Если бы вы собирались в 2002 году написать обучающий кейс для Гарвардской бизнес-школы по успешной стратегии в индустрии мобильных телефонов, какую бы выбрали компанию? Скорее всего, Nokia – бесспорного лидера на рынке, со смелым НИОКР, сооснователя консорциума Symbian, контролировавшего более 70 % мирового рынка мобильных операционных систем. Компания была законодателем моды во всех сегментах рынка: от дешевых и надежных устройств – до ультра-премиальных (этот сегмент был фактически полностью создан ее дочерним брендом Vertu). Самый стильный дизайн, потребительские интерфейсы, устанавливавшие новые стандарты удобства, самый большой выбор приложений и т. д.
Компания не просто лидировала в мире мобильной связи, она вывела свой родной рынок, Финляндию, в глобальные лидеры инновационной экономики. Кого, как не Nokia, было изучать в ведущей бизнес-школе в мире? Гарвардские профессора Орьян Солвелл и Майкл Портер написали весьма убедительный кейс[117]. Заметки к кейсу предлагали преподавателям обратить внимание аудитории на важный факт: входные барьеры в отрасли высоки, так как практически отсутствуют продукты-заменители. Возможность появления сильного нового участника рынка даже не упоминалась на протяжении всего кейса.
Пять лет спустя появился iPhone. Но это событие не выглядело сильной угрозой. Стив Балмер, тогдашний глава корпорации Microsoft, тесно сотрудничавшей с Nokia на мобильном рынке, говорил в интервью USA Today: «Нет никаких шансов, что iPhone получит какую-то значительную долю на рынке. Никаких шансов. Это продукт, который стоит $ 500 даже с субсидией производителя»[118]. Возможно, мы знаем, как ответил бы сейчас мистер Балмер на вопрос «Какую одну вещь вы бы изменили в прошлом, если бы получили машину времени?»…
Apple с ее iPhone не выглядела серьезным конкурентном пионерам рынка мобильных телефонов. Одна модель по завышенной цене в тот год когда Nokia выпустила на мировой рынок 25 новых моделей во всех ценовых диапазонах: от дешевого и надежного Nokia 1200, ориентированного на развивающиеся рынки, до ультрастильного Vertu Accent Ferrari 1947 Limited Edition[119]. Функциональность этих моделей включала все самые свежие цифровые инновации: 3G, GPS-навигацию, фотокамеры 1,3 мегапикселя, видеозапись, электронную почту, музыкальные проигрыватели… Nokia определенно соответствовала ожиданиям инвесторов, которые считали, что именно она выиграет от развивающегося интернет-бума. В 2000 году рыночная капитализация компании достигла пика в $ 250 миллиардов, в 6 раз больше, чем было в то время у Apple. Рынок определенно верил в светлое будущее компании, о чем говорил коэффициент цена/прибыль 75[120].
Стратегические ставки Nokia были почти идеальными. Она одной из первых признала потенциал мобильного интернета, назвав его своим приоритетом еще в 1998 году. Компания была ведущей силой в развитии всех соответствующих отраслевых стандартов, таких как WAP, 3G или Bluetooth, и основателем консорциума Symbian – владельца самой популярной мобильной операционной системы в мире. Она поддерживала динамичную сеть альянсов со всеми основными игроками отрасли: IBM, Intel или Microsoft. Ее возможности в части дизайна продуктов были непревзойденными.
Конечно, никто не совершенен. Компания недооценила потенциал технологии Wi-Fi и предпочитала вместо этого Bluetooth, ссылаясь на его более высокую энергетическую эффективность. Однако ошибки такого рода были слишком незначительными, точно не угрожавшими катастрофой для компании с мировыми продажами в более чем 50 миллиардов евро.
Nokia была лидером в разработке всё более творческих клиентских интерфейсов в индустрии мобильных телефонов.
В действительности многие считали появление iPhone очень удачным событием для Nokia. Рыночная капитализация компании росла почти два года с момента появления ее конкурента-убийцы. Теория управления учила, что модный новичок будет продвигать спрос на мобильный интернет, от которого в большей степени выиграет такой опытный ветеран рынка, как Nokia. Это казалось совершенно логичным, продажи мобильных устройств и услуг Nokia подскочили в 2008[121] году. Тем не менее, именно в 2008 году Apple обошла Nokia в капитализации, хотя и с небольшим отрывом. Глобальный финансовый кризис снизил стоимость акций обеих компаний на сопоставимые величины. Это было несколько неожиданно, ведь у Apple было очень ограниченное предложение, с классическим «все яйца в одной корзине» элитных продуктов, в то время как у Nokia – портфель, сбалансированный по всем рыночным сегментам. В конце 2009 года начался всплеск акций Apple. С Nokia же стало происходить что-то не то.
На обложке отчета компании акционерам за 2009 год стояла ностальгическая фотография человека, просматривающего стопку виниловых дисков. Вероятно, намерение заключалось в том, чтобы противопоставить «технологии вчерашнего дня» инновациям компании. Но в ретроспективе картина приобретает совсем другое значение, похожее на пророчество: скоро продукты Nokia окажутся столь же устаревшими, как и пластинки 1960-х годов.
