы на борьбу с корпоративной бюрократией, не справляется с чудовищным набором показателей эффективности и начинает отставать от рынка, а не возглавлять его.
«Носорог», со своей стороны, расстраивается, чувствуя себя обманутым. Сделка не работает желаемым образом: «Мы взяли на себя огромные риски и инвестировали огромную сумму денег акционеров, а «они» (то есть приобретенная команда-«единорог») действуют так, будто это ничего не значит». Такое отношение запускает нисходящую спираль всё более жесткого управления и всё более неутешительной рыночной производительности цифрового бизнеса. Наконец, он либо полностью растворяется в огромной материнской структуре, либо продается – с унизительной потерей финансов и репутации.
Пример из мира розничной торговли – приобретение в 2013 году Cooking.com и Chef’s Catalogue компанией Target. Сделка должна была открыть новые цифровые горизонты и создать сильное присутствие в одном из ключевых сегментов розничной торговли – продажах кухонной посуды. Cooking.com управлял фирменными интернет-магазинами: Food Network Store, Calphalon Store, Rachael Ray Store. В целом веб-сайт предлагал 30 000 кухонных продуктов, а помимо того – рецепты, кулинарные книги и пользовательский кулинарный контент (он был в тренде в начале 2010 года). В комплиментах от средств массовой информации в связи с успешной стратегической сделкой недостатка не было. Однако менее чем через три года Target сделала следующее заявление: «Цифровой бизнес Target стал укрепляться и расти, но по мере развития приоритетов компании Chefs Catalog и Cooking.com больше не согласуются с более широкой стратегией… Кроме того, результаты этих предприятий не соответствуют нашим ожиданиям»[101]. Оба сайта были закрыты. Размер сделки не публиковался, однако годовой отчет компании предполагает, что в 2013 году она потратила $ 157 миллионов на приобретения, других заметных сделок в этот год не было[102].
Еще большим провалом стало приобретение сайта drugstore.com розничным гигантом Walgreens. В 2011 году он заплатил за сделку почти $ 430 миллионов[103], на волне оптимистичных ожиданий получения цифрового эффекта: «Приобретение drugstore.com сегодня значительно ускоряет нашу онлайн-стратегию использования силы лучшей сети местных магазинов в Америке, для того чтобы стать удобным выбором товаров для здоровья и повседневного быта, для клиентов и в Интернете, и в наших магазинах», – заявил Грег Вассон, президент и главный исполнительный директор Walgreens. Сделка также принесла сайт beauty.com. В 2016 году оба сайта pharmstore.com и beauty.com были закрыты, со следующим официальным объяснением: «За последний год мы сосредоточили внимание на создании новых возможностей омниканальности на Walgreens.com с инициативами, которые улучшили ассортимент и опыт пользователей веб-сайта, улучшили наши возможности в части цифровых купонов, чтобы обеспечить большую ценность для клиентов, и добавили цифровые инструменты в наши магазины, чтобы улучшить опыт покупок. Расширение этих усилий является важной частью нашей стратегии»[104]. Акции Walgreens упали на 17 % за год до закрытия сайтов. Очевидно, лидерство в цифровом пространстве купить непросто.
Есть три аспекта ответа: до сделки, сделка и интеграция после сделки.
До сделки. Для традиционной корпорации довольно рискованно ставить свою цифровую стратегию в зависимость от возможности покупки «единорога», но это на удивление распространенное предположение. Внутренние цифровые возможности разрабатываются вполсилы, как будто это только разминка перед реальной игрой. Основное внимание руководство уделяет не преобразованию существующей организации, а поиску целей для приобретения. Однако неподготовленные слияния разных миров могут закончиться только аннигиляцией. Даже если по какой-то причине «носорог» не способен самостоятельно выполнить цифровую трансформацию, начать он должен сам – до любого важного приобретения. Ему необходимо пройти внутреннюю подготовительную стадию. Главное, он должен быть готов изменить себя по лекалам бизнеса, который он приобретет, а не наоборот.
Сделка. Самая сложная часть. Цифровые лидеры обычно не расценивают «носорогов» как партнеров мечты. Для «единорога» приобретение его традиционной корпорацией, скорее всего, является компромиссом. Они чувствуют, будто продают часть своих амбиций. Зачем это делать? Из-за денег? Сильный «единорог» должен верить в экспоненциальный рост своего бизнеса, а это означает, что сегодня он может получить гораздо меньше, чем в будущем. Марк Цукерберг в свое время категорически отклонил предложение о поглощении от Microsoft, заявив, что через несколько лет его компания будет стоить в десять раз больше (он ошибся, она стала стоить в пятьдесят раз больше).
Если вам удалось соблазнить «единорога» деньгами, подумайте дважды: действительно ли это «единорог»? Вполне вероятно, внутренне он знает, что достиг предела, думает, что борьба за расширение рынка будет слишком опасным приключением, и, таким образом, ищет способ вести спокойную жизнь. На самом деле, во многих случаях «носороги» покупали не настоящих «единорогов», а похожие на них компании. Чтобы избежать этого риска, руководство компании-«носорога» должно быть погружено в мир «единорогов». Хотя в этом случае оно, вероятно, имело бы лучшую цифровую стратегию. У этой ловушки нет готового рецепта, как ее избежать. Тем не менее есть шансы, что управление на этапе после сделки повернет всё в нужное русло.