Финансовая же история под обложкой была далека от идиллической. Продажи компании упали с более чем 50 миллиардов евро в 2007 году до менее чем 41 миллиарда в 2009-м. Резко сократилась прибыль: с почти 8 миллиардов до 1,2 миллиарда. Предупреждающие знаки было невозможно игнорировать. Nokia определенно искала ответы на вызов. В этом ежегодном докладе упоминалось о некотором «укреплении портфеля продуктов» с девятью новыми моделями, но основное внимание было уделено сервисам. Финансовое приложение Nokia Money, музыкальный сервис Ovi, навигационная система NAVTEQ, – компания демонстрировала все признаки понимания того, что теперь контент, а не устройство, становится королем в мире мобильной связи.
Два года спустя, в 2011 году, отчет компании выглядел весьма похоже на поднятый белый флаг. Никаких визуальных метафор – простое изображение трех новых телефонов. Которые выглядели точно так же, как и другие устройства на рынке, и подозрительно напоминали «игрушку для фанатов стоимостью $ 500, которая никогда не получит значительную долю на рынке», – то есть конкурирующий iPhone. Финансовый отчет был катастрофическим, после некоторого увеличения продаж и прибыли в 2010 году компания достигла нового дна с операционным убытком более миллиарда евро. Ее бренд был пятым по стоимости в мире в 2009 году и 98-м в 2014-м. Мобильное подразделение было продано Microsoft в 2014 году всего за 7,6 миллиарда долларов, год спустя его активы были полностью списаны[122]. В 2016 году бренд был продан новой компании HMD Global, которая вернула на потребительский рынок модели с логотипом Nokia, однако объем их продаж даже отдаленно не напоминал цифр середины 2000-х годов. Материнская компания Nokia в начале лета 2019 года стоила почти в 9 раз меньше, чем на пике 2000-го года; ее капитализация была примерно в 30 раз меньше рыночной капитализации Apple.
Обратите внимание, что соотношение цена/прибыль Apple последовательно уменьшается, примерно до среднего уровня рынка. В этом есть предупреждающий сигнал: инвесторы больше не верят, что в ближайшие годы компания сможет наращивать продажи взрывными темпами.
Сравнительная динамика рыночной капитализации Nokia и Apple
Динамика соотношения цена/прибыль Nokia и Apple
«Как случилось, что все зашло так далеко?» Фраза Дона Корлеоне, героя фильма «Крестный отец», – вопрос, который бизнес-исследователь или менеджер должны задать себе о кейсе Nokia. Всего за четыре года бесспорный лидер рынка середины 2000-х годов, создатель ключевых технологий, законодатель моды в отрасли, уступает новичку, у которого мало опыта в сегменте, совершенно иной набор каналов продаж и стратегия ценообразования, сознательно исключающая большинство клиентов даже на продвинутых рынках. Как? Даже блестящая теория разрушительных нововведений, разработанная Клейтоном Кристенсеном, не дает ответа. Согласно его исследованиям, лидер рынка должен бояться небольших конкурентов, предлагающих дешевые продукты маргинальным клиентам, – примером могут быть персональные компьютеры начала 1980-х годов по сравнению с корпоративными мини-компьютерами и мэйнфреймами. Этой стратегии никогда не придерживались ни iPhone, ни последовавшие за ним устройства на Android, которые забрали большую часть доли рынка от Nokia. В 2007 году iPhone был дорогим, не очень практичным во многих аспектах и слишком изысканным для среднего клиента.
Теперь после того, как мы рассмотрели ловушки цифровой трансформации, мы можем яснее видеть, почему фиаско Nokia приближалось – если не было полностью неизбежно. Все началось с «ловушки успеха». Компания пожала буквально все плоды цифровой трансформации, а затем на какое-то время оказалась без идей о том, как развиваться дальше. Свою роль сыграло определенное техническое высокомерие (ловушка «Я – Стив Джобс»): она считала, что всё, что она производит, – лучшее из доступного на рынке. Это высокомерие не позволило превратить Symbian – крупнейшую в мировом масштабе мобильную операционную систему середины 2000-х – в реального конкурента iOS и Android, когда они привнесли совершенно новое понимание архитектуры, основанное на концепции экосистемы. Затем было довольно много попыток купить лидерство, но ни одна из них не стала успешной. Компания внезапно обнаружила, что наличие самой широкой в мире линейки мобильных телефонов, удовлетворяющей всем вкусам и социальным классам – «яйца в разных корзинах», – оборачивается не преимуществом, а недостатком в моменты, когда требуется сфокусированное видение и действия.
Если бы мы оказались на месте менеджмента Nokia где-то в 2006 году, с тем же самым объемом знаний о рынке, без доступного нам сейчас «заднего ума» (который делает умными абсолютно всех), скорее всего, мы бы попали в те же ловушки. Ловушки цифровых преобразований так опасны именно потому, что компании попадают в них, следуя самым логичным и разумным действиям.