После сделки. Этот этап имеет решающее значение в любых слияниях и поглощениях. В случае приобретения «носорогом» «единорога» он составляет почти 100 % шансов на достижение цели трансформации. Если подходить к цели серьезно, «носорог» должен действовать так, как если бы приобрели его. Он должен позволить «единорогам» управлять всей компанией, а не просто «выполнять цифровую работу». По одной простой причине: теперь мир по умолчанию – цифровой, всё, что не цифра, – лишь частный случай. Поэтому вполне логично позволить людям, понимающим, как устроена большая часть мира, управлять всей компанией.
Большинству корпоративных руководителей это покажется сумасшедшим. В мачизме традиционного бизнеса было невероятно важно «кто кого поглощает»: те, кого приобрели, должны получить лишь тщательно рассчитанную миноритарную долю от власти. Тем не менее были прецеденты и среди самых консервативных индустрий, например в американской нефтепромышленности. В 1970-х и 1980-х годах Т. Бун Пикенс, успешный разрушитель индустрии тех времен (многие называли его «корпоративным рейдером»), умело приобретал большие по размеру – медленные и менее эффективные – компании и преобразовывал их[105].
Не обязательно, чтобы те, кто управлял более крупной компанией до сделки, руководили объединенным целым после приобретения. Однако признание этого требует прорыва в бизнес-мышлении, и внедрение такого подхода будет крайне болезненным на всех уровнях корпоративной иерархии. Приобретение слишком сильно связано с победой. В том, чтобы победить и сдаться менее влиятельным, видится мало смысла. Вот еще одно основное противоречие, которое необходимо решить.
Вот почему сделка Walmart – Jet.com может быть исключением. Ее ключевым аспектом было появление на борту Марка Лора, харизматичного и очень успешного основателя Jet.com. Walmart серьезно отнесся к созданию такой позиции для Марка, где он мог бы продолжать выступать в качестве независимого цифрового предпринимателя, и предоставил ему необходимые средства и полномочия. В 2017 году под наблюдением Лора были приобретены около полудюжины «единорогов», пока что нет признаков того, что традиционная корпоративная культура Walmart переварила их. Как уже сказано, Walmart изменил свой подход к онлайн-ценообразованию, став действительно конкурентоспособным с Amazon в конце 2017 года. Возможно, мы являемся свидетелями первого случая крупного успеха «носорога», трансформировавшегося в «единорога» посредством тщательно проведенного поглощения, которое дает возможный план действий для других компаний.
Однако путь Walmart к этому достижению был длинным и трудным. Урок состоит в том, что компания должна подготовиться к отказу от многих своих заветных подходов, если хочет выиграть от сделки с «единорогом». До тех пор, пока корпоративный мир в массе своей не придет к этому пониманию, ловушка «покупки цифрового лидерства» останется одной из самых распространенных, дорогостоящих и истощающих ловушек цифровой трансформации.
Ловушка 7. «Успех»
Добиться успеха трудно. Поддерживать его – бесконечно сложнее. Любые профессиональные спортсмены подтвердят это. Когда вы находитесь на вершине, вас видят все. Ваши сильные стороны изучают и копируют, а ваши слабости изучают и атакуют. Ваши акционеры привыкли к отличной эффективности и требуют еще больших результатов. Когда они их получают, то снова ожидают в будущем большего.
Бизнес отличается от спорта. Бизнес может накапливать ресурсы, и у него нет естественных ограничений силы и возможностей. Поэтому, хотя крайне нереалистично требовать от спортсмена-чемпиона, чтобы он бесконечно побивал собственные рекорды, ожидать этого от успешной корпорации вполне справедливо. К сожалению, некоторые «носороги», по праву воспринятые как чемпионы в цифровой трансформации бизнеса, замедлились после первых успешных шагов.
Одним из примеров является Nike – эталон стратегии создания цифровой обертки вокруг физических продуктов. Ведущий бренд спортивной одежды в мире с 1990-х годов, Nike начал заниматься цифровизацией бизнеса уже в середине 2000-х. Он соединял выпускаемые им кроссовки с устройствами сбора данных, такими как iPod, задолго до того, как появился термин «Интернет вещей»: Nike+ был выпущен на рынок 23 мая 2006 года[106]. Собранные данные можно было загрузить на онлайн-платформу, объединявшую участников в те времена, когда популярность социальных сетей была в самом начале. Короче говоря, было похоже, что Nike намного опережает конкурентов. Это было не просто «принятие цифровизации» – они раздвигали границы цифрового мира в партнерстве с лучшими «единорогами».
К середине 2010-х компания стала символом целостного цифрового преобразования. У нее была «ДНК цифрового лидера», как заявил Forbes.com в 2013 году[107]. Она перешла от «отдельных цифровых инициатив к трансформации на уровне фирмы». В 2015 году компания объявила о стратегии увеличения онлайн-продаж в 5 раз за пять лет, до $ 7 миллиардов[108]. Это сделало бы ее самым большим в мире электронным продавцом спортивной обуви, опережающим Amazon.com и Zappos.
ПЛАТФОРМА NIKE+ ИСПОЛЬЗУЕТ НЕСКОЛЬКО КОМПОНЕНТОВ ДЛЯ ПОДКЛЮЧЕНИЯ БЕГУНОВ К КОМПАНИИ И ДРУГ К ДРУГУ
Общая архитектура онлайн-платформы Nike[109].
Амбиции не были удивительными: компания видела, что ее доля рынка становилась доминирующей во многих сегментах рынка и странах мира. В США она близка к тому, чтобы владеть половиной рынка обуви, в то время как ее ближайший конкурент имел менее 10 процентов.
Доля рынка ключевых игроков на обувном рынке США[110].
NIKE: РОСТ ПРОДАЖ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ
ТОП ОНЛАЙН-ПРОДАВЦОВ АТЛЕТИЧЕСКОЙ ОБУВИ ПО ВЫРУЧКЕ
Nike лидирует по онлайн-продажам обуви, побеждая изначально «цифровых» игроков[111].
Может ли быть какая-то обратная сторона у этой истории успеха цифровой трансформации компании? К сожалению, блестящий рост акций компании в 2010–2015 годах перешел в период застоя. Рыночная капитализация снизилась с максимума в $ 113 миллиардов в третьем квартале 2015 года до примерно $ 90 миллиардов зимой 2018 г. Изменился и тон медиа, которые все чаще говорили, что Nike «проигрывает» конкурентам[112].
Ситуация развернулась, и летом 2019 г. компания ставила новые рекорды капитализации, около 130 млрд долларов. Можно выдохнуть и вспомнить истории таких «единорогов», как Netflix, с их успешно пережитыми периодами падений. Однако она служит напоминанием о том, что клиенты постоянно требуют еще больше ценности, и ее нелегко создать в мире физических продуктов. Компании все время надо побивать собственные рекорды.
РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ NIKE 2012–20177[113]
Подобная история, но пока что с другим развитием, произошла по другую сторону Атлантики с модным брендом Burberry. Он также был признан цифровым чемпионом в конце 2000-х и 2010-х годах после того, как в 2006-м его возглавила Анжела Арендс. Использование компанией цифрового маркетинга считалось чрезвычайно эффективным, а ее сайт Art of the Trench взлетел на волне социальных сетей и контента, созданного пользователями[114]. В 2010 году компания внедрила онлайн-кастомизацию своей продукции, которая позволила покупателям фирменные тренчи, которые были буквально уникальными. Главный креативный директор Кристофер Бейли пообещал клиентам почти 12 миллионов вариантов на выбор[115].
Тем не менее ситуация со стоимостью акций компании была очень похожа на ситуацию Nike. В начале 2015 года она достигла 12,5 миллиарда фунтов стерлингов, но в 2018 году составляла около 9,7 миллиарда, примерно на 20 % ниже. Заголовки СМИ начали фокусироваться на снижении прибыли[116] вместо того, чтобы рассказывать историю цифрового успеха. В отличие от Nike, разворота пока что не наступило, летом 2019 года компания стоила около 7,5 млрд фунтов.
РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ BURBERRY GROUP
Что Nike и Burberry сделали неправильно? На самом деле – ничего. Нет сильных свидетельств того, что их цифровая трансформация теряет темп. Хотя за последние пару лет она также явно и не ускорилась. Средства массовой информации любят истории в духе «американские горки»: компания добилась успеха, но теперь ее преследуют неудачи, или наоборот. Многие из инвесторов паникуют, что снижают цены акций. Для обеих компаний динамика цен на акции и новый тон деловых СМИ стали испытанием на пути прохождения цифровой трансформации. Как мы видели, настоящие «единороги» игнорируют поверхностные моменты и фокусируются на поиске новых способов достижения непревзойденной потребительской ценности. Рыночная турбулентность – тот самый момент, когда необходимо применение управленческой воли.
Избежать этой ловушки вряд ли удастся. Вы можете только пережить ее. Если преобразование будет успешным, об этом узнаете и вы, и ваши клиенты. И этого будет достаточно, чтобы выдержать период разочарований и сомнений. «Носороги» часто высокомерны с клиентами, но гиперчувствительны к мнениям акционеров. Особенно когда речь заходит о вхождении в зону рискованных экспериментов. Когда что-то происходит неожиданным образом, инстинкт подсказывает броситься на поиски того, что было сделано неправильно. «Можно ли развиваться дальше на основе того, что мы сделали?» – вот это вопрос «единорогов», что бы ни случилось. Правильный вопрос приносит им новые успехи, иногда даже вопреки сильным сомнениям. Помните, что «единороги» изменяют вещи не для того, чтобы они были стабильными впоследствии, но для того, чтобы они постоянно менялись.